统计与相关性分析

第3章　IS价值实现过程及其影响因素分析

基于评价的IS价值管理模式设计，除了IS价值管理与评价这两大理论基础，更需要从本质上了解IS价值是如何产生的，以及什么样的因素会影响IS价值的实现。“只有先明确理解IS的价值是什么以及管理人员如何提高IS的价值，价值管理过程才有真正的导向”^[1]。从IS投资到IS价值的实现，这中间并不是中空的，必然会经过IS设计、实施、应用等环节，也会受到IT人员的素质、领导的重视、企业文化等因素的影响。本章试图打开IS价值实现的黑箱，探索信息的价值源泉以及相关影响因素，为接下来IS价值管理的研究打下基础。本章首先分析了IS价值的主要特点及其构成因素，在对前人研究成果分析的基础上，分析IS价值实现过程和影响因素，并建立了价值实现过程与影响因素的集成模型。最后基于问卷调查的数据，对IS价值实现过程及其影响因素进行了分析与修正。

3.1　IS价值的主要特点及构成因素分析

根据第1章的概念界定，本书强调从整个企业的角度来定义IS价值，在一个较高的层次上，看IS项目所带来的价值与企业战略及企业原有的信息化基础进行匹配之后所带来的综合价值。但价值是一个有多重含义的概念，要明确地给出IS价值是什么，IS价值由哪些方面构成等并不容易。本节首先分析IS价值的主要特点，然后具体定义IS价值的构成因素。

3.1.1　IS价值的主要特点

IS价值具有战略依赖性、多面性、层次性、主观性以及时滞性等特点。

IS价值的战略依赖性。IS价值是IS应用的整体价值，它不是仅仅取决于项目本身所能实现的价值，更是取决于项目对企业整体价值的贡献度。IS对企业整体价值的贡献，与企业的战略目标、企业背景、行业特点、企业文化、组织行为等战略性因素密切相关。这些战略性因素不仅影响IS价值的创造与实现，而且，在一定程度上决定着对IS整体价值的判定尺度。

IS价值的多面性。IS价值的多面性与价值的多面性是相对的，从不同的角度分析，IS价值的多面性反映在不同的角度，如Marguerite在1999年提出了IS价值存在三个方面的含义，分别是：系统方面，由于系统的特征而给企业创造的价值，这类价值可以由准确性、响应时间、指令的语义质量和及时性等来衡量；用户方面，由于用户的特征而给企业创造的价值，这类价值可以由有效或无效地使用系统而导致的用户技能或态度的变化来衡量；经营方面：由于经营方面的因素，例如系统和企业目标的战略对应等给企业创造的价值，这类价值体现出该项目对实现企业目标的贡献程度。

IS价值的层次性。IS价值产生的深度具有层次性的特点。IS价值可以分为直接价值、辐射价值、权变价值三个层次。第一层次仅仅针对现有的IS，通过量化的成本效益分析或定性的用户满意度等对IS的价值进行测度，重点是已有IS的“当前价值”，也是最普遍理解意义上的价值评价，也是在这一层次上，价值与回报、效益、绩效等是同义的。第二层次辐射价值更充分地考虑了IS对组织其他因素的辐射效果和相互作用，Parker的四类价值分析途径价值链接、价值加速、价值重构、创新^[2]是分析这一层次的IS价值的代表，强调的是IS价值的全面性、深入性以及长期性。第三层次的重点是IS价值的战略性。对此，有专家评论说，“IS的价值评估，作为企业的一种意识，应该首先写进企业的‘愿景（Vision）’”^[3]。

IS价值的主观性。由于IS价值的多面性、层次性以及战略依赖性，不同的判断主体有着不同的价值判断。詹姆斯指出，评价者所获取的信息质量、事物的可控性、不确定性、评价者的风险承受力等因素都会造成对IS价值的不同理解。因此，从这一角度来看，IS价值不是一个客观的、标准的、可以在企业之间直接进行横向比较的概念。不同的个体由于不同的知识背景、立场所理解的IS价值也相差很大，甚至在不同的时间段IS价值也不完全相同。

IS价值的时滞性。IS价值的实现，特别是战略价值的实现，往往需要一定的时期，这导致了IS价值的滞后性。滞后期的长短取决于项目本身的特点，影响范围主要在操作层的小型系统的价值滞后期比较短，而ERP这类大系统，滞后期就相对较长。那么在评价价值时，收集数据的时间就要与滞后期相对应，否则不能真实反映IS的价值。事实上，一个企业总是会不断更新或改进已有的IS投资，那么在特定时间的IS价值也会随着投资的追加而不断变化。因此，IS价值不应该被看成是静态的，而是随着企业对IS理解的加深和IS角色的变化而不断演化。

3.1.2　IS价值的构成因素

IS价值的特点分析表明，IS价值是一个非常抽象的概念，但在以IS价值为导向进行的影响因素分析和管理模式研究中，必须把这一抽象的概念具体化，通过直观的、易于理解的形式把IS价值表现出来，才能在后期以此为导向展开后续工作。目前很多研究直接从操作层的价值，如提高工作质量、缩短产品开发周期、降低库存等一一列举IS价值的表现结果，但是，对于IS价值来说这是很难有穷尽的，而且，这也与“不同的IS项目所带来的IS价值存在很大差异”的原则相违背，国外一些学者尝试对IS价值进行较高层次上的分类，如表3．1所示。

表3.1　IS价值构成因素的不同研究结果

不过在这一层次上的分析还不足以支持价值的可列举性和可测度性，企业需要更直接、更具体意义上的效益数据。为此，一些学者从测度的角度提出了IS价值的分类，如IBM^[4]的五维图把IS价值分为提高管理有效性、技术有效性、管理效率、技术效率以及IS资源利用率；Norris从增加收入、加速收入、增加价值和减少成本四个方面度量IS价值^[5]；Mooney从IS的自动化功能、信息功能、变革功能三个角度去分析IS在战略层、管理层和操作层所带来的效益^[6]。另外还有一个较权威的IS价值分类来自于Gartner公司^[7]，包括：

·由于采用了新的工作方法而节约的费用：原来由人工完成的任务在自动化以后可以节约的费用、从数据合理化中节约的费用、流程的变化所节约的费用、机构改革节约的费用、从库存和其他生产要素中节约的费用。

·打破遗留系统节约的费用：避免了特殊化系统变动而节约的费用，如千年虫问题；由于无需对原有系统进行升级和维护而节省的费用；当企业需要附加模块时，无需重新开发，而是由供应商统一提供节约的费用。

·增加的利润效益，包括客户服务的改善、更加轻松进行扩大化和企业发展、制定更优决策。

从这些关于IS价值构成因素研究可以分析出，IS在以下几个方面的价值因素已经得到了普遍的认同：①对生产率的影响。②对用户的影响。③对竞争优势的影响。④对管理水平的影响。⑤对企业经济收益的影响。⑥对企业变革和创新的影响。不过最后要形成适合企业本身以及项目本身特点的、一系列多层次的价值构成，还要根据IS价值的主要特点以及实际的需要，对这六个方面进行进一步的调整。比如，在本书的实证研究中，把这六个方面的价值因素重新归入企业经济的有效性和组织的有序度这两大类中。

3.2　IS价值实现过程分析

IS价值实现过程是IS价值研究的一个重要内容。在各类研究IS价值的文献中，经常涉及IS价值的形成过程，以及影响IS价值形成的因素等。本书对主要的研究成果按时间顺序进行归纳和分析^[8]。

最早提出IS价值实现过程的是Trice ＆Treacy三层模型^[9]。该模型主要源自于一次对系统有效性测度的调查，调查结果发现IT使用（Utilization）是企业测度中的重要内容，IT只有被使用才能对组织的绩效产生影响，因此IT使用是IT投资与组织绩效间的重要干扰变量，不考虑IT使用是不可能在IT投资和组织绩效间得出清晰的理论路径的。1993年Lucas^[10]在此基础上增加了IT设计环节，他认为除了要有适当的使用过程，IT要在组织内产生价值，IT的设计首先必须与其要完成的任务相匹配，把IT价值实现的过程增加到四个，如图3．1所示。

图3.1　Trice ＆Treacy模型（1986）

1988年Weil又在IT投资与IT使用之间提出了IT转换这一环节，并提出了IT转换有效性的概念，特指把IT支出转化成为可以为企业提供价值资产的能力。组织绩效的高低不在于企业投了多少钱，而在于钱是不是花得有效。Markus^[11]在此基础上进一步提出，IT转换的有效性是由结构性因素（如公司大小、行业类型、竞争优势等）和内部管理过程（包括IT战略的形成、IT应用的开发、IT项目管理能力等）两个方面决定的。Markus认为并没有必要去测度企业转换有效性的高低，转换有效性更重要的意义在于如何把IT资产、影响企业能力的因素和组织绩效之间更好地进行匹配。因此，图3．2中用了“解释”一词，而不是直接的影响关系。

图3.2　Markus ＆Soh模型（1993）

1995年，Soh ＆Markus在该模型的基础上又提出了新的模型^[12]，把IT转换的有效性分为IT转换、IT使用和竞争性三个过程，更加具体地解释了IT投资与组织绩效之间的关系，如图3．3所示。

图3.3　Soh ＆Markus模型（1995）

集成上述有关IS价值实现过程模型的研究成果，本书认为，暂且不考虑那些影响IS价值实现的因素，IS价值实现过程包括最早的投资分析、项目计划、项目执行以及后期应用维护等这几个阶段。但从现实来看，IS项目在后期往往不断地被更新、升级、集成等，因此，IS价值的实现过程并不仅仅局限在IS项目建设的生命周期，而是贯穿于IS项目存在的整个生命周期，是这几个阶段持续的循环过程，如图3．4所示。

图3.4　IS价值实现过程

投资背景分析阶段，主要是指企业环境分析、可行性分析、评估等内容，主要回答企业是否需要投资、应该投在哪里等投资前需要明确的问题。项目的计划阶段，项目的计划包括方案的设计与项目实施或项目管理的计划两个方面，后者在很多时候也被归入项目实施阶段，本书按计划与执行分开的原则，把它归入项目的计划阶段。项目的执行阶段，主要是指具体执行方案设计和项目实施计划的过程，一般来说IS项目的执行至少包括业务流程模拟、系统开发确认和系统转换运行三个步骤。项目的应用阶段，在系统正式转换后，需要对项目执行结果进行终期评价，但项目建设并不因为实施结束而结束，后期还有不断的应用效果跟踪、维护更新，甚至存在重新规划推倒重来的可能。需要持续地补充投资和计划，根据外部环境的变化不断调整项目的目标和范围，循环整个建设过程实现IS价值。

3.3　IS价值实现的影响因素分析

IS价值实现过程模型的分析重在强调实现的过程，尽管在某些模型中也提到了影响IS价值实现的激励因素和障碍因素，但更多只是提一个概念，并没有系统指出具体构成激励因素和障碍因素的细分因素。不过这一方面的相关研究众多，我们完全可以借鉴其他研究者的研究成果总结影响IS价值实现的因素。

如2001年，Severance^[13]对280名高级经理进行调查，询问阻止企业实现IT投资预期的各种目标的主要原因有哪些？Severance把受调查者所提供的答案以及所调查的研究进行综合，把IT的建设过程看成企业组织变革的过程，在这变革的过程中，主要是企业传统、当前条件、建设过程及缺乏目标这四个方面会对整个IT建设过程形成障碍因素，如表3．2所示。

表3.2　实施IS的主要障碍

Gartner^[14]也曾经发表过很多关于IT/IS投资的关键成功因素、阻碍因素的研究报告，如Gartner的一研究人员认为缺少管理层的投入、管理战略没有驱动流程的再设计和实施、对所需资源和时间估计不足、没有合适的项目团队、基础数据准备不充分、对新系统文化的拒绝、培训不充分这几个方面是导致IS项目不成功的主要原因。Andrew^[15]提出ERP实施成功的七大要素：强调基础的活动、雇用有经验的项目经理、让供应商积极参与进来、保持对项目的控制、重新考虑各部分功能及其实施的优先级、如果需要重新设定期望值、清晰地定义战略性和技巧性的接口便于后期的扩展。其中最全面的分析是由Robert^[16]所提出的，从管理、人员、软件和项目四个方面去考察如何提高IS实施的效率，其结果如表3．3所示。

表3.3　Gartner的IS实施影响因素

日本的学者Akatsu^[17]认为IT投资的价值链存在四个点，分别是，信息对管理的影响、IS对经营管理的影响、用户的素质以及IS员工对系统的支持。那么从不同的点考虑整个价值链可能存在的障碍因素，Akatsu提出如图3．5所示的框架。相对以上两个模式，该模型还考虑到信息以及IS对不同企业所发挥的不同作用，如对于餐饮服务业来说，信息的价值就要远远低于银行在金融业中的重要性。

图3.5　Akatsu模型中IT投资价值的障碍因素

当然除了这几个比较系统的研究外，其他还有一些非模型化的研究结果，比如Bingi^[18]认为对IS成功实施构成威胁有十大风险：变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理薄弱、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变化管理计划、没有以流程为本以及信息概念脱节等。国内有学者^[19]把关键成功因素总结为：高层领导重视和全力支持、基础数据的准确性和时效性、建立强有力的项目小组、人员的培训和学习、软件系统及其供应商、公司需要建立配套的管理制度、外部咨询顾问、沟通协调能力、企业的经济因素、建立完善的项目管理程序十个因素。Robert（2002）^[20]在基于KPMG的一次IS项目失控的调查结果上，提出导致项目失控的主要原因包括没有指定的项目目标、拙劣的计划和评估、采用新技术、缺乏或根据没有项目管理方法、团队中缺少资深人员、供应商的低劣表现以及效率四个方面。Alina^[21]提出了价值实现过程中存在的产业、组织、资源、知识、使用程度共五个方面的障碍因素。

另外Meyerson^[22]的研究尽管不是专门研究IS价值实现的影响因素，但其关于价值实现的三个途径的分析可以有效补充以上研究成果。他认为IS价值分别来自于IS项目的实施、日常的应用和创新性的使用三个途径，不同的途径对最终价值贡献是不同的。大部分的企业会把80%的资源用于实施过程，日常的应用过程占18%，不到2%的资源会花在如何创造性地利用IS为企业获取竞争优势上。尽管实施的过程是必需的，而且是其他两个途径的基础，但其创造的价值却远远不如其他两条途径，因此，Meyerson强烈建议企业通过优化在三条途径上的资源分配提高IS的整体价值。该模型最大的贡献在于提出创新性IS应用这一概念，如图3．6所示。

图3.6　Bram Meyerson模型

从IS价值实现过程的角度对上述影响因素进行重新分类，那么从事前的角度看，企业固有的一些条件，如企业文化、现有资源、信息化基础等都可以作为企业固有因素归入投资准备阶段所考虑的内容；而对计划构成影响的主要是企业战略对应、关键需求、竞争等因素；在IS执行阶段比较复杂，除了本身管理的过程，还要考虑企业变革的配合；最后还有一些因素是影响事后的IS应用过程，总结如表3．4所示。

表3.4　影响IS价值实现的因素分类

3.4　IS价值实现过程及其影响因素的集成模型

综合以上IT（IS）价值实现过程以及影响IS价值实现的因素分析，对IS价值实现过程需要经历哪些环节、可能涉及哪些变量有了比较清楚的认识，我们可以把这些环节和变量用鱼骨图整合为一个统一的理论模型，更全面地认识IS价值的实现，如图3．7所示。从图中可以看出，有太多的因素可以影响到最终IS价值的获得，IS投资与IS价值之间不可能存在正比关系，一些企业领导所期望的“投入10万元就要产生100万元的价值”等理解是不完全科学的。

图3.7　IS价值实现模式中的环节与变量

首先，除了传统意义上的IS投资外，企业固有的特征如企业IS的建设能力、可利用的资源、企业的信息化基础、企业文化对IS的接受度，都会直接影响到项目实施的效果以及IS应用的效果，进而影响IS价值；我们把这些因素称之为企业固有因素。另外，事前的IS设计方案过程中是否考虑到与战略相匹配、IS是否投资到企业的关键业务等因素好坏，对接下来动态的价值转换过程和获得过程是至关重要的。

其次，要创造价值就必须管理价值，而且不同的管理水平导致的价值差异非常大。在IS实施过程中，涉及复杂的责任与激励管理、风险管理、变化管理以及传统的时间控制、成本控制等项目管理职能，企业的项目管理和执行能力直接决定了IS的投入转换为价值的程度。另外，多位作者（Mckay，Mooney）提到IS实施过程中要有相应的组织变革、流程调整、基础数据的配备以及其他的补充性投入（Davern），我们可以归入为IS项目实施过程中的组织配合，与项目管理一起完成IS价值的创造过程。

但IS在结束其价值的创造过程后，实际上对企业来说并没有获得价值，只有把已经实施好的系统运转起来，按IS所设计的那样应用于各关键业务，实际解决企业问题，才算真正发挥价值，在我国大量已投资已建设的IS项目最后没有被用起来的现象并不少见^[23]。我们以Meyerson和Akatsu的理论为基础，把影响IS应用价值的因素分为创新应用、IT组织管理、用户的接受度三个方面。

3.4.1　企业固有因素

IS价值实现的固有因素是指影响IS投资转换效率以及企业应用IS获得价值能力的企业因素，这些因素不像IS投资，由于不是IS价值实现过程的必要条件，很容易为企业所忽视，忽视的结果是造成许多不可见的成本，间接降低IS的价值。

建设能力：世界银行在总结投资经验时把实施机构的能力列为项目保持成功的首要因素^[24]。IS项目尤其是如此，IS项目的本质是将先进的管理理念通过IT的方式实现，先进的管理理念要取得成功，关键是看企业能不能吸收并通过IT固化这些理念，也就对企业自身的建设能力提出了要求，与文献中所提到的IT转换有效性有类似之处。Cisco公司总结其信息化成功经验时提出，“企业建设能力就绪度”是三大关键成功因素之一，Cisco认为企业建设能力就绪度包括企业的领导、管理、组织能力和技术四个方面^[25]；分析信息化项目建设的特点，可以初步概括出我国企业的建设能力应该包括领导团队的支持能力、管理与控制的能力、持续发展的能力、员工创新与合作的氛围、项目小组的工作能力这五部分^[26]。

在项目正式启动前对建设能力进行评估，一方面可以帮助企业确定是不是有能力实施项目，可以把项目实施到哪种程度；另一方面了解自身在能力方面的欠缺，可以有针对性地加强和培养，提高IS价值的实现程度。但企业建设能力的形成是一个逐步积累的过程，并不能一蹴而就，需要逐步积累IT实力。

可利用资源：可利用资源对IS实施过程的影响是显而易见的，企业是否拥有实施系统所需要的基础设施、人力、物力、财力、时间以及软资源，如领导的重视度、员工对系统的态度、企业的管理基础等，直接决定了IS投资的大小，也决定了IS项目的可行性和未来的成败。有很多企业不顾自身的实力，在信息化方面冒险一搏，不仅不能成功地通过信息化改善企业现状，甚至还有可能导致企业一蹶不振。这也体现了IS领域的一句老话“企业信息化只能锦上添花，而无法雪中送炭”。关于这一点，似乎很容易做到，但很多企业信息化失败就源于对自身没有足够的认识，我国ERP专家王玉荣说过“失败的项目往往是那些仓促上马的项目，目的明确、各方面条件成熟的ERP项目一般都能顺利上线”。

信息化基础：企业的信息化基础是非常广的概念，包括企业信息化规划、基础设施、当前的IS应用等与信息化建设相关的基础，都可称之为信息化基础。在现阶段企业进行IS项目的建设，一般都不是在白纸上画蓝图，多多少少有一些信息化应用历史，那么企业所积累的信息化基础是否与待建IS项目合拍，对于IS项目价值的实现就会产生很大的影响。把某一系统的价值发挥到最大和把IS组合的价值发挥到最大之间是有冲突的，信息化基础有可能非常有利于待建IS项目价值的发挥，也可能加大待建IS项目的难度。在开始实施IS项目之前，对企业现有的信息化基础做比较深入的了解，从整体的角度保证IS项目价值的实现，并尽可能为未来IS项目实施做正面的积累是非常重要的，这也是John认为企业IT价值得以实现的重要途径之一——新系统与老系统进行组合的价值^[27]。但总的来说，信息化基础是既成的现实，很难去改变或推倒重来，因此，在评价IS项目价值过程中，要考虑到信息化基础对IS最终价值产生的影响。

企业文化：在IS建设过程中，文化对实施的顺利与否必然产生影响。企业文化影响IS价值实现的原因在于：①企业文化保守或者对变革有抵触思想，不能快速接受与适应新的管理方式。②现有的政策与企业规则抵制变革，在制度上阻碍了新IS的实施。③协作伙伴之间的可信任程度不高，信息化项目的顺利实施需要企业的所有员工抱着互相合作的心态来完成，而不是守着自己的那一块不放。但由于企业文化是根深蒂固的，很难在短时间内改变，只有在实施过程中注重管理的技巧，如进行变化管理、鼓励合作等来达到改善企业文化的目的。

3.4.2　IS设计

企业固有因素的分析是IS设计的基础，保证了IS设计能够基于企业目前现有的特点针对性地提出解决方案，但除了企业特征之外，IS设计方案还要考虑到企业战略与IS战略的匹配性、企业的各类需求、面临的竞争因素等，是一个非常复杂的过程。

企业战略与IS战略的匹配度：战略清楚地描述了组织要向什么方向转变、选择什么样的业务、达到何种目标以及其如何来服务所在的市场建立可持续的竞争优势并创造价值。这些指引对于在IS价值实现过程中统一思想、发挥集体的力量和智慧起到非常关键的作用，IS后续的设计和实施必须和战略紧密对应来使得公司可以实现它的目标。

Davenport在对五十几家企业IS应用进行研究后，非常肯定地提出一个观点是，“从系统中获取最大价值的公司，是那些从一开始就首先从战略和组织方面考虑的公司”^[28]，也就是IS实施前需要考虑的战略匹配问题。匹配是一个双向的过程，企业的战略指出了IS的战略目标，可以避免盲目地对IS项目进行投资；同时，“企业能够做什么取决于IS能做什么”，企业战略又要求考虑信息技术对企业业务发展的影响和支持作用，IS将会支持、刺激企业目标，并使之成为可能。IS与企业战略之间相互作用、相互关联和相互适应的匹配度将影响企业获取竞争优势的能力。另外，企业的战略对确定企业认为什么是有价值的时候是根本因素，换句话说，战略匹配度还体现在IS价值评价准则的确定上，判断IS所带来的影响中何为价值的标准。因此，从这两方面来说，循环反复地明确企业战略和IS项目的战略目标对于指导IS的实施、发挥IS的价值是非常关键的。

企业的关键需求：了解需求的过程也是对企业现状进行诊断的过程，需要对公司的组织环境做一个详细的评价，并使企业对推动IS项目的一些现实情况有清晰的认识。需求分析有很多种，包括企业当前的需求、行业或企业的特殊需求、战略需求等，IS设计要能抓住最关键的需求进行投资，才能保障IS投资有足够的回报率。《泡沫破灭后的信息技术》^[29]指出，在应用IT方面表现最为成功的公司采取的五项行动中，有两项是与IS设计中的需求分析相关的，分别是：①将IT投资于对降低生产力影响最大的互动成本中。^[30]领先企业对其从事的产业的特定生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计划上投入大量的IT，IT投资因而能对经营创收和利润产生重大的实质影响。Willcocks②同样也提出只有把IT投资到那些能为企业带来价值的流程上，IT的价值才有可能最大化。IS设计能否找出本行业以及本企业的关键需求，有针对性地提出解决方案，在某种程度上已经限定了未来可能的IS价值。

竞争环境：Soh模型和Mooney模型都提到了竞争环境对IS价值实现过程的影响，作为对企业影响最大的外部因素，竞争环境甚至有可能决定了企业未来的战略方向。IS是企业应对竞争的主要手段之一，那么对竞争环境特别是企业的竞争优势和劣势进行详细分析，并在IS设计过程中充分考虑不同的机制，可以使得未来的IS成为获取竞争优势的工具。Remenyi等^[31]曾经提出在差异化竞争战略、集中式竞争战略、成本领先竞争战略下，IS关注的重点有很大的不同，如差异化战略下，企业更多考虑通过IT提高产品的创新性、改善营销渠道、提高售后服务的满意度等。而在成本领先战略下，IS的应用基本都集中在减少成本的领域，尽可能减少人员、缩短生产周期、提高设备利用率等。竞争环境对IS的影响是长期的，不仅IS设计时要考虑，IS实施和IS应用过程也需要响应竞争环境的变化，及时改变策略和方向进行响应。

下面这些问题将会帮助我们研究竞争环境：是哪些现实情况迫使我们要改变？我们所面临的外部环境和市场发生了怎样的变化？我们与同业和竞争对手相比，总体的财务状况、市场地位和运营绩效表现如何？为什么我们选择改变我们现在所做的一切？从中可能获得什么样的利益？现在的市场需要、竞争威胁和行业管制是怎样的？在竞争上我们的强项和弱点各在什么地方？公司文化和业务环境在哪些方面限制了这些备选战略？

3.4.3　实施计划

在传统的评价理论中，高层人员把IS投资作为黑箱考虑，仅仅关心投资收益率，却忽略了必要的管理投入所能带来的收益——或是不当的实施管理所造成的成本。实际上，打开IS项目实施过程这一价值转换的黑箱，可以发现有很多建设过程中的管理活动可能会对未来的IS价值产生直接的影响，表3．5列举了部分内容。

表3.5　实施过程中的管理与IS价值^[32]

暂且撇开常规的项目管理活动，如项目计划、成本控制、时间控制等对IS价值的影响，有三类活动对IS价值影响非常大但却没有引起足够的重视，分别是责任与激励管理、变化管理和风险管理。

变化管理：IS项目的实施过程也是企业变革的过程，变革的过程就必然涉及减少变化带来的冲击变化管理的过程。变化管理是指将行为科学原理应用于变化过程的决策规划、执行和评价阶段的过程，其目的在于通过考虑变革中人的因素，显著地提高项目成功实施的可能性^[33]。变化管理理论认为组织是由人、过程、技术、程序和结构组成的复杂系统，组织中任何一方的变化都会在其他方面引起波澜。无论如何，企业总要付出点什么，或者是投入资源以减少组织对项目实施的抵制，或者是花更多的钱用于“治疗”由于强烈抵制和采用新系统之后产生的糟糕结果，选择前者，即变化管理，应该是防止价值流失的重要保障之一。

风险管理：风险管理的重要性是不容置疑的，也是因为其重要性，无论在项目管理中，还是在其他管理中，都是被强调的重点，同样由于风险管理对IS价值实现的重要影响，也成为EVM关心的重点。风险是实际的输入变量和输出结果与预先预计值出现偏差的可能性（Correia，1989）^[34]。而风险管理是指“识别威胁的存在，根据其来源判断其后果，并用经济的方式采取修正，将不利的后果控制在一定范围内的科学和艺术”（McGaughty，1994）^[35]。风险管理的实质就是识别风险、筛选风险、控制重点风险，并最终降低风险。Turner认为有效的项目管理通过两种途径降低项目风险，其一是建立项目模型，通过详细设计和计划使原有的不确定性最小化；其二是实施项目战略，使得团队能更好地对发生的偏差做出反映。因此，风险管理与责任与激励管理、变化管理一样都是在IS设计的过程中就被计划或定义，而在项目管理过程中具体执行，而事先计划的过程需要项目人员通过提前管理的方式实现。

责任与激励管理：为了获得价值，不仅要对价值做出定义，形成计划以实现价值，还要知道由谁来负责（Thopy，1999）。企业进行IS设计时，与价值链相关的活动应该被清晰地定义出来，然后把相关的责任分配到有能力完成并且有责任感的个人或部门中去，并通过激励体系进行激励以确保这些活动真正被执行，这就是责任与激励管理的最终目的。如果为达到某一价值的某项责任没有被分配到那些可以让IS产生价值的个人或部门，项目价值产生的概率就会很低。责任与激励管理是确保价值实现的重要手段。

3.4.4　组织配合

组织配合，也称之为补充性投入，可以进一步提高项目管理的效率、改善IS实施的效果，就像放大镜一样，放大了企业IS的商业价值^[36]。比如说IS要把所有的客户信息集中管理，但客户信息基本都控制在每个销售人员手里，销售人员不愿意把这些信息共享，企业制定一项规定，按系统内的客户信息数量和销售业绩同时进行考核，不仅收集到了所有的客户信息，还激励销售人员寻找新的客户。尽管组织配合本身并不创造价值，但没有组织配合，IS的项目管理所产生的价值可能会非常有限，根据Mooney模型、Mckay模型，我们把组织配合分为组织与流程调整、数据的配备和其他因素三个部分。

组织与流程调整：组织调整包括很多方面，作为IS实施过程中配套的组织调整，既可以大到组织结构甚至组织范围的调整，也可以小到一项制度的变更，可能会涉及企业的各个层次，也有可能完全不需要做任何调整。主要取决于项目范围、项目管理中的需要、企业的管理基础以及企业对本项目的期望值，尽管有很多作者都提到组织调整是促进IS价值产生的重要因素（Davenport，1993；Mckay，2000），但也有一些文献^[37]强调，为了保证项目的顺利实施，不至于对员工造成过大的冲击，业务流程再造和组织调整的动作不宜太大。因此，流程改善和组织调整，如果运用恰当，那么是催化IS价值产生的重要因素，但过少或过多都有可能对项目带来不利的冲击。

业务流程是IS价值获得过程中不可或缺的媒介，IS的价值有很大一部分是通过改善流程的质量、流程的效率等体现出来的。IS不仅是简单地加快、规范或理顺现有的企业业务流程，很多文献都强调IS最大的价值体现在基于IS的流程重新设计^[38]，将流程改善与IS结合会带来巨大的价值。但流程的改善与再造是充满艺术的行为，首先要了解现有企业流程以及现有IS的基本原则——特别是它的长处和短处，这样才了解能够帮助管理者更合理和系统地，而不是情绪化地进行企业流程改善或再造；其次才是依照战略对应的原则对现有流程进行适当的改善与再造。业务流程改善或再造作为当前的研究热点，有大量的文献可供企业参考。

数据的配备：数据是系统运转的最基本条件，根据本书作者的小样本调查，几乎每家企业在实施IS过程中，或多或少碰到由于基础数据不足或质量不高导致部分功能不能使用的情况，对于管理基础薄弱的中国企业来说，这方面的问题尤其明显。曾有一些咨询公司建议，在实施IS之间不一定要BPR，但一定要对系统的关键数据进行梳理。技术是贬值的，但数据是增值的，如果企业能够在IS实施过程中配备有条理、完整的数据，无论是项目时间还是项目成本或是最终效果上都会有非常显著的影响。

其他因素：组织配合相对来说是比较琐碎的，包含的子因素比较多，我们把上述两方面称为较大因素之外，但同样是为保证项目顺利实施所需要的其他事项称之为其他因素，这些因素与上述两个方面一样，也对IS价值实现产生很大的影响，但因为比较琐碎而且不同的项目所对应的因素不同，故无法进行系统的分析。一些早期研究影响IT效果的企业环境因素（context）的文献^{[39][40][41][42]}认为，早期的培训、投资的系统性、相关的外部咨询以及协调、IS在组织中的地位、IS部门与业务部门的关系、IT服务供应商的管理技巧等都会影响到IS在企业中的应用价值。这些因素对于降低IS价值转换中的风险、突破管理性障碍等起到了非常重要的作用。

3.4.5　积极应用

经过IS价值的创造过程，IS投资与前提因素结合已经转换为可分配的价值，接下来就是看IS应用能否把IS的价值充分发挥出来，真正获得价值，IS应用阶段在价值实现过程中的重要性同样不能忽视。不过由于IS应用的常规性和长期性，以及不存在明显的增值性和规律性的特点，很少有也很难对如何提高IS应用效率或从IS应用中获取更多的价值进行研究。IS应用是指IS根据设计的系统功能进行日常运行的过程，主要考察的是各功能是否被利用，利用的程度如何，如Delone对IS成功模型的研究^[43]。尽管IS应用的价值在很大程度上取决于系统设计的好坏，如界面的友好性、系统的稳定性等，但在日常运行过程中，IS组织与管理以及用户的接受程度也是影响常规应用的主要因素。

创新应用：基于IT的创新应用1985年波特^[44]就提到过，创新应用是指寻找新的方法挖掘IS的商业价值，如电子商务模式的创新、合作伙伴之间的协同商务等，是一个比较综合的概念，与IS实施过程中的组织调整或流程改善相比，创新应用是基于对现有成熟技术的理解之上的管理创新，而后者更多是管理理念与技术的协同。创新应用带来的价值往往是非常显著的，如Venkatraman^[45]把基于IT的组织变革划分为五个层次，包括局部应用、企业集成、流程再造、业务网络重构、业务范围重构，越高层次可能的价值就越大。但创新应用的过程往往都是非正式的、机会性的、不易管理^[46]。企业应该尽可能地通过额外的资源分配最大化创新应用的概率，让创新应用的比例逐渐增加。

IS组织与管理：任何IS都不是完美的，IS在实施过程结束后，在应用过程中还将会出现各种各样的问题，需要一个常设机构进行协调和管理。企业常规的IS组织与管理要为用户日常的使用创造足够的条件，包括使用中的规章制度的建设、各部门发生冲突时的协调作用、对系统的维护和升级等，另外还有对自身建设能力的积累。不同水平的组织与管理对最终IS价值实现造成的影响是非常大的，如能否有机制保证快速地发现系统的BUG并组织人员进行修改。

用户的接受程度：用户对系统的接受程度包括两方面，一方面是能力上的接受程度，即用户是否受到足够的培训，对该系统的各个方面都已经熟悉并完全接受，有能力使用该IS；另一方面是心理上的接受程度，取决于用户对IS的认识以及使用IS过程的责任感，对IS不正确的认识会使用户拒绝使用系统，即使他们完全有能力使用^[47]。比如用户明明知道怎么收发E－mail，但就是不愿意打开信箱去读信，或者是读了但不愿意回复。后者的这种抗拒心理或者说不愿意改变现状的心理需要通过各种途径进行克服，而不仅仅是通过培训。

3.5　IS价值实现过程及其影响因素的调查分析

为验证企业IS价值实现过程特别是各影响因素（见图3．7）等假设的准确性，以及确定各因素在企业实际信息化过程中不同的重要程度，本书选择了IT咨询公司的实施顾问作为主要调查对象，对IS价值实现的影响因素进行调查。

3.5.1　调研设计与数据收集

选择IT实施顾问而不是企业IT主管作为调查对象，主要是出于以下几个方面的考虑：①接触过多个项目，对IS价值实现过程有足够的认识和经验。②比较客观地分析导致系统成功或失败的原因，而企业IT主管由于利益问题不一定能说明实际情况。③与作者在同一行业，熟识度高，做调查相对来说可保证回收率。不过以IT实施顾问为调查对象可能无法全面跟踪IS价值实现的全过程，本书主要通过电话访问进行补充。

为简化问卷及事后的分析过程，本书选择ERP为IS项目的典型，根据IS价值实现过程的构成框架所涉及的指标变量，采用多项选择、Likert五点量表、专家打分法及自由回答问题等多种方式的组合设计了问卷调查表（见附录），问卷先在MBA学生中进行了一定的预测验。预测验发现，被调查者对五大因素的理解差异比较大，因此在问卷的后期发放过程中，在邮件中附加了对五大因素的详细解释。

经过调整后，以上海市知名的IT咨询公司如SAP、普华永道、埃森哲、汉普、汉得的咨询顾问等为主要调查对象。调查主要采用E－mail的方式，陆续向上述企业的200余名咨询顾问和实施人员发出了问卷表，通过电话确认，到2002年9月共回收问卷74份，其中有两份问卷的答题者作为实施顾问的工作年限不到半年，作为无效问卷处理，因此整体有效回收率为36%^[48]。从问卷回答者的资历看，平均工作年限为4．4年，作为ERP咨询顾问的平均工作年限为3．1年，平均实施ERP项目的数量为3．6个，因此问卷回答的有效性和可信度较高。

3.5.2　基础数据分析

94．4%的有效调查问卷都认同ERP价值实现过程要经历投资分析、项目计划、项目执行以及后期应用维护这四个阶段，但认同之外还有人提出不同的分阶段法，如汉得公司^[49]的五阶段法（前期准备、系统分析、系统配置、系统实施、评价及维护）、SAP的四点论（标准流程设计、基础数据准备、系统开发或系统配置、系统上线^[50]）、艾旺的五阶段^[51]（需求分析、SOP设定、SOP实施、上线、试运行），但这些分类更多是具体实施过程中的分类，从本质上与本书所提出的价值实现过程是类似的，因此，可以说明本书关于IS价值实现的四阶段法基本正确。

关于ERP价值实现过程是否为循环的观点，72．2%的人认为基本可以接受，维护过程中某些较大的投资都可以归为这一类循环；19．4%的人认为下一次循环一般来说代表新项目的开始，又会重新经历这一阶段，不能认为是循环；6．3%的人回答不清楚。

从五大影响因素整体的调查来看，IS的价值能否实现，28．7%是由企业固有的因素决定的，26．4%取决于组织配合的程度，实施计划的好坏占到14．4%，而IS方案的设计和积极应用分别是11．3%和9．5%，剩下的9．7%是其他的一些不可控因素，不存在特别明显的哪一因素重要、哪一因素不重要的情况，因此，可以推论IS价值实现过程中的五大影响因素对IS价值实现都有比较重要的影响。另外，这一结果也表明在咨询顾问看来，企业自身的因素是决定ERP成功与否的主导因素，不过这仅能代表ERP咨询顾问的观点，如果对被实施的企业进行调查，相信结果还会有较大的差异。

3.5.3　统计与相关性分析

对各影响因素的子因素进行5级打分后，通过SPSS计算可以统计出一些直观易懂的描述性结果。

（1）企业固有因素。企业固有因素的调查结果如表3．6所示，从表中可以看出IS建设能力是最为被关注的，而信息化基础反倒没有想像中那么重要，毕竟实施ERP的最终目的是为了改善信息化基础。但企业固有因素的重要性要远远高于其他几个影响因素的重要性，这在某种程度上也表明实施顾问对企业自身因素的重视。

表3.6　企业固有因素子因素排序

（2）IS设计。IS设计涉及方案的整个形成过程，从理论上分析该过程应该是非常关键的，但从调查的结果来看，由于目前ERP系统大多为商业化软件，特别是我们的调查对象均为ERP实施顾问，IS方案设计的重要性就不是那么明显了。在这些实施顾问看来，ERP的功能已经如此之强，不同设计也可以实现企业的需求，如表3．7所示。

表3.7　IS设计因素子因素排序

（3）ERP的实施计划因素。ERP的实施计划对于整个项目的执行是非常关键的，表3．8的调查结果表明项目管理、风险管理仍是重中之重，而责任与激励管理、变化管理等作为较新的概念，在业界的认知度并不高，因此，其重要度得分就没有前两者高。

表3.8　企业IS实施计划影响因素子因素排序

（4）组织配合因素。组织配合的问题在电话访谈过程，是ERP实施顾问最为关心的一个问题，以他们的观点来看，如果一个项目领导重视、员工配合、项目管理方法得当，其他的困难大多是可以克服的，特别是在组织与流程调整过程中员工的配合程度，其效果尤其明显，如表3．9所示。

表3.9　IS执行影响因素子因素排序

（5）IS积极应用。由于ERP实施顾问往往都不会参与后期的应用，因此就整体而言后期的积极应用的重要性排名并不是很高，但通过电话访谈以及作者本人的实践，实际上ERP上线之后，只是保证设定的功能已经可以实现，但企业往往要一个功能一个功能地逐步应用，先把那些要求不高、影响不大的功能先用起来，难度大的以后慢慢来，因此企业能否积极应用实际上对ERP价值影响是非常大的，但这一点无法在调查中体现出来，如表3．10所示。

表3.10　IS积极应用影响因素子因素排序

（6）相关性分析。根据问卷结果统计，72位咨询顾问共提供了97家企业的评价意见，其中国内企业包括国有、民营和私人企业共53个，合资企业24个，外资企业20个。以100分为满分，咨询顾问对各个企业的五大影响因素及ERP预期价值实现程度的评价结果，如表3．11所示。从表中可以看出，三类企业之间差异最明显的是企业固有因素和IS积极应用两个方面，而IS实施计划基本不存在区别，不过国内企业与外资企业之间ERP预期价值程度差距也非常明显，相差10分以上。

表3.11　不同企业的ERP预期价值实现程度统计

注：＊包括国有、民营和私人企业。

对97个企业的数据进行相关性分析后，如表3．12所示，可以发现这五大因素与最终ERP价值实现都是显著相关的。相关性结果的排序与刚开始各因素重要性的排序存在一定的差异，可以把两者结合起来看各影响因素对ERP价值实现的贡献度。

表3.12　IS价值影响与ERP预期价值实现程度相关度分析

续表

注：＊＊Correlation is significant at the 0．01level（2－tailed）．

3.5.4　调查分析的总结

以上调查结果表明，尽管各个因素包括各个因素下面的子因素重要性都有所不同，但五大因素与最终的IS价值实现之间都存在显著的相关关系，而且通过人工地排除某些干扰因素后，应该说本书所提出的IS价值影响因素还是较为正确的，可以指导后续价值管理的研究。

由于本次调查的目的只是为了验证IS价值是一个小样本的简单调查，只需要描述性的统计结果与相关性分析即可满足研究的目的，因此，后期没有对数据进行深入的回归分析。但这些数据完全可以为其他研究目的提供服务，如五大因素之间是不是完全独立的关系，如果不是独立的，那么各因素之间以及与最终IS价值实现之间的结构性路径关系如何都是可以进一步分析的。

本次调查的不足，首先，在于调查对象主要以上海市的咨询顾问为主，被实施的企业主要以华东地区为主，因此，调查的结果仅能反映华东地区的现状，难以代表全国的情况。其次，在国内咨询顾问的数量还不算很多，而且作为个人调查，要取得咨询顾问的E－mail地址或通讯地址比较困难，很难展开全面调查。另外，本次调查主要从咨询顾问的角度看IS价值实现的影响因素，仅能反映咨询者的判断观点。在后续研究中，还将以应用企业为调查对象，从企业的角度进一步研究IS价值实现影响因素的问题。

3.6　本章小结

从IS价值的构成因素来看，一般都会有以下六个方面组成：①对生产率的影响。②对用户的影响。③对竞争优势的影响。④对管理水平的影响。⑤对企业经济收益的影响。⑥对企业变革和创新的影响。但要最后形成适合企业本身以及项目本身特点的、一系列多层次的价值构成，还要根据IS价值的几大特点，从这六个方面进行进一步的加工和调整。

IS价值实现至少需要经历IS投资背景的分析、IS的计划、IS执行、IS应用四个循环的阶段。影响IS价值实现因素的文献综述表明，在IS价值实现的各个阶段，有很多因素可以影响IS价值的实现。分别是：

·企业固有的特征：包括企业IS的建设能力、可利用的资源、企业的信息化基础，以及企业文化与IS的匹配性；

·IS方案的设计：包括是否与战略相匹配、IS是否投资到能为企业带来价值的关键业务，是否考虑到竞争环境等；

·IS实施计划：涉及监控变量的定义、责任与激励管理、风险管理、变化管理的计划等；

·组织配合：包括相应的组织变革、流程调整、数据配备以及其他的补充性投入；

·IS积极应用：最主要的三个因素是IS的创新应用、IS的组织管理和员工的接受程度。

关于IS价值实现过程及影响因素的实证分析表明，该模式的提出得到大部分实施顾问的认可后，可以作为未来IS价值管理的分析基础。

【注释】

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[8]保持了原文中IT、IT商业价值、组织绩效等词汇，与本论文IS价值主题不完全一致，但可以作为很重要的参考。

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[48]因为这一部分实证研究目的只是验证本文所提出的IS价值影响因素的准确性，研究目的相对简单，为了提高问卷的回收率和数据利用率，所以没有严格按照调查统计的信度分析进行问卷的精度及有效性论证。

[49]www．hand．com．cn

[50]Thomas Curran，Gerhard Keller，Andrew Ladd，SAP R/3：《业务蓝图——理解业务过程参考模型》，人民邮电出版社，2000年版。

[51]www．ilchina．com