时尚供应链的发展趋势

时尚供应链的发展受到了时代、社会和环境的影响，具有以下几大发展趋势。

（一）时尚供应链的不断创新

不断创新是时尚行业发展的基石，创新也必然是供应链的核心竞争力。中国具有丰富的劳动力资源，但由于发展较晚、投入不够，中国仍缺少本土时尚品牌和时尚原创力，若要成功融入全球时尚产业链，在建立中国本土特色的时尚品牌的过程中，需要建立一个可以与中国市场经济全面接轨的供应链。例如，时尚供应链内更多地融合中国的制作工艺、欧洲的设计力量，以及日本的质量管理，或是收购已有的欧洲品牌，尤其是一些小规模的奢侈品家族企业，本土企业将可获取模仿性创新的能力，同时本土和国际的设计力量可以交流融会、相互启迪。

时尚供应链的创新还有赖于宽敞的时尚产业的融资通道，如建立时尚产业的投资基金联盟，同时吸引银行、风险资本等金融机构向时尚产业领域进行投资，提供一站式融资解决方案等，将可为时尚产业开辟全新的融资途径，为时尚产业供应链的创新提供物力、财力保障。此外，时尚供应链引入新型的公共服务平台，例如，鼓励时尚企业和相关的协会来承担行业的公共服务品牌建设；营造相关的咨询评估机构和教育机构引导时尚产业发展的社会氛围；政府部门应支持建设检测、检验、发布活动的权威性机构等。

（二）时尚供应链的有序规范

时尚行业一直受到国外的许多学者的关注与探讨，而在国内，学者们主要还是研究一般性行业和一般性产品，很少考虑时装行业。然而国内外的时装市场有着巨大的不同。例如，在欧美国家，大部分国际服装品牌（national fashion brand）都运用减价合约（markdown contract）与零售商进行合作销售；而在中国大陆，这些品牌一般使用寄存合约（consignment contract）与零售商进行合作。除此之外，在欧美，一些小众设计师时装品牌（designer fashion brand）通过利润分享（profit sharing contract）的方式与当地的百货公司合作销售（Clark 2009）；而在中国，这样的形式曾在北京、上海、杭州等一线城市的一线百货公司中出现过，但最终因经营不善、水土不服在2006年前后退出了市场。中国的时装行业的发展和市场特点与国外有着许多不同。在这个全球化的新时代中发展时装行业，我们需要根据产业特征来制定管理机制，从而建立一个可与市场和消费者完美接轨的时尚供应链管理模式。

（三）时尚供应链迅速反应

时尚供应链对于时间的要求极高。目前，一些时尚品牌均采用推迟或延迟的策略对产品进行订单管理。推迟或延迟是指充分利用流程标准化的优势对生产工艺进行重新安排。所谓“重新安排”是指更改产品的生产步骤，将会导致产品分化的操作尽可能地延后。在敏捷供应链中，推迟策略被有效地应用。例如，时尚品牌Crocs，按照Crocs以前的流程，原料统一由位于意大利的第三方工厂合成并染色成树脂颗粒（croslite），然后再按正确的数量和颜色将“croslite”发往各地加工厂。结果不仅造成物流的浪费还削弱了生产的灵活性，因为下游加工厂只能利用手头现有颜色的“croslite”进行生产。同时，由于原料相对廉价，集中合成并不能通过库存整合达到节省大量成本的目的。于是在2006年，Crocs收回了原料合成外包业务，自己在加拿大、中国和墨西哥建立了世界级的合成工厂（与下游加工厂处于同一国家），可以完全按照需要合成树脂，同时将染色步骤推迟到具体的颜色需求发生后才进行。所以时尚供应链的趋势是反应速度越来越快，全球化整合度越来越高。这样的反应速度和全球化整合，需要有先进的信息管理技术做支撑。

（四）时尚供应链的个性化定制

由于时尚具有个性化的特点。消费者在购买时尚产品时也希望能获得个性化的产品属性，所以目前时尚行业内个性化定制越来越受消费者的青睐。个性化定制是指根据消费者的意愿设计、生产产品。时尚个性化定制一般包括了奢侈品时尚定制和大众时尚定制两种。

奢侈品时尚定制的魅力在于在私人定制中，从最初的店堂接待到设计师，从画板师到制板师，从量衣师到制衣师和最后的质检师，针对每一个客人，都是一个团队在为其服务。而且，这个团队的每一个阶段都是由最优秀的人提供服务。从客人进入成衣定制店开始，服务就开始了：专业的服务人员会首先跟客人进行咨询与沟通，了解客人的穿着场合、个人偏爱、生理颜色以及忌讳的颜色等不同层面的需求；接下来，方案经过客人确认后，量衣师量体、制板师制板、扎原型，然后是客人试板等诸多环节。西服定制概念中，客人100%的满意是工作完成的标志，客人些许的不满意对西服定制来说都是失败的。高级成衣定制的核心是精细的手工和优质的面料。定制是个性、品质和尊贵的代名词。而高级成衣定制的时尚服装更被视为是一件集解剖学和艺术智慧为一体的手工工艺品，这是任何一件机器生产的大牌成衣所不能比拟的。你会发现这件衣服的独一无二，而且可以掩饰身材上的缺陷。

大众时尚定制是指定制一些大众化的时尚产品，例如，t-shirt、运动鞋、布袋等。原本产品是一种标准化的产品，当商家收到消费者的定制要求和订单之后，商家再根据消费者的要求在标准化的产品上进行修改。例如，在t-shirt上印消费者想要的图案；或在运动鞋上缝制消费者想要的英文字母。图2-3为一张大众定制衬衣的广告流程图。从流程图中我们可以看到，在大众化定制过程中，第一步是选择一种标准化的产品，第二步是针对标准化的产品，由消费者选择个性化的元素，然后进行定制。

图2-3　某品牌大众定制衬衣的广告流程图

【思考题】

1. 什么是时尚供应链？

2. 时尚供应链的特征和发展趋势是怎样的？

3.国内外的时尚供应链一样吗？若不一样请阐述区别。同为轻资产运营的运动品牌Adidas，其供应链和Nike的供应链有什么异同？

【案例】

时尚供应链：静悄悄的革命

当下的中国正处于时尚品牌意识觉醒的黄金十年，2010到2020年将是中国本土设计师风起云涌的时代。崛起之中的设计师品牌，为潮人们带来了网络化与多样化的时尚选择，也对供应链提出了小批量和短周期的新要求。因为能够提供丰富且多样化的产品，提高了消费者的时尚选择性，快时尚的品牌运作模式正在席卷全国。因其性价比高，品牌溢价低，越来越多的服装品牌选择这一运作模式，而对于供应链的要求也是越来越高。要降低供货周期，供应链的首要任务是提高制造商的出货速度。而这就对传统的横向整合模式提出了挑战。在时尚产业的要求下，供应链的转变势在必行。

在上海创立的宝衣仓，其主要经营模式就是帮助设计师品牌找工厂。在时尚服装领域冲杀了一段时间之后，对服装生产已经有了相当的了解，宣科敏锐地觉察到这个行业的前景——小众的设计师品牌正在崛起，而设计师品牌最缺的不是营销和销售平台，而是为他们解决服装生产和供应问题的人。北京、上海小众设计师大批量崛起，有资本，有视野，都倾向于成立自己的工作室和品牌。尽管设计师们有了打造自有品牌的机会，但设计师品牌在供应链上都存在着极大的瓶颈。设计师对面料、制作工艺上的“挑剔”略甚传统品牌，再加上设计师品牌往往订单量较小，大型工厂并不待见，这让设计师品牌在供应链上无可奈何。宣科并没有放过这个机会，于2009年创立了宝衣仓。经过两年时间，宝衣仓经历了从轻资产的设计公司到重资产的生产供应链公司的转变，尝过大部分设计师可能尝过的苦头，终于摸索出了一条纵向整合的供应链管理道路，于2011年3月向小众设计师品牌开放。

宝衣仓主要提供一般供应链服务，简单来说，就是设计师只管设计和营销，把中间的生产、制造、发货、拍摄等环节都交给宝衣仓来解决，而且，宝衣仓有非常明确的目标，只为那些做电商的设计师品牌服务，省去了设计师品牌对接供应链时浪费的搜索成本。

在设计师品牌的风潮中，设计师施力同样看到了商机，但不同的是，他觉得设计师需要全方位的服务，包括产品的营销。由此，施力与朋友合伙，在杭州创立了他称之为D2C的新模式。对于服装零售业而言，单打独斗的设计师品牌很难进入正规的销售渠道，只能通过买手店零售，这对于新晋设计师积累人气而言十分不利。D2C，即“Design to Customer”，即设计师到顾客之意。在D2C的帮助下，设计师可以专注于设计，并不至完全屈从于商业化，也不会因为过分专注而在市场上难以维持生存。设计师通过D2C这一平台直接面向消费者，D2C在其中扮演的是设计师的经纪人一角。“所有拥有梦想的设计师都能在D2C这个环境里发芽生长，找到氧气和水。”施力解释说，设计师只管设计，剩下的事情D2C都会帮助设计师解决。2011年，D2C已经聚集了上百位的国内设计师，下一步，施力还将引进台湾设计师。

宝衣仓和D2C追求的目标都是为设计师品牌服务，但是两者的商业模式并不相同。宝衣仓更像供应链底层的工厂；而D2C则更像一个为设计师品牌服务的买手店，只是这个买手店还要顺带解决生产问题，更主要的部分在于前端的营销推广、活动策划和平台运营。宝衣仓可以为D2C管理供应链，而D2C可以带给宝衣仓设计师资源。看起来，宝衣仓和D2C彼此有着很好的互补关系，可能开展合作，很让人看好。

在合作会谈中，双方就定位问题发生了分歧。D2C希望宝衣仓能够从专业化出发构建基于设计师品牌的虚拟供应链，D2C方面认为，宝衣仓这么少的车工数量，能承接的单量是十分有限的。而在宣科看来，宝衣仓的优势在于，其工厂有着垂直一体化和面辅料全现货备货的供应链特性，可以为设计师品牌提供最快的响应时间、最好的质量，以及降低双方的交易成本。宝衣仓的时尚工厂以工厂的形式加入到D2C的供应链中来，通过磨合尝试找到双方的结合点。毕竟，二者的目的都是最大限度将设计师解放出来，使其专注于设计而创造更多优秀作品，一站式解决设计师和中小品牌的时尚供应链问题，以成就一流的设计师品牌。

目前，D2C的销售采取预售模式，在网上公布设计稿和样衣后，根据消费者预订的数量进行成衣生产和销售。D2C称这种灵活制度为“走市场化的计划经济”，可以让设计师有计划性地设计和生产。纯预售模式尽管有效，但不可否认预售也存在着相应的风险。如果D2C在约定的等待期之内发货，消费者不会有任何怨言。但消费者在等待的过程中，耐心在不断地被消耗，但是期望值却在不停增加。施力认为，在未来，预售这种模式还需要继续将时间压缩，3天就能完成生产周期并发货，最晚不能超过7天。把短供货周期作为自己的核心竞争力之一，当价格不够便宜时，可以通过节约设计师品牌寻求供应链合作时的交易成本，来大大缩短设计师品牌的供货周期。由于宝衣仓的时尚工厂采取的是“当场生产，当场发货”的模式，因此库存和仓储费用几乎为零。

摘自：马正言.时尚供应链:静悄悄的革命.中国纺织，2014年01期.

【案例讨论】

D2C的商业模式是怎样的？D2C的优缺点有哪些？D2C对时尚供应链有哪些影响？

【本章小结】

本章节通过对时尚供应链的定义，探讨时尚供应链的发展趋势。时尚产品作为创新性产品，需要一个快速高效的快速反应（Quick Responsive）供应链进行支撑。根据时尚行业的特点，本章节进行深入的时尚供应链的发展趋势探讨，时尚供应链会朝着快速响应、多样化、不断创新的趋势发展。