地方国企中层管理者绩效考核指标体系的运用

地方国企中层管理者考核指标在运用中必须紧密结合工作岗位性质，实行各有特点和侧重地运用相应的考核指标的做法。在运用的过程中，要遵循一定的步骤做好推动工作，在明确考核指标体系的基础上，重视针对相关考核内容和相关人员的专门培训。各考核主体在逐级进行考核时，坚持“放权不放责”的原则，以提高工作效率。在上述这些原则条件之下，需要重点从指标权重分配、指标考核周期、指标考核主体选择、各类考核指标的评价标准以及参考文本的使用方法等方面了解考核指标体系的运用。

一、指标权重分配

考核指标的权重实质上是对各考核指标要素在整个考核指标体系中所处地位的描述。权重对考核指标有牵引作用，因此权重的设计必须科学，要符合当地的实际，并经过反复的调查和论证。

一般来说，权重与地方国企中层管理者考核的目的、地方国企中层管理者的职位职级相关。根据考核指标与考核目的相一致的原则，不同的考核目的可选用不同的考核指标。指标的变化可以表现在具体指标的选择上，也可以表现在权重系数大小的选择上。当考核目的是为与薪酬挂钩时，权重应侧重地方国企中层管理者的“绩”；当考核目的是为了地方国企中层管理者职位晋升时，权重应侧重其能力和发展潜力。不同职位要求任职者的素质和能力也不同，工作岗位不同，工作难度也不同。就“能”这个指标来说，中层管理者在组织能力、决策能力、综合能力的权重上要高一些，而在操作能力的权重上则要低一些。

结合实际调研问卷的结果分析，建议对地方国企中层管理者的各项考核指标设置权重（见表6－10）。对中层管理者的“德”应有更高要求，并能体现“以德为先”，因此“德”的权重为20%，较一般工作人员为高；在对其“绩”的考核中，权重最高，达到50%，体现了“注重实绩”的要求。不过，对于一般员工来说，其“绩”的权重达到70%，较管理者为高。

表6－10　中层管理者考核指标权重分配建议

二、指标考核周期

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于被考核的中层管理者工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。一般来说，对地方国企中层管理人员的绩效考核，以半个或一个经营年度为一个考核周期比较适宜，这样能够使绩效考核有所依据，更具有权威性，对促使管理人员努力完成各项指标、提高绩效具有更强的推动作用。

具体来看，地方国企中层管理者的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。对中层管理者的定期考核采取年度考核的方式，先由个人按照职位职责和有关要求进行总结，主管领导在听取其他人员意见后，提出考核等次建议，由考核委员会确定考核等次。地方国企对中层管理者应重视平时考核，其作用如下。

（1）平时考核将考核任务有计划地安排在日常有序进行，既可以避免年底大规模组织考核与企业其他各项工作在时间上发生冲突，减少基层负担，又可以更为及时、准确、全面地了解中层管理者。

（2）平时考核对中层管理者具有较好的监督和管理作用，能让中层管理者经常感受到组织的关注，有利于中层管理者的成长和领导班子的建设。

（3）平时考核可以使人力资源部门将更多精力投放在“主业”上，“慢工出细活”，从而促进“主业”水平的提高，增强中层管理者的核心竞争力。

具体到“德、能、勤、绩、廉”等各个指标时，所采用的考核周期依据各指标的内容而有差别。例如，“德”、“能”、“廉”的考核主要是以年度为考核周期，而“绩”的考核根据考核的具体内容则有不同的周期，其中，“客户满意度”、“工作创新”仍以年度考核为主，而“重点工作”、“岗位工作”以及“临时性工作”除了年度考核外，还要把考核贯彻到平时，具体以季度考核为宜，以更有利于工作的完成（见表6－11）。

表6－11　中层管理者考核周期

当然，根据地方国企中岗位的不同，绩效考核周期也会发生变化。例如，生产车间中层管理者的关键绩效指标每天都在发生变化，因此应按月考核，以保证及时分析其关键绩效指标的完成情况；职能科室由于其关键绩效指标的完成受各方面影响，短期内看不出效果，因此半年考核一次。同时，还应注意以下五个问题^[5]。

（1）避免运动式考核。地方国企的领导干部常以搞运动的方式抓工作、造声势，诸如“成本年”、“效益月”活动，这样就违背了经济工作规律的认知方式与行为方式，使工作流于形式，不见实效。

（2）充分发挥多种考核形式的作用。平时考核重在日常，将大量考核工作有计划地安排在全年进行，并随机考核、实地考察；年度考核重在年底测评，针对年度重点工作和年度指标完成情况进行考核；专项考核可对提拔或交流一年后的干部进行有针对性的跟踪考核。

（3）综合运用考核结果。将考核结果作为发现与培养干部的依据，并以此改进和形成良好的工作作风、队伍风气和用人导向，组织考核要将定性考核与定量考核结合起来进行总体排序，排序靠后的中层管理者将难以作为提拔的候选人被选拔出来。

（4）日常考核质量是关键。规范的组织考核将使得任期考核成为年度考核的自然积累，年度考核成为日常考核的自然积累。因此，日常考核质量非常重要，必须做好对中层管理者的日常考核工作。

（5）坚信组织考核的价值。理论上，组织考核的结果决定着中层管理者的调整任用，可实际上起决定作用的往往是用人决策者。作为干部工作者应该坚信，如果考核质量很高，将会在很大程度上起到重要作用，是考核结果成为决策者必须采纳的用人依据。

此外，在考核过程中需要注意考核节点。以某地方国企为例，各层面的考评打分、汇总及季奖计发工作，要求于考核期次季度的第一个月进行。次季度的第一个月的12日之前结束各层面的考核打分，15日之前由人力资源部汇总考核结果，并请综合管理部复核，复核后的结果须提交公司办公会讨论通过。20日之前季奖的计发工作结束。考核若遇法定节假日，则顺延考核时间。如果因特殊情况无法在规定时间内完成考核，人力资源部则必须及时向公司主管领导汇报。

三、指标考核主体的选择

在考核主体的选择中，年度考核涉及个人、主管领导、客户、本企业负责人或者授权的考核委员会等多方面。实际上，针对不同的考核内容，考核的主体也会有所不同。以“绩”为例，对中层管理者就考核内容而言，由不同的考核主体进行平时考核与年度考核（见表6－12）。

表6－12　“绩”的考核主体建议表

针对地方国企中采用360°考核时，由于考核主体选择不适当而产生的评价效果不理想的问题，可以从以下四个方面进行该方法的运用改善^[6]。

（1）针对自我评价中出现的“自我绩效夸大”的情况，增加“答辩环节”。对自身评价结果和绩效结果出现较大偏差的，要求中层管理者答辩。绩效考核小组认为被考核者陈述情况属实的，可以对考核结果予以纠正；如果发现盲目夸大自己绩效者，将对其予以通报批评。这样，在一定程度上提高了中层管理者对自身评价的公正、客观的程度。

（2）针对上级评价，将原来所有上级都参与评价，调整为由被考核者的直接分管上级和两个一把手共同评价，即两个一把手对所有人都要进行评价，其他上级只对分管的下属进行评价。这既降低了因不了解工作而导致考核结果出现偏差的风险，同时也避免了近亲效应。

（3）针对平级评价，改变原来所有中层管理者相互评价的模式。例如，根据岗位性质可以将中层管理者分为生产、设备和党群三大系列，同一系列的人员由于日常工作接触比较密切，所以相互评价有助于提高评价结果的准确度。

（4）针对下属评价，将原来被考核者由所有下属对其进行评价，改为由直接下属进行评价，这样既节省考核时间又保证考核结果的有效性。

同时，充分利用人力资源信息管理系统，设立中层管理者专项考核模块，实现网络化考核，既为考核者提供密闭的考核环境，又提高绩效考核的工作效率。为了避免人情分、报复分，在多人评价一个人时，去掉一个最高分和一个最低分，计算平均分，这样在一定程度上可以保证考核的公正和公平。

以H公司《中层管理者绩效考核办法》为例，公司领导对副职以上中层管理者的考核分值权重为55%，部门员工对副职以上中层管理者的考核分值权重为15%，副职以上中层管理者之间的互评分值权重为15%，分、子公司经营班子成员对副职以上中层管理者的考核分值权重为15%。

四、各类考核指标的评价标准

评价标准是表达各个考核指标状态特征的规范化语言和数据。从政府视角来看，地方国企中层管理者的考核：一是要把握考核标准的要求；二是要将共性标准与个性标准相结合。

（一）考核标准的要求

根据地方国企考核的要求和测量学的原理，综合试点经验，一项有效的考核标准须达到下述六项要求。

（1）标准是基于职位的要求，而不是针对某个具体人员的。

（2）标准是多数人可以达到的。

（3）标准是明晰的，可以为全体人员理解的，不能使用模棱两可的语言。

（4）标准是通过协商制定的，考核双方都认为公平、合理，才能达到激励的效果。

（5）标准应尽可能具体，并可以衡量。

（6）能够以数据表达的决不用语言描述。

考核标准既是对考核指标的验证，又要体现工作过程的努力程度，内容应宽泛一些。为准确地考核地方国企中层管理者的某一种素质，可以设计相应的考核标准。一般来说，地方国企的中层管理者应具备的专业能力包括组织能力、决策能力、分析能力、协作能力，这些能力的评价标准如表6－13所示。

表6－13　中层管理者专业能力的评价标准

续　表

（二）共性标准与个性标准的结合

“德、能、勤、绩、廉”是地方国企考核中层管理者的共性标准，但以这些标准对中层管理者进行考核和培养，将具有很高的成本。因此，应该以岗位职责为重点，把握好选用干部的个性标准。

（1）对正职管理者，重统揽全局能力，看决策水平。正职管理者如果仅是业务型、敬业型、经验型或管理型，则不一定能够胜任正职的岗位工作。

（2）对副职管理者，重独当一面能力，看合作意识。如果设立副职岗位，则其一般抓单项工作较多，独当一面的工作能力必须很强，且与正职和其他人员能有效沟通和合作。

（3）对年轻管理者，重品德修养，看发展潜力，强调政治素质、品德修养的磨炼，并且在国企干部“上易下难”的体制下，要看重年轻管理者的发展潜力和培养价值。

（4）对年长管理者，重创新意识，看当前表现。年长干部思想观念趋于保守，最需要增强创新意识，要能克服怠惰心理。

（5）对党群类管理者，重政治素质，看人格力量。地方国企在发展经济的同时，还要贯彻党和国家的路线、方针、政策，维护企业改革发展的大局，因此，要提高党群干部的工作水平，从而稳定企业队伍，提高企业凝聚力和战斗力。

（6）对管理类干部，重组织能力，看工作魄力。管理类干部业务上要通，但不一定要精，主要看组织协调能力，对业务人员的调动能力，对紧迫、复杂和棘手问题的处理能力。

（7）对技术类干部，重业务能力，看敬业精神。技术类管理者必须具有较强的业务能力，同时还必须强调其敬业精神和责任心。

在上述个性化考核标准的基础上，关键是结合行业和企业的实际，深入研究地方国企中层管理者的分级分类考核问题，真正按照岗位职责所需要的岗位素质要求，建立起企业的干部选用标准体系^[7]。