品牌是企业对消费者的一种承诺，是一份担当，也是企业或者产品在某个细分市场、某个细分领域在消费者心中树立的一座丰碑。这座丰碑只要在消费者心中树立起来了，消费者在购买商品的时候自然就会想到你，就会选择你。
打造品牌的核心和关键是企业正确的经营理念。
——康恩贝集团有限公司董事长 胡季强
【论坛】
主持人：各位同学，首先我来介绍一下。今天浙江工商大学杭州商学院十分荣幸地请到了浙江康恩贝集团有限公司董事长胡季强先生。让我们以最热烈的掌声对胡董事长的到来表示感谢！下面我们先请胡董事长讲话。
胡季强：浙江工商大学杭州商学院的各位同学，大家好！很高兴有这样的机会跟同学们交流。先简单地自我介绍一下。我出生于1961年，那时是新中国成立以来最困难的时期。
主持人：我们三个差不多，都出生于困难时期。
胡季强：我出生在农村。1967年上小学。当时正好是“文化大革命”时期，学校学习环境很差。1973年小学毕业，刚好邓小平同志开始重视教育。所以我小学毕业后还能继续上初中。我不知道你们是不是这样的。初中毕业，因为家庭出身的问题，学校搞推荐制。跟小学不一样，修正主义教育受到批判。所以我就辍学了。
之后做了一年的农民，其中半年学“赤脚医生”。当时叫“乡村医生”，现在叫“赤脚医生”。到了1976年，我们那个公社，现在叫乡镇，办了一所“五七中学”，相当于现在的农村职业中学。有机会重新进入高中学习。1978年我参加了高考，通过努力考上了大学，就读于浙江大学医学院（原浙江医科大学）药学系。
1982年，我大学毕业。现在你们在座的大学生毕业将来都是自由择业的，我们那个时候是毕业分配的。当时由于留在大城市的名额非常少，留在杭州的名额只占学生比例的10%。由于各种原因，我就被分配到了浙江省金华地区的一个县——兰溪。工作于现在康恩贝的前身——浙江兰溪云山制药厂。大家一听到这个名字，就可能感觉到这是一家街道企业。因为以前计划经济的时候省级企业叫什么省级企业，县级企业叫兰溪县什么企业。那么基本上是兰溪县后面还有一个词——云山，那么它就是街道企业，是个集体所有制的街道企业。当时我还不愿意去，我当时的观念认为至少应该被分配到一个国有企业去，因为那时候大学生不多。当地的主管部门当时对我说，这个企业更需要你。这个工厂从办厂开始到那个时候只有五六年的时间，来自正规大学的学生你是第一个。于是我就到这个街道小厂报到了。
我的行李是一个同事用磅秤帮我从街道拉进厂的，那个同事现在是我们上市企业公司的副总裁。那个磅秤是从火车站拉来的。也就从那个时候开始了我的从业经历。1984年，兰溪是经济体制改革的一个典型县。当时刚好实行干部的“四化”，“四化”就是“革命化、年轻化、知识化、专业化”。我这个只有23周岁的大学生，毕业1年半之后，就被推荐当选为这个厂的副厂长。1年以后，我当了云山制药厂的厂长。我从当厂长到现在某种意义上来说位置没变过，如果从概念这个角度来讲，我还是这个大企业的厂长，无非现在叫浙江康恩贝集团有限公司，称呼是董事长。这家企业是1969年由13个养护工人创办起来的一家街道企业。
我到这家企业的时候，这家企业也就是100多个人，年生产销售额100多万元。1985年，我接手这个企业的时候情况稍微好一点，大概也就是500多万元资产。沐浴着改革开放的春风，企业从1985年开始成长起来了。到了1990年，我们从原来的那个弄堂里搬到一个新的厂区。利用这个机会，我请了一些专家，把企业名字改掉了。趁改名的机会进行了“企业形象设计”。从那时候起，云山制药厂就不存在了，变成了浙江康恩贝制药公司。
尽管叫公司，但它还是个工厂。因为当时没有股份公司，也没有《公司法》。1992年，康恩贝成为浙江省第一批被纳入浙江省股份制私营企业，所以这时候名字改为“浙江康恩贝股份有限公司”。1994年，康恩贝公司组建成康恩贝集团，总部从兰溪搬到了杭州。经过12年的时间，2004年，我们把康恩贝旗下的浙江康恩贝制药股份公司正式上市。现在的康恩贝，是一家拥有将近28亿资产的集团公司，总的职工人数我也记不清楚，说实在话，因为员工流动实在太快，特别是销售人员，整个集团的职工人数大概是6000多人。遍布在浙江省各地，当然兰溪还是我们的大本营，兰溪、金华、杭州以及丽水各有一家企业。在省外，我们在江西投资办了一家叫江西天思康中药股份有限公司，在云南、上海我们也有企业，在中国澳门也办了一家企业。
我们企业的触角，从兰溪走向杭州、走向浙江，从浙江走向全国。在医药行业中，现在省内的排名主要有5家骨干企业。因为浙江省的医药企业，前几名跟我们差不多，大概都在20多亿元的规模，最大的是华东医药，在全国也有一定影响的。
主持人：康恩贝从当年一家街道小厂发展成为今天在国内医药界知名度非常大的集团公司，年销售额达20多亿元，集团的品牌应该说已经延伸到中药、合成药等领域，目前在全国各地旗下的企业有20多家，分别从事医药研发、生产销售，市场网络也是遍及全国。
在我们的谈话节目正式开始之前，我们还要对到场的《今日早报》、浙江卫视、《浙商》杂志等和新闻界朋友们表示热烈的欢迎！那我们下面“浙商走进杭商”这个谈话节目就正式开始。先请徐院长把第一个话题引出来。
徐志伟：今天我们请到胡董来和我们一起交流，由于时间关系不可能对很多方面的问题进行讨论，我们选择同学们比较关心的，特别是今后在学校学习期间有促进作用的这一些话题来展开讨论。胡董给大家多介绍一些宝贵的经验，我们也争取以后像他一样，能从一家小小的街道企业一步步走向全国、走向世界。那么话题又回到了这几个方面。一个方面就是现在用人单位、社会对我们学生的期望和要求。另外一个方面，胡董这样一个发展经历给我们树立了一个很好的榜样，他具体有一些什么经验？我们同学都是学经济学管理的，还有一些MBA的同学，大家对企业发展中一些新的问题、新的思路可能也比较感兴趣。我们今天围绕这三个方面进行一次谈话。那么第一个方面我想简单地请教胡董。从我们两方来讲，你是用人单位，我们是培养单位，实际上我们之间的关系可以从我们营销学角度来讲一个厂家和客户之间的关系。那么你们希望我们培养出什么样的人，什么样的人比较适合你们的需要。你认为大学教育和社会需求、企业需求和企业对我们学生期望的差距究竟在哪里？
胡季强：对于这个问题，企业就是需要这样的人：他们既有理论知识又能从事实践。学校在培养大学生进入社会以后的一些基本知识、基本技能时，最关键的也就是实际工作能力。从实际工作能力角度来讲，我觉得能力当中最重要的，第一是适应能力。因为一个学生到社会上首先要适应，其中包括要有沟通能力，包括你去应聘的沟通，工作单位和同事之间的沟通。沟通是你人生当中最重要的一个环节。所以在学校里，要注重培养人与人之间、人与社会之间的沟通能力。按照我们现在讲叫和谐社会，和谐社会就是人与人、人与社会、人与自然之间多方面达成的一种和谐。第二是创新能力。因为现在社会变化非常快，知识更新的速度也非常快，要在市场中生存发展，每个人都应该具备一定的创新能力。第三是再学习能力。我觉得在学校里学习最重要的是培养自己再学习的能力。我听我们公司科技部部长徐光华说，20年以后，知识的更新时间在72天左右，72天以后如果你不学习，你的知识就落伍了。所以进入社会以后我们要不断学习，比如我，学的是药，后来从事的是管理，那么如果我没有再学习的能力，我怎么去从事管理呢。所以进入社会之后要不断地从书本中、实践中、朋友中学习、吸取，这样你进入社会之后就会非常适应，用人单位也会非常欢迎。
主持人：胡董回答得非常精辟。我们说人才是企业的财富，企业能否把这个人用好，胡董对此应该也是十分有感触的。我就在这里问一个问题，您作为一个伯乐，在这个二十几年中相中了哪几匹千里马，能不能给我们谈一谈？
胡季强：我的合作伙伴或者说是工作伙伴有两位杰出的代表都来自杭州商学院。一位就是我们集团的副总裁兼财务总监杭州商学院原会计系副主任、副教授，他是1999年来我们集团的，另外一位是贝因美集团的董事长。2001年我担任了他的投资者，2002年初他增资扩股的时候我当了他的第二大股东，我们一直是合作伙伴。当然，恰恰是康恩贝进入贝因美担任第二大股东之后，这个公司发展是最快的。2001年的4000万元销售额，去年（2005年）已经到了5亿多的销售额。今年（2006年）的目标，谢董事长告诉我是10亿元的销售额。我作为一个投资者是非常高兴的。我举这两个例子中的人物都是杭州商学院出来的。要从社会上寻找我们企业需要的人才，比方说胡宗实老师，他实际上也有兼职，也在做一些投资。1999年我们企业根据需要把他招聘进来担任财务管理副主任，集团公司下面的部门也叫总经理，那么他在康恩贝是一个集团的中层的一个负责人，经过五六年时间，他现在已经是康恩贝的财政大臣，他掌管了康恩贝的整个财政，整个资金运作。这方面我是不管的，所有的财务签字都是他签的。他也是进来以后一步步培养起来的。就是我从另外一个角度来发现，因为他有一种非常强的事业心、责任心。说实在话，我投资企业最关键是投资——人。你看这个创业团队特别是这个领头人行不行。如果他行，你大胆地跟他合作，因为跟他合作，我可能还有一些经验可以和他共享，我们对一些问题可以一起讨论。所以我刚才讲的，我进入以后，我仅仅给了1000多万元钱，这个钱并不是最重要的，我觉得这种共同合作经验的分享反而是促成贝因美在这个3年多的时间里有了10倍的增长。当然作为投资者也拿到了回报。我的投资到今年已经全部收回，这4年时间里加上投资分红我也收回了。如果他的公司现在去上市，这个投资还可以升值10倍。就是这个股份可以升值10倍。换个角度说，在物色人上可以说是选中了一匹千里马。
主持人：看来康恩贝和杭州商学院还是有着不解之缘的。可以说，您的讲话增加了我们的信心，自己创业也好，到企业里面去辅佐我们的企业家也好，应该说都有非常好的前景。大家有没有看过巩汉林演的《买钉子》小品？里面就是提到了一个要守住自己的“道”。《道德经》说：道生一，一生二，二生三，三生万物；还有一句话是：道不同不相为谋。胡董常说商道一旦确立必须长期坚守，一百年、两百年，只要企业在，就应该坚守商道，是吗？那么请问，您在康恩贝作为经营理念和企业的灵魂的话，和我们谈谈您在这方面的独特见解。
胡季强：我不知道大家有没有读过一本名叫《基业长青》的书，这本书上对各种类型的组织进行了研究。这本书中研究出来的结果，寿命最长的组织是教会。教会的生命力是最强的，大学次之。比如说哈佛大学、麻省理工大学，它们的历史都超过了美国。也就是说先有它们再有美国。生命力非常强，比如说耶鲁大学，培养了那么多的总统、企业家。企业可以说是那么多组织中生命力较弱的一个。现在真正意义上的百年企业，世界上也不是很多，中国民营企业的平均寿命大概是三五年，寿命比较短，那是什么原因呢？《基业长青》中就提到实际上就是一个组织必须有自己正确的经营理念。任何组织都需要经营，如果不经营自己就不行。经营好一个组织就需要有一个灵魂，有一个宗旨，有一个崇高的理念来指导它。像教会的理念可能最能为他的成员做共同的信守，所以它能够生生不息。学校也有它自己坚持不懈的目标，坚持一百年、两百年的理念。而企业呢，短命的原因往往就是没有坚持。做企业和做人是一样的，所以商道和人道是类似的。想要成功就要有基本的道德规范、准则，或者说信念，做企业也是一样。1990年我们设计企业形象的时候，当时总结了四句话：融中外科技，创一流产品；为人类的健康，献自己的责任。前面两句话代表了我们的一些运作，这是代表企业的一种追求，一种目标。后面两句话是真正的企业理念，为人类的健康是康恩贝奋斗的目标，这是一个非常崇高的目标。要做好这个事业，必须要用诚信和爱心去经营企业，去关爱消费者，去关心职工，去认真地对待投资者和对待每一个股东。上市公司必须对投资者负责，这样企业才能形成一个很好的发展环境，才能持续经营，才能基业长青。
主持人：那个产品应该是OPC产品的前列康，它是1982年研制成功的。1985年推向市场，至今已有21年。这是非常不容易的，刚才我们和一些相关媒体的记者都在聊这个问题，中国的很多保健品企业都是大起大落的，企业品牌经营的好坏是直接关系到企业的生命周期的，现在有些企业在进行广告投入的时候比较注重于上线广告，像哈药，它好像一年投入十几亿吧，那么这样就造成比较大的浪费。那么，康恩贝这些年在这方面做了很多积极的探索，应该说也是形成今天竞争优势的非常重要的关键。下面我们请胡董事长谈谈您和您的团队是怎样塑造自己产品品牌的。
胡季强：作为一个品牌角度来讲，作为一个企业，我一直有一个观点，一个企业真正拥有的东西是什么，并不是这些我们眼睛能看到的土地、厂房、设备等固定资产，这些东西是有形资产，它当然有价值，但这个价值如果说没有品牌这个无形资产来共同配合，那么它们就是一堆废铜烂铁，你可以看到多少企业停产、破产，最关键的问题就是缺乏品牌意识。所以品牌是所有资产当中最核心的资产。康恩贝这些年来一直坚持经营自己的品牌，虽然我们不能说在这个行业里面是做得最好的，但是我觉得我们品牌的整体策略还是比较成功的。一个产品它能不能够长期经营，它的核心价值。广告也好、推广也好，各种各样的营销促销手段也好，都只是一种手段，一种把企业做大的工具。核心价值是什么？作为药品来说，它就是真正解决消费者的病痛，所以你的核心部分就是你的药效是真实的，是真正能够治病的，是真正对消费者负责任的，把这样的产品长期经营，才有价值可言。为什么现在生产保健品的企业会各领风骚数百天，三株也不过是1000天嘛，实际上关键问题就是有没有给消费者带来核心的价值。你说，三株本来是有自己的核心价值的，但是它被夸大，它变成什么毛病都可以治，这个产品它本来是对肠道功能紊乱有作用，如果你定位在这个功能上，这个产品是没问题的，但你把它夸大到睡眠也可以治，心脏也可以治，头痛也可以治，消费者用过了产品后发现它没这个功能也就不相信了。所以这里面关键问题就是企业要立足于诚信，要给消费者实实在在的核心价值。另外，产品以次充好肯定是要出问题的。企业怎么做广告宣传，正确的广告宣传，它是干什么的？正确的广告宣传与产品是相配套的网络体系。比如，我们生产的前列康，现在主要的是在二三线生产，医院用这些产品的价格太低，说白了我们也没有办法给医生提供一些好处，所以医院对这些产品是自然销售，你愿意用就用。我们主要的推广目标是大众消费者，因为每天只有2元钱的成本，是大众消费者所能承受的。就是通过广告宣传和终端推广这样一体的销售模式进行推广。去年（2005年）这个产品的销售规模从1亿多元增长到2．6亿元，今年（2006年）一季度比去年同期增长40%，估计今年就是3．5亿元。那么这一个产品差不多为公司创利将近七八千万元。构成现在上市公司的核心盈利产品。
主持人：胡董事长的这番谈话确实给我们很大启发。现在不少同学也参与了创业比赛，像“挑战杯”这样的比赛，都涉及投入产出。今天还有两个组在向我咨询这方面的问题，应该说企业对这个问题也是一直在探索和摸索，结合自己的行业特点以及品牌竞争的优势来最大限度地挖掘自己的资源优势。总的来说，质量是第一位的，这一点康恩贝是做得非常好的。下面我们进入第三部分，有请徐院长给我们谈谈第三部分的话题是什么。
徐志伟：我就接着你刚才那个话题谈好了。刚才谈到很重要一点就是企业品牌的维护问题，实际上我们现在中国的企业寿命都不是很长，特别是国内搞医疗保健品的企业。因为它们一开始出来的时候往往用广告“狂轰滥炸”，产品还没出来或者说这个产品多数人还没用过，就用大量的广告来进行促销。如果小时候比较喜欢看电视的同学在看广告的时候经常会看到中华鳖精，这是以前为“马家军”做的广告，由于被中央电视台曝光，整个工厂里面只养了一只鳖。而这个鳖还是养在后院里的，也就是他整个生产过程中没有一点鳖的原材料。这一曝光后整个企业就垮掉了。好比刚才谈到的三株口服液，从一个治某种特殊病的变成一种万能药，还有一种大家所知道的“飞龙降压仪”，我们浙江人可能比较熟悉这个降压仪，由于品牌创建和它的产品质量结合的不是很密切，或者说是先打品牌再去搞生产，没有一个保障，结果这个企业倒闭得很快。轰轰烈烈地开张，然后就很快倒闭了。这意味着一个什么问题呢？我们现在的企业在成长过程中经常面临着很多风险，所以我们讲品牌的问题就是如何把一个企业创建起来，以后又如何能使企业比较长久的发展下去。这里涉及企业风险规避问题和企业风险防范问题，我相信胡董在这么多年的企业发展过程当中遇到过各种各样的风险，比方说投资财务风险、技术发展风险、人力资源风险、品牌维护风险，这些风险都是每个企业发展过程当中避免不了的。一个企业能够从小到大，而且发展的势头非常之好，这和它的风险防范意识和风险防范管理体系的建立有很大的关系。所以我想请胡董给大家介绍一下你们是怎样在企业中，特别是在企业的发展过程中，强调风险的防范意识和相应的一些制度建设。
胡季强：这个问题可以从两个方面来回答。一方面企业本身就是一个风险的行业，可能成功也可能失败。所以国际上非常流行一种说法叫风险投资。这说明投资就有风险的，做企业就是有风险的。从这个角度来讲聪明的投资人就是要做到钱不要放在一个篮子里，不要放在一个企业里，要分散开来。这是规避风险的一个好办法。如果你投资十个企业，可能有八个你是亏掉了，甚至血本无归，但是只要里有两个企业成功了，它上市了，可能就十倍甚至几十倍的投资收回了，最后还是赚钱的。但是你做一个企业，要让它持续经营，让它不断发展，那就必须要面对各种各样的风险。我不知道学校里有没有有关危机管理的课程。因为企业在市场当中会遇到各种各样的危机，如果企业没有建立一套防范和处理危机的工作体系，可能很多企业遇到危机时会面临灭顶之灾。企业防范风险主要包括以下几个方面。第一，财务风险。财务风险大家注意到没有，到目前为止，我国医药行业中做得最大的是华源集团。它的主要手段就是举债负债，然后做成了中国最大的医药产业集团。华源两大产业一是医药，二是纺织。它不断地收购，现在它发生财务危机了，国资委已经安排由华日集团——香港的一家中资公司去重组它。最后它变成华日集团的一个子公司。本来这两个公司是国资委下面平行的副部级单位。现在一个公司变成另一个公司的子公司。什么原因呢？就是没有很好地处理各种危机和很多其他问题，最关键的问题就是没有控制好财务风险。也就是说，什么时候应该进什么时候应该退，什么时候应该扩张什么时候应该缓慢发展，那个“度”没有把握好，资产负债率高达95%。从2005年下半年开始，在国家宏观调控银根抽紧这样一种环境下，华源集团还大举扩张，很显然，它的企业没有很好地研究、制定一套防范财务风险的体系，以为它作为国有企业可以不断地向银行借钱去投资，但是这个问题迟早会爆发。如果一个银行催债，整个体系就会土崩瓦解。其实从这个角度来讲只要有30%的负债，如果不能安排好企业的现金流，不能正常和财务的资金方运作，一旦发生银行逼债，就会发生问题。在东南亚经济危机时，有一家非常好的投资银行实际负债率只有30%，但最后不得不破产，被人家收购，什么原因呢？就是在一个金融危机环境之下，它的现金流发生了问题，所以财务风险的防范对于中国的民营企业来说是非常重要的。现在很多民营企业面临这个问题：过度的扩张，过度的多元化，导致财务资金链发生断链，这是财务方面。第二，就是质量问题。质量其实就代表了企业的核心价值。以次充好，假冒产品，甚至质量没有控制好，出了一点问题又处置不好，比如“三株”，湖南常德那个案子，就是一个导致整个“三株”出现急剧滑坡的主要诱因，当然还有其他原因，但是这种由媒体关注而引发的问题，最终引发整个企业的质量问题。这不光国内企业有，外资企业去年以来也发生了很多。可能很多人吃过“巨能钙”，“巨能钙”就是2005年一个小媒体写了一篇文章由于在第一时间内没有正确处理这个媒体引发的危机，再加上现在互联网这么发达，现在“巨能钙”已经难以为继了。这类危机的防范实际上一方面是不要出现质量问题，但是从我们现在管理水平来讲，绝对不出质量问题是不可能的，我觉得中国企业是做不到的。在这种情况之下，出了问题第一时间要做好媒体的工作，不让媒体曝光。如果媒体曝光了就无法控制了，这个问题是很让人头痛的，很多企业是媒体捧出来的，最后垮也是媒体给弄垮的。
主持人：“水能载舟亦能覆舟。”在座的媒体要叫你们大哥大姐了。
胡季强：第三方面就是法律的风险。法律的风险对于民营企业来说，当然对于国有企业也一样，企业如果不能依法、守法经营，其时时刻刻都面临着危机。这个危机就是由于企业违法了，企业会被有关部门处以重罚；你违反《税法》，税务部门要处罚你；你违反《工商管理法》，工商部门可以吊销你的营业执照。
主持人：还有《广告法》，虚假广告。
胡季强：还有《药品管理法》，药监部门可以吊销你的生产许可证——这是准入的一张证。如果这张证没了你企业怎么办？奉公守法，就是保持企业基业长青的一个基本前提。这个问题实际上对于中国很多企业来说觉得是非常矛盾的。中国企业普遍不遵守法律。随着市场竞争越来越激烈，秩序的越来越规范，守法经营越来越要引起所有企业的重视。
主持人：现在才4月份，医药界已经出现了两个非常令人关注的事情，一个就是前一个月登封“铁皮枫斗晶”的事情，因为基地是虚假的，造成这个产品本身属于是假冒产品，现在媒体也都作了全面的报道；还有一个就是关于打击商业贿赂问题。这个刚才胡董事长也谈了作为一个企业来说要遵纪守法。因为我也听到过很多像康恩贝等几家企业在这方面一直做得比较好。也就是说，处理很多关系的时候，比方说与医院的关系，或者是一些经销渠道的关系，在这方面都能够做得非常正规。我们经常讲一个企业的形象90%是自己做得好，10%是宣传。所以，康恩贝能二十多年基业长青。2006年2月24日，在国务院第四次廉政工作会议上，温家宝总理提出了近年来商业贿赂已成为经济社会生活中的一个非常大的公害，要采取有力的措施坚决的治理。同时卫生部也在2006年4月12日，专门成立了一个治理商业贿赂的领导小组。最近，浙江省治理商业贿赂领导小组办公室正式成立了，看来要大动干戈了。浙江省工商局圈定了十个领域作为重点整治，在这十个领域中医药企业是排第一位的。现在对于很多医药企业尤其是对药品、医疗器械的经营单位，或者个人假借赞助费、新药推荐费、学术会议等名义，或者是赠送样品、设备等其他手段给医生、医院、医药公司，或者是药房、超市等相关单位，或者个人给不正当的财物和其他方面的利益这种行为是要做大手术了。那么这方面呢，打击商业贿赂对于康恩贝公司来说，因为它是生产处方药的企业，我们都知道处方药主要是针对医院这个渠道的，是要由医生来开药的，可以说是影响最大的。那么胡董事长您认为应该怎样做呢？
胡季强：我觉得这个问题应该是比较难回答的，但是我认为每个企业面对的环境是一样的。我做了一个分析，就是说这个行业现在形成的一种你没有商业贿赂就很难把药卖到医院，到了医院以后也很难用你这个药，这个我想可能是包括在座的各位到医院里去看病，可能每个人都是受害者，是很普遍的。那么这个问题怎么形成的呢？很大程度上是企业自己体制问题，因为药就是在医院里用药，一般来讲病人没有选择权，或者说病人很少有选择权。
胡季强：病人和医生之间其实是不对称的。医生让你用什么药你就用什么药。第二个呢，对于很多人来讲，在医院里用药，他是不需要自己掏钱的，以前是公费医疗现在是医保。那么进入医保默认的药至少绝大部分是可以报销的或者可以报销70%～80%的，在这样一种情况之下，病人对这个问题也就不是很关心。最关键的问题在于，医疗行业、医院、国家对这个行业的投入如果像教育行业那么大的投入，医院也不会有这个问题或者说这个问题不会那么严峻。我知道一般县级财政三分之一的钱是用于教育，但是医疗、卫生的钱就很少。这么多人要看病，医院要添加设备怎么办，我们的体制就是以药养医。医院要依靠药品的收入，因为诊疗费本来就很少，以前只有5角钱，现在最多也只有2元钱，所以说靠这点收入是不够的。支付医疗技术人员基本的劳务费都不够，只能靠差价收入来补偿医院里的一些基本的消耗、发展、建设需要的钱。整个问题是体制上决定的。正因为这样，所以在药品中现在出现越贵的药卖得越多。比如同品种的青霉素，不同企业之间定价可能是不一样的，有些品种是单独定价的。我举个例子，“左克”，很多人可能用过，扬子江药厂生产的“左克”，1支针剂卖到14元2角钱，我们的出厂价只有5元钱，所以它的东西卖得很好，我们却卖不出去。按道理来说，自己消费的话肯定是越便宜越好卖，高价的东西只是少数人会用。那高价有没有人用？有，但是很少。大部分人不会用10000元买件西装，但药就是越贵的东西消费量越大。
主持人：那就是认品牌了哦。
胡季强：越便宜的东西越卖不出去。从病人到医生到医院到经销商到工厂到我们的推销人员、医院代表，所有的人都能在价格当中获取利益。所以价格越高越好卖，病人能不能得到利益呢？病人总感觉到贵的东西就好些。就好像这件衣服，同样一件衣服，一件是500元钱卖800元钱，还有一件是500元钱卖5000元钱，你总觉得那个5000元钱的衣服要好。这个道理是一样的。那么既然大部分自己不一定要掏钱，再加上药这个东西有些是治病救人的，贵点总放心点。
主持人：说点轻松的话题吧。胡董事长是东阳人，东阳我们都知道出了很多博士、院士，之前也出了许多成功的商界人士，像广厦集团的楼忠福，还有横店的徐文荣和上海复星药业的郭广昌。另外，还有您。我们说是不是东阳企业家身上有种特殊的精神和共同点，所以带来了他们人生的辉煌。请您结合东阳商人谈一下我们浙江商人好不好。
胡季强：敢于做一些别人不敢做的事，敢于做别人不想做的事。
现在有一种说法，浙江的民营经济是一种草根经济，其实这种说法只对于部分企业，但对所有的企业来说就不一定了。如郭广昌，我想他就不代表草根经济这一类。浙江商人骨子里的一个东西我觉得就是一种坚忍不拔、吃苦耐劳的精神。这实际上是敢于做一些别人不敢做的事，敢于做别人不想做的事。最早的时候，人家不想做，浙江人出去都会做。搞建筑啊，甚至一些很低档的事情，很多人不屑一顾。我记得20世纪60年代的时候、我们家乡很多人都到江西去打工。什么道理？那时候江西有田、有粮，比较富裕，而浙江七分山，一分半水，一分半地，地少、人多。所以大家都出去打工。也就是说，江西人不干的活浙江人干。到后来人家不敢做的事浙江人做，现在已经发展到了人家做不了的事浙江人做。这是浙商发展的几个阶段。最关键的这一代浙江商人很大程度上是一种艰苦创业的精神在支持，比如我从小学到初中到高中到大学的学费都是自己挣出来的。7岁开始帮人家放牛，帮学校养猪养兔子，养出来拿去卖掉，我父母亲原来也是学医的，我看了一些医书以后到了小三秋就开始搞中草药，大家可能不懂，就是到了秋天采各种草药去卖，赚点钱。如果我现在能做点生意，就是受那个时候那么一点点影响。也就是说为了继续学习，用这些东西去交换一些钱。这是吃苦耐劳的精神。我个人认为，绝大部分浙商开始做事业的时候都很低调。从做事业和做人的角度来说，作为年轻人，特别是在座的同学，从小应该树立这样一个基本观念。有两句话一句话叫：志存高远。就是你来到社会上应该理智地为社会做事情，立志做大事，要有远大的目标，当然不是说一天就定下来，它是随着环境的变化不断调整自己。我不可能说是我小时候立志做一个企业做一个大企业，不是这样子的，但是至少有这样一种想法，要志存高远，但是要脚踏实地。另一句话就是进入社会以后要高标处事。对于时间的事情要有高标准。也就是说要高标准做事情，但是做人要尽可能的低调。《浙商》杂志可能对我有意见，包括他们几次浙商评选我都没有参加。从做人的角度来说，我觉得要低调。如果你要自立门户去做企业，我希望你要立志做大企业、大事业，而不要学习赚大钱。如果把赚钱作为一个目标，你会迷失方向。赚钱作为目标，什么好赚钱就做什么，这样去做事业实际上是相当危险的。现在很多企业多元化经营，其实就是落入了陷阱。因为他什么赚钱做什么，自己不熟悉的也去做，没有能力的也去做，那么就会出问题。有很多钱是不能赚的。如果说你把赚钱作为目标你可能会违法犯罪。因为把赚钱作为第一目标时，就会不择手段或者说不考虑后果。所以说，把做事业作为目标，把做企业作为目标，立志做大事。不要把赚钱作为目标。
主持人：好，谢谢。胡董教了我们做人的道理。踏实、勤奋，还有一个就是事业的目标。
徐志伟：我们刚刚谈了这样一些做法和理念，胡董可以说是我们浙商的一个典型代表。从一个小企业开始做，从一个药学专业的出来，从最基层开始到现在的董事长，还是工商管理博士，所以他刚刚讲了要我们不断坚持学习，学会再学习的能力，我觉得在他身上已经体现得非常好。胡董讲过一句话“与时俱进”。我觉得这话讲得非常合适非常好。我们浙商第一代创业者主要靠政策；第二靠胆大；第三靠勤奋，现在大家知道形势已经发生了很大的变化，从政策的角度来说，现在公平竞争的环境正在逐步形成，或者说很多政策已经不分所有制，不分中外企业，已经逐步实现公平竞争了。那么从人的素质来讲，可能盲目胆大在新的环境下也已经不现实了。现在创办企业不能再像过去那样靠胆量，不仅要靠勤奋而且还要靠智慧。胡董事长给同学们树立了一个很好的榜样。我想请胡董事长给大家介绍一下二十多年办企业的经历和你人生道路上做得比较成功的因素。
胡季强：我们在学校里读书的时候，应该学知识学技能。我自己有一个体会，就是到了社会上能够适应社会，其实学校里面真正学到的专业知识在工作中应用的比例不是特别高，哪怕你就是做本行，应用到的比例也不是特别高。所以在学校学习期间，除了你的基础课程或者说是学校里布置的专业领域的东西需要认真的学习外，假如说你不想考研或做研究人员，我觉得你要把自己塑造成一个知识结构呈“T”字形的人。也就是说在学好本专业的同时，利用学校的良好条件，学一些相关的知识。尽可能地把知识面拓宽一点。我跟大家举一个例子，有些人说天资也好，机会也好。天资我想在座的人应该都很好，能来到杭州商学院学习，天资都不错。当然机会也确实存在，就像我前面提到的我就经常会碰到好的机会。如果不是好的机会我连大学也没的读。那么是不是所有的人都能读大学呢？我们那个学校124个毕业生只有2个考上大学，这时候就需要你自己的勤奋。做人的角度，我有一个例子，我在毕业实习的时候，是在当时金华最大的一个企业叫浙江金华制药厂。我跟我的一个伙伴就是现在浙大药学系常务副院长，我们两个人同在一个厂，总共3个组在那里实习。我们在实习的那三个月里，每天最早到实验室的是我们，我们进去把地板拖好，台盆抹好，我们的实习老师这个时候才来上班。下了班他们走了，我们还在实验室里继续做实验，这样就留下了非常好的印象，最后做成功了，我们的毕业论文也完成了。所以他们的厂长和书记跑到我们学校里面点名要我们两个人分配到他们厂里去。但很可惜，因为金华只有两个名额，两个金华人回去了，我们就没有去成。但是他们跟我始终保持着联系。这个是1982年的事情，大家注意到当时的金华二厂就是现在的康恩贝生物制药有限公司。金华市政府决定公开出让这个企业，我以康恩贝董事长的身份去参加这个企业的公开竞拍，谁知道1982年给他们留下的好印象竟然是这次拍卖成功的非常重要的因素。25个评委当中有3个是厂里的代表，这3个代表对其他企业的打分都打得很低，康恩贝都是打满分的。所以我觉得一个人要成功都是从一件件小事做起。你不要把小事情不当一回事，做好每一件小事就是你人生成功的起步。
主持人：接下来还有一些时间，我们就请在座的同学还有一些什么问题要向胡董事长请教的，直接站起来说就可以了。抓紧时间。
【对话】
学生A：我是法学05甲班的。我想问一下胡董事长为什么企业现在比较重视有经验的工作人才？
胡季强：我觉得这个问题不能一概而论。第一，不是所有的企业都是这样的。当然对很多企业来说希望根据他的岗位要求来选择人员的时候采用有经验的人。所以我们招聘的时候肯定要看他的履历。他干过什么，他有过去的什么成就、业绩，我们才能知道他能够干什么。当然这只代表他的过去，不代表他的未来。但是保洁公司，他不直接从市场上招，而是从大学生中招。作为大部分企业，可能是会根据不同岗位的需要，他需要招有经验的人，但也不是所有。比如说一般的工作岗位，大学刚毕业，经过一段时间的实习，你就能适应。对一般的职员，我就觉得不一定要有工作经验。第二从学校里面刚刚出来的人，可能没有更多的接触过社会，像进入宝洁公司的大学生，他可能能更好地被塑造。我们药品销售就不希望用有经验的人。因为从来没有做过，学校刚刚出来的人，从来没有卖过药的人，我们可以用一套新的理念来塑造他，同时真正意义的营销推广。
学生B：胡董您好！我是物流05甲班的。我想问一下，你的公司从小到大，在发展过程中肯定会遇到许多瓶颈问题？
胡季强：这个问题很大啊。你讲的瓶颈其实企业有各种各样的瓶颈，其实就是管理学上所谓的“短板理论”，或者叫“木桶理论”里面的“短板理论”。瓶颈实际上就是这个短板。要想使你的企业业绩水平能够得到提升，那你就要把这个短板补上去。所以你刚刚讲到瓶颈问题的时候，又比如说企业最缺乏资金的时候，你马上从资本市场或者说通过私募筹钱，那么钱解决了，这个瓶颈就解决了。比如说你现在缺乏人才或者缺乏一定层次的人才的时候，你向社会招聘这个专业人才。就是这样。
学生C：我是来自工商04丁班的。我想问一下作为一个没有经验的新人，你觉得我们怎样才能在公司立足。
胡季强：我觉得既然这个公司接受你了，你就有机会。我前面讲过，你首先要从一件件小事开始做，然后学会和你的领导、你的直接上级或者周边的同事都能良好的沟通，让大家认识你，这样你生存没问题。然后施展你的才华，你的发展也没问题。
学生D：我想问一下胡董事长，您觉得未来直销是不是一种趋势。因为像您这种药品进入医院肯定会有税收的，如果是直销的话肯定就会减少税收。
胡季强：直销作为一种新的营销模式，应该说在国内这两年发展是比较快的。特别是在医药和日化行业。最成功的案例就是安利。现在有很多企业正在争取做直销，可我觉得不一定所有的企业都能成功。因为直销最大的关键就是要建立一个企业的灵魂地位。这套东西如果能真正发展起来那我觉得是非常有生命力的，但不是所有的企业都能做到，这是第一。第二，国际上整个商品销售模式当中，直销的比重占到1%。我相信这个比重不可能在中国就会变成10%～20%，可能现在由于我们信息对称的问题，直销还会有一定的市场，但是随着信息手段越来越通畅，特别是网络越来越发达，这个模式会被很多其他营销模式所替代。比如说皮多喜，它就是一种直接和消费者之间的沟通，它也是直销，但是它不是通过人来做直销的。这个行业我不是很看好。所以我们也没有准备做直销。
学生E：胡董您好！我是营销04甲班的。听您说您的企业原来是一个集体企业，您是被分配到那个企业。但是我发现您现在是康恩贝集团的董事长，我想了解一下您现在是不是康恩贝集团的控股股东？
胡季强：是的。
学生E：那是不是因为你们完成了MBO。
胡季强：现在叫企业改制。改制改完了以后，管理层控股。
学生E：刚才您也说了要把康恩贝做成百年老店。因为现在这个社会对MBO争论很大嘛，那我想请问一下您对这个MBO的看法是怎么样的。您觉得MBO之后您个人控股，是否对你们企业未来的发展有好处。因为个人控股的话就意味着它将来是一个家族企业。
胡季强：我知道你的意思了。什么叫家族企业？家族企业就是这个企业的管理层都是一家人。董事长也是老总，总经理也是老总，由都是有血缘关系的人来管的企业叫家族企业。在我的公司包括子公司的高级管理层里面没有一个是我的亲戚。所以我们的企业不是一个家族化的企业，我也没有想把它做成一个家族型企业。MBO只是中国企业体制改革中的一个阶段性产物，随着企业规模的扩大，企业的资本还是要开放的。企业还是要广泛吸纳社会资本才能发展。可能某公司是你的私人公司，然后、逐步转化为一个投资公司。这个投资公司是你个人为主的，但是你的产业运营的主体比如说我们的上市公司，上市公司就是我们的集团主体。这个上市公司实际上完全是一个公众公司。可能你现在持有30%的股份。你网上点击一下就知道了，康恩贝集团现在持有上市公司30．9%股份。随着公司的发展，它的比例会越来越低，到这个企业真正做成100亿市值的时候，可能我的持股比例会是10%、20%。这个时候这个公司可能完全公众化，完全社会化，并不是MBO。MBO并不是走向私有企业，如果说MBO把一个国有企业或者一个产权不明的集体企业变成了一个私有企业，我觉得这不是进步。所以说你没必要担心这个问题。
学生F：主持人我想问你一个问题。你说你曾在三株工作过。众所周知三株是个神奇的企业，它突然崛起又突然倒闭了，当你在三株辉煌时期你有没有预见到它会倒在一夜之间。
主持人：我先声明一下，当时我是作为兼职到三株企业工作过。当时在那儿工作了两年半，从最早的一个企划人员招聘进去，再到后来的企划部长一直到副总经理分管企划公关。我觉得三株公司的问题是个很大的课题。有一本书叫《大败局》就讲到了三株公司，它剖析的还是比较深刻的。那么应该说有产品问题，有企业高层的决策问题，也有用人问题。其实还有很重要一点是公关问题。因为我今天不是主角，所以我想以后有机会在课上交流吧。
学生G：胡董您好！我来自工商大学的MBA学院。我有两个问题。我想请胡董给我们介绍一下贵公司的用人理念或者是用人体制。第二个问题可能比较尖锐，我注意到您刚才有介绍说您预计在未来的一两年内将改变您的营销体制，那么您的这个决定是否与我们国家出台的商业行为有关？
胡季强：第一个问题是用人理念。我可以用一句话来表述，那就是英雄不问出处。在我们的企业里面，这句话有两个角度：从地域角度来讲，不管他是哪里的人，只要是符合我们企业用人需要的，我们都愿意他来。第二个从使用、培养或者说提拔的角度来说，英雄不论出处的概念是指你不能论他的出身。不是说这个岗位一定是只有MBA的人才能担任。很多人是在实践当中成长起来的。我可以给大家举一个例子。我们有两个产品可能大家知道。一个叫金奥康，金华康恩贝生产的，我们的一家营销公司叫金奥康营销公司，另外一个产品就是最近在做的，第二个年头已经从原来的1000多万元做到8000多万元了，今年目标做两亿元，销售康恩贝茶饮品。这两个产品的营销团队的老总是我的驾驶员，高中文化程度。当然他现在的水平肯定不会比你这个MBA差，他现在已经完成了MBA的学历。但他的初始学业是高中。我为什么会认识他呢，因为在平常的沟通当中我发现他的悟性很好，或者说他的再学习能力很强。做了几年驾驶员之后，我先让他到市场里先去做，开始派到“泰和市场”。“泰和”是一个药厂，就一个人，设一个办事处，然后从泰和做到安徽省的大总经理，最后到安徽、湖北两个省的大总经理。这个地方的销售原来只有200万元，然而他做大总经理的第三年，做到3000万元。我和他沟通以后发现他是一个可造的经理之材。所以三年以后，为了把金奥康这个产品，这个全国有100多家企业有批文的产品在浙江市场给他做成胃药的第一品牌，单独设立了一个公司，注册资金500万元，然后让他去当老总。这个公司今年可以做到4亿元的销售，给整个集团带来的利润大概是一亿多元。
主持人：真是慧眼识英雄啊。
胡季强：第二个问题是转换模式的问题。转换模式我觉得肯定是一种应变的策略。我刚刚讲做企业如果过去在营销方面还有一些不规范的地方，还是情有可原，因为是由体制的原因造成的。法不责众，他也不会单单来查我们。但是未来，中央及“两办”都下文件了，这20多年来我还没有遇到这么声势浩大地查商业贿赂问题。在这种形势之下，如果你还在顶风作案，那就没办法了。所以我们要主动转换模式。第一，我们的战略方向是以城市的社区、零售药店和农村市场作为我们的主攻市场，我们70%～80%的产品将卖给这些地方，所以你的品牌要经得起考验。第二，处方药彻底转化过去。就是正规的推广，要么不做。
学生G：胡董您好！首先感谢您到我们学校来作讲座。我是食品生物工程学院的同学。我有个问题想问您。刚才院长也讲到，大学目前是培养一个综合型人才，非精英型人才，可以说我们现在很大一部分学生起点是差不多的。应该说专业是比较淡化的。首先我想请问你们大概每年招应届毕业生的比例会在多少呢？
胡季强：我估计我们每年绝大部分的新进员工都是应届毕业生。
学生G：你给我的感觉就是您是一个伯乐，很会发掘人才，那你们选择人才的标准是什么？
胡季强：这个我刚刚说过了。其实企业每一个岗位都有职务说明书。你们学过人力资源管理的都知道每个企业都有职务说明书。每一个岗位都有应聘要求。如果从这个角度来说每一个岗位都有不同的标准。但是我觉得企业基本的标准，一是你有这样的基本能力，最主要的是你的人品。
学生H：胡董事长您好。因为刚才提到您投资贝因美这个事例，我觉得这不仅是一种投资，也是一种公司的发展观念。就是把潜在的对手变成您的合作伙伴。我想问一个问题就是除了参股的形式之外，还有什么方法把潜在的对手变成合作伙伴。
胡季强：不战而屈人之兵，这是最高明的一种策略。所以在康恩贝确立了产业方向之后，我们将以开放的姿态去和竞争对手合作。特别是在公司股权分置改革之后把原来股票有一部分流通有一部分不能流通的，现在都改成全部可以流通。那么在这个全流通的环境下充分利用资本市场的规则去“不战而屈人”。康恩贝上市公司确定的产业目标是：打造中国现代植物药第一品牌和旗舰企业。实现这个目标一方面要通过我们现有企业去共同努力。另外一部分要通过并购，并购一家我们原来的市场竞争对手，通过我们原来股东之间的利益共同去把它变成合作伙伴，甚至把它放到一个平台上来共同发展。所以并购会成为公司发展的一个重要策略。
学生I：我觉得人是公司发展里比较重要的一个因素，但是胡董事长已经说了一个用人的经验就是唯才是用。现在我还想问一个问题就是一个企业的企业文化也是非常重要的。我记得美国一家葡萄酒公司对他的员工进行一种熏陶，让这个企业的员工把这个企业当做一个家。
主持人：你是不是就想问康恩贝的企业文化是怎么样的？
学生I：是的，就是说康恩贝是如何达到它的企业文化的？
胡季强：我想这个问题是这样，我讲三句话。第一句话是企业规模小的时候是用人去控制的；到了一定规模的时候是用资本去控制职工的，资本雇用人；再发展下去，当企业跨出了地域，用这些手段是不行的，只有文化可以控制人。所以一个企业能不能健康发展，首先要打造一个让全体职工能够认同的企业文化，然后让大家在这样一个文化氛围里工作。康恩贝能不能做大，关键是这个问题。
学生J：我觉得您的创业经历真的是非常艰辛的一个过程，那么现在学校里也有很多创业活动。我想请问你是怎么看待我们大学生创业这件事情的。你对我们大学生创业有什么意见和看法？
胡季强：我有很多例子包括大家都熟知的比尔·盖茨，同样也是大学生创业的经典案例。但是创业是有风险的，我前面讲过任何创业都是有风险的。毕竟在座的人当中大部分不会走跨出校门就开始自己创业的道路。但是在做的同学中如果说有这样一种意愿，你愿意跟我沟通，我会给你提供帮助。但是有一个条件，就是你能把企业放到最需要你的地方去。最需要人才，最需要企业的地方去。不要在人才拥挤、岗位拥挤的地方去。这个就是涉及我们的第二个情况，就是创业是少数，大部分人要去就业，要去择业。现在大学生的择业观念，我认为是一个问题。今天上午我点击了一下百度，我每天上网第一件事情就是上百度或Google，百度我点击了“大学生就业问题”这几个字，一输进去以后一点击，1秒的时间有571000条信息。足以说明大学生就业成为社会关注的问题。那么关注的问题里面有哪些问题呢，有几句话：一个就是宁要东部一张床，不要西部一套房，或者就是说宁要杭州一张床，不要兰溪一套房。这个情况非常普遍。我听说去年杭州落户了50000名大学生，人才济济，你的机会很多，但竞争也很激烈。但是在很多的基层，比如说义乌、永康、兰溪这样的地方，有很多中小企业，他们正在成长的过程之中，他们非常需要一些大学生能够到他们企业去工作。我希望你们跟我一样，依靠自己的力量到下面去，然后再杀回杭州。
徐志伟：今天晚上我们涉及的话题非常广泛，从学生培养的角度也好，从康恩贝集团的发展也好，还是互动自己成长经历也好，对我们都有一定的建议和帮助。所以我们再一次对胡董今晚的到来和精彩的讲演表示衷心感谢！同时也对媒体朋友的支持表示感谢。刚才胡董讲他用人是不问出处的，那我给他提一点希望和要求，以后问一下出处，如果是我们杭商院的学生，打分打个“＋”。
（论坛时间：2006年）
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