美国著名的爱德华兹·戴明博士认为：一般情况下，人们在进行某项工作时，总是先提出一个设想、目标和计划，然后根据这个目标计划去实施，在具体实施计划的过程中，还要看看是否达到了原来的计划目标，以修正自己的目标或行为，直至计划目标得以实现，再提出更高层次的目标。根据这一思维模式，他总结提出了PDCA循环理论。在该理论中，PDCA代表了四个英文单词首字母的组合，分别指：
P（Plan）计划。找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。
D（Do）执行。照制订的计划要求去做，以达到相应的目标。
C（Check）检查。对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A（Action）处理。把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
该理论最初是作为质量管理理论提出的，后来渐渐被推广到生产管理、服务管理等其他管理领域。在倡导用文化管企业的今天，很多企业开始尝试将PDCA导入企业文化。海尔集团就是这类企业的典型。张瑞敏根据PDCA流程创新出来的OEC管理法，要求每位员工每天把每件事都能全方位的控制和清理，极大地提高了海尔的工作绩效。
在海尔的OEC管理法中，O指Overall（全方位）；E指Everyone（每个人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）；C指Control（控制）、Clear（清理）。
该项管理方法包含目标体系、日清体系和激励机制三大模块。
关于目标体系，张瑞敏一方面在“斜坡球理论”中指出了确立全体员工共有的奋斗目标的重要性；另一方面又强调对这一共同目标进行细化分解。企业常用的目标分解形式大致有以下四种：明确每项事情的责任者、配合者、审核者等，即参与每项工作的每个细节的人；明确工作程序、见证材料、措施方法等，即工作涉及的资源的准备，采纳此种方式时，要注意保证指标的具体、可度量，要坚持“责任到人”原则，还要做到管理不漏项；按层级自上而下，层层分解；按时间段分解，可以具体到每季度，每月，每周，每日分别要实现的工作目标。海尔采用的是就间分解法。在海尔，有“三本账”（公司管理总账，各分厂、职能处室管理工作分账，员工个人管理工作明细账）和“三个表”（日清栏、3E现场管理日清表），由此构成OEC台账。海尔在目标细化执行过程中，还注意对目标效果实施考核，并根据考核结果进行奖惩管理，保持目标的一致性。
日清控制体系主要是强调日事日毕，日清日高。所谓“日事日毕”，就是当天所发生的问题，当天要查明原因、分清责任，并及时采取处理措施，避免问题堆积，保证目标进度。所谓“日清日高”，就是要对工作中的薄弱环节不断进行改善和提高，做到每天的工作都在前一天的基础上有所进步。日清体系是目标完成的基础，而日清的结果则应与企业的正负激励直接挂钩。
任何激励手段都强调公平、公正、透明，海尔的OEC管理激励机制也不例外。海尔员工每天在完成自己的工作任务以后，就要根据自己的完成情况来填写这张卡片。通过这张卡片，能够让工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任等一目了然。海尔每天通过3E卡公布每位员工的收入情况，并提供合理的计算依据，保证员工“公平感”的获得，有利于激发出员工工作的积极性，一方面，工作表现良好的员工会因自己居于榜首而感到自豪，排名靠后的员工也会学习和借鉴优秀同事的工作经验以提升自己的工作绩效。
海尔的成功实践启示管理者，将PDCA循环融入企业文化的建设和管理工作中是十分必要和可行的。企业文化的建设必须经过循环、闭环的持续推进，才能逐渐成熟，才有可能转化为员工的行为，最终作用于企业的持续发展。
PDCA是一个大环套小环、螺旋提升的无限循环系统，不管是在企业文化的设计组织准备阶段，还是企业文化的全面宣导推广阶段，抑或最后的巩固改进提升阶段，都可引入PDCA循环机制，而且，每个阶段中，某个目标的实现或某项制度的执行，同样可以导入该机制。但企业文化的巩固改进和提升阶段，作为系统总结经验和全面吸取教训的阶段，是PDCA循环导入和实施的关键阶段，它直接关系到企业文化的落地效果，因而需要重点关注。
那么，如何在企业文化落地阶段导入PDCA循环机制呢？
首先，在Plan（计划）阶段，管理者应该做好调查研究，分析企业文化的现状，找出企业在建文化的过程中存在的问题，看有哪些顽症、哪些细节需要关注；诊断分析这些细节是否在制度、规章中有要求，有没有执行到位。要尽可能地深入现场，做到逐个问题、逐个因素的排查，找出影响企业文化建设的主要因素，并在此基础上制定措施，提出相应的建设计划方案，并进行效果预测。在制定措施的过程中，要尽可能地与员工沟通，让员工参与其中，以利于措施和计划的贯彻执行。制定的内容包括待完善的规章制度和激励方案、岗位责任细化、工作细节的排查、部门职责的划分、工作的时间节点，等等。
Do（实施）：主要是对Plan阶段的计划内容进行处理和解决，进行具体化的实施。该阶段强调全员参与。包括管理者的以身作则、带头示范，以及，开展各种类型的活动，充分调动员工参与文化建设的热情。
Check（检查、监控）：计划执行过程中，要随时进行跟踪反馈，并评估计划执行的效果。一旦发展执行走样，马上进行调整，对业务流程、员工行为进行优化和规范。
Action（处理、改进）：要对监督和检查过程中出现的问题有针对性地进行处理和改进。并将检查结果与激励管理联系起来，引导员工做出有利于企业文化发展的行为。本阶段未能解决的问题，可导入下一个PDCA循环中，进行持续改进。
企业文化建设是一项长期的系统工程，需要企业上下团结一致的努力，需要通过PDCA不断优化和提升，才能得以落地执行，成为企业的核心竞争力，并作用于企业的持续发展。
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