沟通机制建设与人际关系管理

在企业的日常管理工作中，管理者因为事务繁忙，加上身份的关系，总是习惯性地以指令的形式将任务分派下去，而忽视了必要的沟通工作。员工即便在工作中遇到了困难，却害怕暴露自己的不足而放弃沟通。结果，造成组织绩效的低下。

美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾预言：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”因而，管理者应该意识到沟通的重要性，做好沟通管理。在这一点上，马云表现得十分出色。

在阿里巴巴，马云将自己同员工的关系处理得非常完美，他可以适时地在上司、同事、朋友三个角色之间来回转换。在做出决策、下达命令时，他可以很强硬；在探讨问题时，可以和员工大声争吵，员工可以随时进出董事长办公室；而在年会、庆功宴等活动上，他可以毫无形象地逗员工发笑……

的确，马云是个极具魅力的领导者，他能够洞穿员工的心理，能够放下身段，低姿态地与员工沟通。GE公司前CEO杰克·韦尔奇同样意识到了沟通工作的重要性，在他上任之初，为了改变公司内部等级森严、沟通不畅的局面，他亲自给员工写小纸条，询问员工的工作状况，打电话通知员工工作的事宜。公司的一位经理回忆起韦尔奇的沟通方式时说：“对于工作上的事情，他在跟你达成一致的意见之前，会一直追着你；哪怕满屋子团团追，也要不断地和你争论，反对你的想法，提出自己的意见，尽一切努力说服你。而你必须不断地反击，直到说服他同意你的思路为止。这时，你就可以确定一件事，那就是：这个经过争论后得到他认可的观点或计划，一定会成功。”

管理者意识到沟通工作的重要性以后，接下来，就应该着力在企业内部建立良性的沟通机制了。有了机制的保障，沟通工作才能顺畅进行。一般而言，比较正式的沟通渠道就是各种会议，诸如周会、月会、座谈会等，鼓励和引导员工发出自己的声音，也可以通过其他非正式的渠道如发邮件、组织小型聚会等，上面提到的马云和韦尔奇用到的争吵、打电话、写纸条，等等，也是比较不错的沟通方式。只要能够引导员工表达自己的真实想法，激发他们的工作热情，任何方式都应该加以尝试。包括坐下来倾听员工发牢骚，这是经实验证实过的极有用的沟通方式。

美国有一家叫作霍桑的电话交换机工厂，坐落在芝加哥郊外。该工厂中设有完备的生活设施和娱乐设施，并为员工提供社会保险、养老金等福利待遇。但是，如此完备的硬件设施和优厚的福利待遇，却并未提起员工们的工作积极性，公司业绩一直不理想。

厂长百思不得其解。于是，他邀请了哈佛大学心理学系的梅奥教授到工厂进行调查。梅奥教授带领他的团队，来到了霍桑的电话交换机工厂。经过一段时间的调查后，梅奥教授发现，厂长最初担忧的诸如照明条件、休息时间、薪水福利等会影响工作效率的问题，与提高工作效率没有太大的关系；而影响员工工作效率的因素，更多的是工厂内的气氛、员工的工作情绪、责任感等。

在实验中，梅奥设置了这样一个谈话环节：专家与员工进行单独谈话。在这个过程中专家不能反驳，更不能训斥，而是认真地倾听工人对工厂的不满、牢骚，并做好详细的记录。在持续两年的时间里，专家与工人们进行了两万多次这样的谈话。

两年后，工人的工作效率有了明显的提升，因为他们在与专家倾诉的过程中将长期积攒于心中的不满发泄了出来，提高了工作的热情。

管理者应该保持良好的心态，设身处地、推心置腹地与员工沟通，在企业内建立起良好的人际关系。

首先，尊重是沟通的前提，管理者应该学会尊重员工。具体地讲，就是要做到摒弃职位、资格和学历之间的差异，将自己与员工的关系看成是绩效合作关系而非雇佣关系，平等地与他们进行沟通和交流。华润集团总经理乔世波就不遗余力地践行了这一点。

乔世波将自己的“下属”视为“同事”，并且非常注重这层关系，每每听到别人误称时，总会耐心地予以纠正。

有一天，他和华润研究部负责人共同出席了一个企业高层聚会，席间，某企业老总举杯向研究部负责人敬酒，并转过头对乔世波说：“乔总，我向你的下属敬一杯酒。”乔世波听到后，马上纠正说：“不，他是我的同事，不是我的下属。”整场聚会下来，这样的敬酒不止一次，每当有人这样称呼那位研究部负责人时，乔世波总在第一时间加以纠正。

事后，有人跟他谈道：“您的级别这么高，哪用得着在意这么小的事情。再说了，您的同事也不会在意别人这么称呼他。”

乔世波解释说：“华润的团队精神是合作，而不是权力的大小和职位的高低。合作最重要的是什么？我认为是尊重。所以我们之间的关系是‘同事’而非上、下级。同事之间只有分工不同，我们这样说，不代表业务关系没有隶属性，而只是强调尊重与合作，这个平等关系在企业中是最重要的。”

不论在什么样的企业，只有上下一致，相互尊重，人格平等，相互信任，相互支持，才能将团队凝聚成一个整体，发挥出强大的团队力量。

其次，管理者应该具备服务员工的思维。美国西南航空公司的口号是“员工第一，客户第二，股东第三”；稻盛和夫同样把“为了追求员工及其家庭的幸福”作为公司的第一目标；松下幸之助也曾建议老板要拿出“为员工端一盘菜”的心态，感激员工、服务员工；国内企业，如海底捞、老干妈都是服务员工的典型。

关爱员工，服务员工，让他们对企业产生归属感。这样一来，他们对企业的制度和文化也比较容易产生认同感，进而主动遵守。即便有不赞同的地方，也会主动地提出来，并给出自己的建设性意见，这样一来，企业的制度和文化就能不断地得到完善和落实。

最后，管理者应该学会赏识员工。当一个人被赏识的时候，他能够获得极大的激励，工作积极性也会被全面地调动起来。管理者应该学会对员工的工作方法、工作态度、工作结果，或者工作外的其他方面，适时地、发自内心地予以赞美。海尔的荣誉激励法不失为一种完美的赏识激励手段。

海尔员工的工资并不是最高的，但海尔员工却都在工作中充满激情和动力的原因就在于海尔管理层在管理中引入了打造“名人效应”的荣誉激励措施。

颁发内部证书或聘书。证书代表着一种企业对员工的认可，会让员工产生一种荣誉感。因此，为表现优异的员工颁发证书或者聘书，成为海尔激励员工的有效方法。此外，在海尔，证书的种类和名称一般不受限制，谁能力强、心态好就颁发给谁，关键是让员工感受到一种认可和尊重。

借助荣誉墙和企业年鉴来激励员工。海尔管理层认为，辉煌的历史值得永久流传，借助海尔内部公用场所的荣誉墙和照片墙等载体记录宣传员工的优秀事迹，对员工本人是一种奖励，对其他员工也具有鞭策作用。

以员工的名字命名某项新发明。用人的名字命名某项事物，在海尔早已成为惯例，张瑞敏为了纪念某个员工对海尔创新改革做出的突出贡献，就用他们的名字来命名工具，如工人李启明发明的焊枪被称为“启明焊枪”，杨晓玲改造的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏这一措施激发了普通员工的创新激情，后来海尔不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！

此外，管理者还应该学会分享。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。知识、经验、目标、成果……凡是有价值的东西都应该拿出来同员工分享。这是构建学习型组织、强化企业竞争力的关键，也是黏合团队凝聚力和向心力的重要手段。

通过尊重、服务、赏识和分享，自下而上建立起企业的良性沟通机制，使企业内部人际关系更加团结、和谐，能为企业的制度和文化落实创造良好的环境氛围。