新型客户关系管理系统价值

如果说管理的目标是创造客户，那么客户关系就是企业生存和发展的生命线。建立客户关系是客户关系管理的首要任务，在此基础上需要采取一系列营销措施进一步优化这种关系，加深关系强度、延长关系时间、最大化关系周期内接触的频次、最大化每一次接触给企业带来的利润。

1.2.1　客户关系的含义

客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。这种联系可能是单纯的交易关系，可能是通信联系，也可能是为客户提供一种特殊的接触机会，还可能是为双方利益而形成某种买卖合同或联盟关系。客户关系不仅仅可以为交易提供方便、节约交易成本，也可以为企业深人理解客户的需求和交流双方信息提供机会。客户关系具有多样性、差异性、持续性、竞争性、双赢性的特征。企业与客户关系状况可以从以下几个方面进行理解。

（1）客户关系长度，也就是企业维持与客户关系的时间长短。通常以客户关系生命周期来表示，分为考察期、形成期、稳定期、衰退期。客户生命周期主要是针对现有客户而言，要延长客户关系，可通过培养客户忠诚、挽留有价值客户、减少客户流失、去除不具有潜在价值的关系等来提高客户关系生命周期平均长度，发展与客户的长期关系，将老客户永远留住。

（2）客户关系深度，也就是企业与客户双方关系的质量。衡量客户关系深度的指标通常是重复购买收人、交叉销售收人、增量销售收人、客户口碑与推荐等。

（3）客户关系广度，也就是拥有客户关系的数量，既包括获取新客户的数量，又包括保留老客户的数量，还包括重新获得已流失的客户数量。拥有相当数量的客户是企业生存与发展的基础，因此需要不断挖掘潜在客户、赢取新客户，尽量减少客户的流失。此外，要努力保持老客户，由于开发一个新客户的成本是维系一个老客户成本的5倍，所以保持老客户可以节约获取新客户的成本。另外，老客户对价格等影响满意度的关键要素敏感性较低，对企业及其产品的某些失误更宽容。所以保持老客户可以给企业带来多方面的收益。而对于流失的客户要尽力争取，一方面减少客户的流失，另一方面让已流失的客户重新成为企业的客户。

企业要想取得长期的竞争优势就要维系良好的客户关系，而这种与客户持续的良好关系也逐渐成为企业的核心竞争力。企业在加强客户关系的同时，不仅要关注关系的物质因素，更要考虑到关系的另一个特点，即客户的感觉等其他非物质的情感因素，达到创造新客户、维持老客户、提高客户满意度与忠诚度，从而提升客户的价值和利润的目的。

1.2.2　影响客户关系的因素

面临不断变化的环境，客户的需求也在发生变化，很多因素影响着客户及其行为，进而影响着客户与企业之间的关系，改变着客户对企业的价值。

1.客户自身因素

客户自身因素包括生理、心理两个方面的因素。客户生理、心理状态，尤其是他们的心理因素对其购买行为都有很大影响。人类的心理过程带有普遍性，是所有个体客户或客户代表在消费行为中必然经历的共同过程，是客户购买心理的共性。客户的个性心理分为个性倾向性 （需要、动机、爱好、理想信念、价值观等）和个性心理特征 （能力、气质、性格等）。其中，需要和动机在客户自身因素中占有特别重要的地位，与客户行为有直接而紧密的关系，任何客户的购买行为都是有目的或有目标的。需要是购买行为的最初原动力，而动机则是直接驱动力。需要能否转化成购买动机并最终促成购买行为，有赖于企业采取措施加以诱导、强化。

以下因素影响客户在购买活动中的行为。比如，客户购买前的搜集信息和整理信息、在购买中的选择决策和实际购买及购买后的使用、评价、保养、维修。客户的购买行为从萌发到购买后评价，处于持续发展的状态中。客户行为过程既是一个具体活动的整体过程，也是一个动态的发展过程。购买后满意是保持客户关系的关键。

2.外部影响因素

外部影响因素包括社会环境因素和自然环境因素。社会环境因素如经济、政治、法律、文化、科技、宗教、社会群体、社会阶层等，自然环境因素如地理、气候、资源、生态环境等，都会对客户关系产生重要的影响。例如，技术的进步使得那些采用了新技术的产品更加吸引客户；社会经济的衰退造成客户的消费能力下降；生态环境的恶化使得客户对环保性产品的需求增加。这些外部影响因素都会左右着客户的行为，影响客户关系的变化。

3.竞争性因素

竞争性因素包括产品、价格、销售渠道、促销、公共关系、政府关系等。竞争对手的价格策略、渠道策略、促销活动、公共关系状态、政府关系等，都直接影响着客户的购买行为。企业不能只管理自己的客户关系，还要与竞争对手的客户关系进行比较，这样才能发现问题，从而不断改进自己的客户关系。

4.客户的购买体验

客户决策过程分为认识需要、收集信息、评价选择、决定购买、购后感受等阶段。购买决策内容包括客户的产品选择、品牌选择、经销商选择、时机选择、数量选择。产品竞争激烈的时候，决定获得或者维持客户的已经不再是产品本身了，而是客户的购买体验。企业不仅仅是卖产品，而且也是卖服务和感觉，即卖一种符合客户需求甚至引导客户需求的东西。不同的企业给客户提供的产品内容是不同的，这中间的差距会给客户带来不同的体验。

总之，影响客户行为的因素是全面的、动态的，各种因素是共同作用的，所以企业必须及时掌握客户动态，有针对性地采取措施管理客户关系。

1.2.3　客户关系的类型

菲利普·科特勒曾经区分了企业与客户之间的5种不同程度的关系水平，如表1-6所示。

表1-6　企业与客户之间的5种关系水平

需要指出的是，这5种程度的客户关系类型并不是一个简单的从优到劣的顺序，企业所能采用的客户关系的类型一般是由它的产品以及客户决定的。比如宝洁公司洗发水、洗衣粉的客户之间是一种被动性的关系：宝洁公司设立客户抱怨处理机构，处理客户投诉，改进产品；但是宝洁和沃尔玛之间却可以建立互惠互利的伙伴型关系。

科特勒根据企业的客户数量以及企业产品的边际利润水平提供了一个表格，以帮助企业选择适合自己的客户关系类型，如图1-2所示。如果企业面对少量客户，提供的产品或服务的边际利润水平相当高，那么应当采用伙伴型客户关系，力争实现客户成功的同时，自己也获得丰厚的回报；但如果产品或服务的边际利润水平很低，客户数量极其庞大，那么企业会倾向于采用基本型客户关系，否则可能因为售后服务的较高成本而出现亏损。其余的类型可由企业自行选择和组合。因此，一般来说，企业对客户关系进行管理或改造的趋势，应当是朝着为客户提供满意服务 （客户让渡价值高）并提高产品的边际利润水平的方向发展。

图1-2　企业选择客户关系的类型

企业的客户关系类型或者说企业客户关系管理的水平并不是固定不变的，企业客户关系管理应该积极地在横向上向右推动。现在已经有越来越多的公司正在这样做，且效果明显。比如生产塑胶的道化学公司在20世纪80年代末的竞争中并不占有优势，道化学公司所做的调查表明，在客户偏好方面道化学公司落后于杜邦和通用橡胶，处在第三位；同时，调查还表明客户对于三家的服务均不满意。这个发现促使道化学公司改变其经营策略，不再局限于提供优质产品、服务以及按时交货。道化学公司开始和客户建立更加密切的伙伴型关系，不仅出售产品和服务，还出售客户 “成功”。道化学公司的一位高级经理说：　“不论他们使用道化学公司的塑胶去做安全套还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取得成功。”这种基于双赢的伙伴型关系策略很快使道化学公司的橡胶成为行业的领先者。

建立和维系与客户的关系，其基础是企业提供给客户的价值，也就是客户从拥有和使用某种产品、服务中所获得的收益与取得该产品所付出的成本之差。较高价值的体现是多方面的，比如优秀的产品、服务质量，良好的客户满意度和口碑等，这些是吸引新客户的重要手段，同时对于增进与老客户的关系也非常有效。

从供应链的角度将客户关系分成四类：买卖关系、优先供应关系、合作伙伴关系及战略联盟关系。

（1）买卖关系。一些企业与其客户之间的关系维持在买卖关系水平，客户将企业作为一个普通的卖主，销售被认为仅仅是一次公平交易，交易目的简单。企业与客户之间只有低层次的人员接触，企业在客户企业中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。客户只是购买企业按其自身标准所生产的产品，企业维护关系的成本与关系创造的价值均极低。无论是企业损失客户还是客户丧失这一供货渠道，对双方业务并无太大影响。

（2）优先供应关系。企业与客户的关系可以发展成为优先供应关系。处于此种关系水平的企业，其销售团队与客户中的许多关键人物都有良好的关系，企业可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息的共享得到扩大，在同等条件下乃至竞争对手有一定优势的情况下，客户对企业仍有偏爱。

在此关系水平上，企业需要投人较多的资源维护客户关系，主要包括给予这些客户销售优惠政策，优先考虑其交付需求，建立团队、加强双方人员交流等。在这个阶段，关系价值的创造主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等 “降成本”方面。企业对客户信息的利用主要表现在战术层面，企业通过对客户让渡部分价值来达到交易长期化的目的，可以说是一种通过价值向客户倾斜来换取长期获取价值的模式，是一种 “不平等”关系。客户由于优惠、关系友好而不愿意离开供应商，但离开供应商并不影响其竞争能力。优先供应关系的核心是价值在供应商与客户之间的分配比例和分配方式。

（3）合作伙伴关系。当双方的关系存在于企业的最高管理者之间、企业与客户交易长期化、双方就产品与服务达成认知上的高度一致时，双方进人了合作伙伴阶段。在这个阶段，企业深刻地了解客户的需求并进行客户导向的投资，双方人员共同探讨行动计划，企业对竞争对手形成了很高的进人壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户企业里的成员承认两个企业间的特殊关系，他们认识到企业的产品和服务对他们的意义，客户对企业有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造、共同分享。企业对客户成功地区别于其竞争对手、赢得竞争优势发挥着重要作用。双方对关系的背弃均要付出巨大代价。企业对客户信息的利用表现在战略层面，二者关系的核心由价值的分配转变为新价值的创造。

（4）战略联盟关系。战略联盟是指双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的近期目标和愿景高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资企业。两个企业通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进人这一领域存在极大的难度。现代企业的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是一个供应链体系与另一个供应链体系之间的竞争，供应商与客户之间的关系是 “内部关系外部化”的体现。

这四类关系并无好坏优劣之分，并不是所有企业都需要与客户建立战略联盟。只有那些供应商与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方、互相需要又具有较高转移成本的企业间，建立合作伙伴以上的关系才是恰当的。而对大部分企业与客户之间的关系来说，优先供应的关系就足够了。因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比企业的所得还多，那么这种关系就是 “奢侈的”。

1.2.4　发展客户关系的方法

要留住客户，提高客户的忠诚度，可以在正确识别客户的基础上按照以下三个步骤发展客户关系。

1.对客户进行差异分析

客户之间的差异主要在于两点：第一，客户对于公司的商业价值不同；第二，客户对于产品的需求不同。因此，对客户进行有效的差异分析，可以帮助企业区分客户、了解客户需求，进而更好地配置企业资源，改进产品和服务，牢牢抓住客户，取得最大的利润。

2.与客户保持良好的接触

客户关系管理的一个主要组成部分就是降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓 “自助式”接触渠道来实现，用互联网上的信息交互来代替人工的重复工作。后者的实现需要更及时充分地更新客户的信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述需求画面。具体讲，也就是把与客户的每一次接触或者联系放在 “上下”的环境中，对于上一次接触或者联系何时何地发生，都应该清楚了解，从而可以在下次继续下去，形成一条连续不断的客户信息链。

3.调整产品或服务以满足每个客户的需要

要进行有效的客户关系管理，将客户锁定在 “学习型关系”之中，企业就必须因人而异提供个性化的产品或服务，其调整点不仅仅是最终产品，还应该包括服务。

客户关系的进展程度与企业客户管理和服务水平紧密相关，建立客户关系的过程还要注重对客户进行感情投资，与客户接触的各个方面让客户感到亲切；尽可能给客户更多方便和更多选择；为客户提供个性化的服务，更有效地满足客户需求；提供快速、有效的客户服务，建立客户服务快速反应机制。

在进行客户管理时，既要确保重要大客户的优先服务，也要照顾到中小客户的服务质量。对于大客户，要给予充分重视，实施重点服务，满足这些客户的个性化需求；而对于小客户 （普通客户），则要用标准化服务满足他们的需要，实现规模经济，这种服务的底线是不能引发客户的不满，因为小客户数量众多，他们的不满意会带来广泛的负面口碑相传，给企业带来巨大的损失。

1.2.5　客户价值

客户价值是客户关系管理领域的一个研究热点。学者们在客户价值的定义、评价、量化、优化以及相关的管理应用方面都展开了深人的研究。客户价值是客户细分管理的基本依据，通过客户价值分析，能使企业真正理解客户价值的内涵，从而针对不同的客户进行有效的客户关系管理，使企业和客户真正实现双赢。

1.客户价值的含义

从不同的角度出发，对客户价值有许多种定义和多种计算方法，另外，还出现了许多种不同复杂程度的客户价值计算模型。

有学者在对客户价值进行界定时以客户价值—客户响应作为指标，进行客户分类，得到四种客户类型：最佳客户群是具有价值且有回应的客户，是企业的目标客户；奇异客户群拥有价值，但并不倾向于与企业建立关系；致命诱惑客户群对企业的响应很高，但却相对无利可图；幽灵客户群是相对低价值且无回应的客户。该研究认为企业的资源最好用在客户价值高并且有回应的客户群上。

也有学者将客户价值定义为客户利润，以客户价值—客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户价值—忠诚度矩阵，将客户分成四类：高客户价值、高忠诚度的客户被称为黄金客户；高客户价值、低忠诚度的客户被称为风险客户；低客户价值、高忠诚度的客户被称为边际客户；低客户价值、低忠诚度的客户被称为垃圾客户，他们无须企业提供过多的客户服务。这些学者还针对不同的客户类型提出了客户关系的不同发展策略。

还有学者将客户价值定义为企业的决策者从客户关系中所感受到的收益与付出之间的权衡。这里的收益和付出既包括货币因素，又包括诸如情感等非货币因素。该定义将客户价值的非货币化因素和货币化因素置于同等重要的地位，突出强调了客户价值的非货币价值。

随着研究的不断深人，有学者从客户对企业的时间价值的角度进行客户价值的研究。该研究突出了客户生命周期对企业的价值，将时间价值作为一个衡量客户价值的重要参数，提出了客户终身价值的概念。

本书从客户和企业的角度给出客户价值的定义：从客户的角度看，客户需要从购买的企业的产品和服务中得到需求的满足，因此客户所认为的客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即客户从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。从企业的角度看，企业需要从客户的消费购买中实现企业的收益，也就是客户的盈利能力。因此企业所认为的客户价值是企业从与其具有长期稳定关系并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即客户对企业的利润贡献。长期的稳定的关系表现为客户的时间性，即客户生命周期。因为一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值，这一客户价值的衡量是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

2.客户价值分析的意义

客户价值的理解是企业管理的关键，如果没有评价客户价值的要素标准，就无法使企业的客户价值最大化。如果不知道客户的价值，企业就很难判断什么样的市场策略是最佳的。因为企业不知道自己的客户现在值多少钱，所以可能浪费企业的资源，企业可能不知道什么样的客户是有价值的，也不知道企业应从竞争对手那里抢过多少客户。这样一来，企业就很盲目。假如每一个客户一直都是一样的，有着同样的价值，这也就不成问题。但是实际情况并非如此，在企业的客户群中，客户的盈利能力是有很大区别的。各种商业广告和促销活动在每一个客户上的分摊是差不多的，但是不同的客户产生的影响却可能是积极的也可能是消极的。一般而言，在客户身上花的钱越多，他们保持更高的价值的可能性就越大。对于企业而言，投资回报率是很重要的指标，所投人的资金必须与从中获得的收益相符。客户价值可以帮助企业很清楚地发现有一些客户比其他客户更值钱，而通过客户价值分析可以有效地帮助企业发现哪些客户最有价值，并知道应该为获得或保留这些客户投人多少。