认知人员配备

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文印科科长

某局机关共有大、小处室28个，人员400多个，在这样庞大的组织中，收发文件的进出量极大，每年印发的文件都要近千个。而全局只有一个文印科，共九人担负着机关的文印文件。局里领导经过挑选，决定派老丁同志任文印科长，负责全局的文字把关工作。

老丁同志今年五十多岁，文化程度业余大专，从青年时期就一直担任办公室的秘书工作，熟悉机关，办事稳当，遇事考虑周到。他一上任，首先就制订出了文印科的规章制度，如所有文件都须经文印科核对后，交局领导批阅，分发各处室。在工作中，老丁在文字把关上一字一句从不遗漏，乃至标点符号也丝毫不马虎。但他处理事情不够灵活，与一些同志之间的关系搞得不好。比如，生产科技处每年都要制定出生产计划、科技项目下达到各基层企业，在这些计划的项目中，老丁同志一个数字，一个指标的进行核对，有时带病工作从不休息，但是在核对工作中，有时没有广泛征求具体部门的意见，不时产生一些分歧、矛盾。有一次，组织部门起草了一份“基层组织工作的调查”，没有经过老丁同志的把关，请示了书记，经书记批阅后，送到文印科打印。老丁同志不顾文件急需发出，照旧逐字句核对，然后又重新交给书记审阅。局里不少人对他产生了看法，认为老丁目空一切，自高自大，连书记、局长都不放在眼里，本科同志也有不满，认为科长太“顶真”了。有时，有些文件很长，印数却不多，一般情况下，用复印机复印几份就可以了。可是，丁科长却认为太浪费，非要打印不可，使打字员叫苦不迭，虽然在文字把关上老丁颇有办法，使全局的文件字字句句都很正规，发出去的文件没有出过一次事故。可是，在人与人的关系上却成了众矢之的。

经过两年多的时间，局长最后决定把老丁同志撤换下来，调到另个部门工作。

办公室领导经过酝酿，又委任了小王同志为文印科科长，小王同志刚从大学毕业，分配来机关才三个月，他性格开朗，处事随便，善于搞好人际关系，他一上任，首先总结了以往的经验教训，也规定了一条原则：凡总局长、书记已签发的文件一律不核对，错的由他们自己负责。在文字把关上，只要没有什么重大原则问题，他都采取通过的态度，如碰到有些问题确实没写清楚，他就叫当事人到文印科来进行商讨，直到双方满意为止。

在复印机的使用上，他采取的方法是：简单的、份数少的文件随到随印，便利各处室的急需。在打字员人手少的情况下，尽是采取复印形式，使文件能及时发出。碰到一些棘手的问题，他则主动请示办公室领导。如有一次，局财务处处长写了局财务工作汇报，里面的内容写得使人看不懂，文字也不通顺。小王核对了以后，认为稿子发出去要出笑话，就去和财务处处长商量，希望修改一下，但财务处处长死要面子，坚决不肯修改。在这种情况下，小王没有和他硬顶着干，而是采取迂回的办法，请示了办公室领导，由办公室主任出面去和财务处处长协商，问题终于得到了圆满解决。再如，有一次，科技处有一份科技计划需要马上下达基层，指标数文字都很繁杂，再进行仔细核对，时间不允许，科技处直接请局长审阅，局长当即签发后，送文印科打印。小王拿到这份计划后，采取了校看一张，打印一张，直赶到规定时间内完成任务，局长和科技处长都很赞赏这种做法。一年实践下来，全局机关的上上下下对文印科的工作都很满意。

组织设计为组织系统的运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需要由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构或结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。

8.1.1　人员配备的概念

所谓人员配备，是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合理的人员去充实组织中各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。

人员配备通常指对组织中全体人员的配备，既包括管理人员的配备，也包括一般人员的配备。两者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。本书中着重讨论主管人员的配备，即管理人员的选拔、考评和培训。非管理人员的配备有其自身的特点和复杂性，一般在有关人事管理的书籍里深入讨论。

人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。

1.从组织需要的角度来看

（1）要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人去占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。

（2）为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会经济环境中。组织目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整，由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过程往往也是发展壮大的过程。组织机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。所以，我们在为组织目前的机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化，为今后的组织发展提供和准备工作人员，特别是管理干部。

（3）维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最合适自己的才能、给自己带来最大利益的工作。但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给组织带来某些好处，但其破坏性也是明显的，人员不稳定，离职率高，特别是优秀人才的外流，往往使组织积累的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响组织在发展过程中的干部需要。因此，要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。

2.从个人需要的角度来看

从组织成员需要的角度去考察。留住人才，不仅留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的影响。就人员配备来说，要达到这个目的应做到如下方面。

（1）通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。

（2）通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

8.1.2　人员配备的程序

1.人力资源规划：确定人员需要的种类和数量

由于组织是发展着的，所需要设置的岗位和各岗位编制数也会随之发生变化。人力资源规划主要包括三项任务：评价现有的人力资源配备情况；根据组织发展战略预估将来所需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。通过人力资源规划，可以明确为了实现组织发展目标，在什么时候需要哪些人员、各需要多少，从而为人员的选配和培养奠定基础。

2.招聘与甄选：选配合适人员

岗位设计和分析指出组织中需要具备哪些素质的人，而为了获得符合岗位要求的人，就必须对组织内外的候选人进行筛选，以作出合适的选择。为此就要进行招聘和甄选。

求职者可能来自组织内部，也可能来自组织外部，不管求职者来自哪里，为了招聘到合适的人员，都需要依据相应的岗位要求对求职者进行素质评价和选择。甄选是指依据既定的用人标准和岗位要求，对应聘者进行评价和选择，从而获得合格的上岗人员的活动。通过招聘与甄选，组织为相应的岗位配备合适人员。

3.培训与考核：使人员适应组织发展需要

培训是指组织为了实现组织自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行辅导和训练，使之认同组织理念、获得相应知识和技能以适应岗位要求的活动。组织处于不断的发展过程中，对于组织在发展中所产生的人力资源需求，除了以招聘方式从外部吸引合适人员加以补充外，更主要的是通过开发组织现有的人力资源来加以满足。人的思想的统一、技能的提高需要一定的时间过程，组织未来发展所需要的人员和技能须从现在就加以培训，培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来人员的基本途径。同时，为员工提供学习机会，使其看到在组织中的发展前景，是组织维持组织成员对组织忠诚的一个重要方面，因此培训的最终目的既是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员工个人的充分发展。

为了了解现有的员工是否仍然适应岗位要求，需要通过考核对组织现有的人力资源质量作出评估。所谓考核是指按照一定的方法及程序对现职人员的工作情况作出客观评价，从而为员工改进工作提供指导，为培训、奖惩和人事晋升提供客观依据。

通过不断的培训和考核，不仅为组织获得合适的人员提供了保障，而且促使员工随着组织的发展不断成长，从而始终保持人与事的动态最佳组合，最终达到组织发展和员工成长的双重目的。

8.1.3　人员配备的原则

1.因事择人、适应发展原则

事是组织中各种各样的任务。组织中配备一定人员的目的在于希望其能够做好组织所分配的任务，从而为实现组织目标作出其应有的贡献。为此就要求在人员配备过程中，根据工作需要配备具备相应知识技能和能力的人员。

同时，为了适应组织发展的需要，在岗位设置和人员配备过程中，要留有一定的余地。不能仅根据组织目前的需要配备人员，以至于当组织发展需要员工履行更多的职责或需要进一步提高技能时，现有的员工难以胜任或提高，从而延缓组织的发展。在人员配备过程中，要做好人力资源储备，配备一定的培养性人员，或在配备某些岗位的人员时给其留出一定的学习和培训时间。

2.因才施用、客观公正原则

在人员配备过程中，根据一个人的特长和兴趣爱好来分配不同的工作，以最大限度地发挥其才能和调动其积极性。不同的工作需要不同才能的人去胜任，而不同的人因为具有不同的素质与能力，能够从事不同的工作。所以，从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。因此，要根据不同的人的兴趣爱好和才能结构，分配其合适的工作内容，在条件允许的情况下，尽可能地把一个人所从事的工作与其兴趣爱好、能力特长结合起来。

客观公正原则要求在人员配备过程中，明确表明组织的用人理念，为员工提供平等的就业、上岗和培训机会，对素质能力和工作绩效进行客观的评价，以最大限度地获得社会和员工的理解和支持。

3.合理匹配、动态平衡的原则

合理匹配是指人员配备处理要根据各个岗位职责要求配备相应的符合岗位素质要求的人员以外，还要求合理配置同一部门中不同岗位和层次间的人员，以保证同一部门中的人员能协调一致地开展工作，充分发挥群体功能。

同一部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题；二是要考虑互补问题。为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理划分组织中人员的能级，而且要使不同能级的人员有一个合理的组合。一般来说，稳定的能级结构应是正立三角形；即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。一个组织中人员能级分布如果不是这样，就会显得不稳定。能级问题是从纵向考虑人员配置，要求形成一个合理的等级。而互补问题是从横向考虑人员的配置，认为同一层次的人员相互之间应是能力互补的。若成员相互之间能力互补，各有所长，又有共同语言，就能较好地进行分工协作；若各成员虽各有所长，但无共同语言，则不易合作；若各成员之间能力相似，则容易相互争斗，形成内耗。

动态平衡原则要求组织根据组织和员工的变化，对人与事的匹配进行动态调整。补充组织发展所需要的人员，辞退多余的或难以适应组织发展需要的人员；将能力提高并得到充分证实的员工提拔到更高层次、需要承担更多责任的岗位上去；将能力平平、不符合现在岗位要求的人通过轮岗或培训使其有机会从事力所能及的工作。

8.1.4　人员配备的重要性

1.人员配备是组织有效活动的保证

对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向，组织结构的建立，又为组织活动提供了实现目标的条件。但是，再好的组织结构，如果人员的安排不合理，那么这个组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人员配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。

2.人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键

人员配备职能不是孤立的，从管理是一个系统的观点来看，它以计划工作和组织工作为前提，是计划工作与组织工作的人员落实，又为指导与领导工作以及控制工作奠定了一定的基础。一个组织中，如果人员配备不适当或人员配备工作不完善，就不能使主管人员发挥出色的领导才能，不可能创造一种良好的环境，使其中成员的积极性、主动性得到发挥。因此，人员配备就管理系统而言，它是关系到其他职能能否高质量实施的重要条件。

3.人员配备是组织发展的准备

组织发展是相适应于组织内外环境的变化而做出的反应。一个组织只有不断地发展，不断地获得新的生命力，才能适应内外环境的变化而立于不败之地。组织发展的动因是人，其中主管人员又是起决策作用的。因此，人员配备作为专门从事充实组织结构中的各种职位的工作职能，同组织发展的关系极为密切，它是一项动态的职能。不仅要进行目前所需的各种人员的配备，而且还要着眼于组织未来发展的需要，为将来在复杂多变的环境从事组织活动所需的各类人员做好准备。所以说，人员配备是组织发展的准备。

对于人员的招聘、考核与任用等在《人力资源管理》课程有专述，在此不赘述。