管理作用的层次与整体

在当前的教育培训行业，我们经常会看到，分别打着培养公司总裁、中层经理、基层主管等自我定位旗号的培训教育机构。对此，我们尊重它们对各自的工作定位各有侧重的选择，但我们认为，任何单纯强调与硬性划分企业高层、中层、基层作用的做法，对于企业价值创造目标的实现要求来说，是不科学、不可取的。道理就在于，任何企业的高层、中层或者基层，都无法只靠自己而不与其相关的上、下层工作的协调配合，就能单独地为企业创造出所期望的最终价值。相反，只有在高层、中层、基层互为一体，相互协调配合时，才能形成企业整体相应的，对价值创造的管理效率与效果。因为，企业最终价值目标的实现，取决于企业外部顾客对企业所交付的完整商品与全程服务的满意程度。

在本书的前面，我们提出管理本身也是一种企业资源的观点。但管理作为企业创造价值的一种资源，它需要与其作用发挥相关的其他生产力要素结合，才能形成管理作为企业资源的积极作用，并产出期望的正向效果。

从系统看，管理作为企业资源作用的发挥，并转换成企业价值创造目标实现的动力，需要建立在八大生产力管理要素（详见“管理要素作用转换图”，它们是：目标愿景、组织架构、运行规范、管理模式、人格品质、知识技能、沟通影响、机制激励）共同作用的基础之上，只有把这八大生产力管理要素的作用，通过协调平衡与管理整合，才能让这八大生产力管理要素，围绕企业价值创造目标的实现，发挥各自的积极作用。而这就是一个企业的价值创造与管理整体不可分割的系统。构成这个系统的八大生产力管理要素作用的发挥，是不能把它们分别对应公司高层、中层或基层的要求来进行切割的，而是必须要求公司的高层、中层与基层管理共同认知、理解、遵守与执行才能实现，只是它们的管理作用对象各有所重而已。

所以，企业组织价值创造的最终结果，不是员工个体绩效的简单相加，也不是企业高层、中层和基层各自作用的简单叠加，而是企业组织整体的结构系统与过程协调相互积极作用相融合的结果。

这正如美国人拉比尔·S.巴塞在其《情境管理》一书中所说的那样：“管理并不是由管理者单独完成的事情，而是一种在不同成员的活动间穿流的过程。……管理也不是在单个组织层次上完成的事情，而是一个跨越和连接多个层次的过程。”

因此，我们说，企业管理虽然需要通过各个不同层次作用的发挥，但要形成并达到企业组织价值创造目标的实现，就必须以整体的协调与平衡为条件，并只能依靠管理整合作用的转换才有可能。

那么，如何才能让处在不同层级的员工，能够协调一致形成合力，围绕企业价值创造目标的实现而一起努力？其实，这不是一项从操作层面就能够做起来的工作，而是一个必须从经营理念，也就是企业特定的价值观层面才能做出合理合情解释的问题。换句话说，这是一项需要从企业顶层设计出企业的目标愿景、经营理念、价值标准、管理模式、组织架构、运行规范等层面开始，并把这些要求延伸放大到企业整体，直至基层各个方面的日常工作的行为要求。但目前有太多的管理理论不是只把精力集中在基层操作的层面，就是把重心放在中层或者高层，以期依靠单一层面的作用来推动企业整体的管理改进。这种做法可能为企业带来的结果，完全可以想象充其量也只能是事倍功半的效果。因为，这种做法对管理改进所能发挥的作用，是局部的、暂时的，而绝非整体的、根本的，因而也不可能是稳定而长远的。

因此，任何片面强调企业组织单个层面（高层、中层、基层）重要性的做法，都不可取！因为，任何单一的企业层面都不能代替企业组织整体所能发挥的作用，更无法仅凭任何单一的层面就能创造出企业组织整体所能创造的期望价值。