变成本为资源

企业里，每项工作都必须有员工来承担，并给予相应的薪酬。而多一个员工，公司就会多一份工资支出，从而增加一笔成本。因此，许多企业都把员工看成是一种成本。这种观点从表面来看，似乎并无不妥。于是，很多企业都会在如何降低员工成本上绞尽脑汁、费尽心机。能给1000元的就绝不给1100；你1000元会接受的，我会想着能否只给900元完事。但是，当一个企业的员工薪酬待遇都处于三流水平的时候，你就只能吸引并留下三流的员工，这些员工也只能给企业创造三流的业绩，这样你的企业就只能在三流的行列里艰难活着。最终，这样的企业一定会陷入连三流的工资都支付不起的困境，企业经营也会陷入恶性循环。事实上，企业之所以要聘用员工，是期望通过员工的努力工作，创造出大于工资成本的业绩与效益，从而让公司产生盈利和积累，并用于公司发展。从这个意义上分析，员工就不是会计意义上的成本，而是一种能创造新价值的公司资源。一流的企业，是因为它能创造出一流的业绩，而一流的业绩，一定是因为有一流的管理与一流的人才，但这样的企业就必须拥有一流的薪酬待遇和工作环境来吸引并留住一流的员工。当一个企业能够吸引并留住一流员工的时候，这个企业才会有一流的管理与价值创造表现，从而让企业进入一流的行列。我们把这样的企业状况叫作企业资源的良性循环。

因此，我们也就可以看到，对企业员工是成本还是资源的性质定位不同，就一定会导出以上两种截然不同的经营结果，从而导致企业命运有了天壤之别！

基于以上道理，企业必须适时而适当地调整并保持员工的薪资待遇，在不能让其低于同行业平均水平的同时，还一定要出台能够创造一流业绩的激励机制。而这是吸引优秀员工，并让优秀员工安心工作，努力创造优良业绩与效益的直接而首要的条件！如果企业能够向员工承诺，员工的劳动贡献越大，其能够得到的劳动回报也越多，员工因此得到的激励也就会越大。而从这种角度来分析企业对资金使用的意义时，员工薪酬的支出就具有了投资的性质。站在投资的角度来使用企业资金，对支出多少的合理性就会有完全不同的理解，因而同样的资金支出行为所能够产生的效果也会截然不同。

因此，作为企业的经营者，需要考虑的一个问题是，怎样才能让企业的薪酬资本产生经营者所期望的激励作用？换句话说，企业在努力赚钱之前，就要先明白并学会如何花钱的效果更好。学会花钱其实比赚钱更重要！没有正确的投资花钱在先，哪来期望的效益回报在后？

再回头来看看，三信公司在薪酬管理方面的基础非常薄弱，连基本的薪酬管理制度都没有，每个员工进入公司后的薪酬标准，都是由董事长或者总经理亲自通过单独面谈来确定。这样的薪酬管理方式下，难免会存在相应岗位之间缺乏一定的可比性与合理性的问题，为日后员工的不满埋下了隐患。因此，这样的薪酬利益分配机制，与企业组织希望员工能够持久保持工作热情与责任心的初衷，与员工期望自己的薪酬水平不断得到提升的愿望是背道而驰的，它不仅会造成员工心态的不稳定，也无法激发员工积极工作创造价值心态的建立。而确定了当前的薪酬标准之后，员工就可以知道今后在什么时候、什么条件下能调整工资，既有章可循，也心中有数。所以，规范调整员工的薪酬水平与利益分配机制，就成为公司调动员工积极性，提高生产效率与工作质量的一个首先需要解决的问题。

在这方面，我国深圳的华为公司，就是一个非常成功的案例。华为公司的薪酬水平是基层员工16万元、四级经理50万元、三级主管100万元、二级总监350万元、一级总裁1500万元、0级高管6000万元（还不包括股份分红）。（这些数据，仅根据华为2007年业绩和部门数量推测，不具有完全的准确性，但从大体上衡量，应该是基本事实。）华为公司这么高水平的员工薪酬，在中国是绝无仅有。按常理说，要支付这么高额的员工薪酬，企业怎么承受得了？可华为的发展事实恰恰相反，就算在2008年的国际金融危机中，国际收入已经占其销售收入75%的华为，不仅一直保持良好的增长势头，而且其国际化步伐一直迈得坚实有力。而且，当年国际专利申请数量超越了丰田和菲利浦，名列世界企业第一；在《商业周刊》杂志评选出的全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一的上榜企业。到了2012年，华为公司全年的销售收入已超过2200亿元，营业利润199.57亿元。2013年，华为公司全年的销售收入更是达到了2390亿元，净利润210亿元，并首次超越爱立信，成为全球最大的通信设备商。

那么，华为公司为什么在这么高水平的薪酬条件下，不但没有被如此之高的薪酬成本所拖累，反而持续发展得如此之快、如此之好呢？这与任正非坚持均衡发展的经营战略与管理思想相契合。既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部；既注重企业组织的壮大发展，也注重员工个人价值的提升。正是基于这样一种均衡发展的经营思想，到2012年，华为公司的员工队伍已有约15万之众，他们由一半的本科生，一半的硕士与博士研究生组成。而且，他们都是些行业中最具专业技能的优秀人才。

华为之所以会有今天能够傲视群雄的成功，从中让我们看到的一个道理，便是因为它有超一流的管理与环境；它之所以会有超一流的管理与环境，是因为它有一流的员工队伍；它之所以会拥有如此之众的一流人才，这当然与它“以奋斗者为本”的公司价值观，“不让雷锋吃亏”的经营理念，以及设有一流的薪酬待遇直接有关。

也许有人会说，华为是高科技企业，与中国绝大多数企业的实情不可比。那么，河南的胖东来公司，是一家经营家用生活百货的典型服务型企业，虽然在2014年公司关闭了绝大部分的连锁门店，只保留许昌时代广场店，但胖东来公司曾经做到“工资最高的时候成本最低”，还成就了被誉为“中国最好的店”的事实。让我们来看看胖东来曾经在高薪条件下所取得的辉煌。

胖东来的创始人叫于东来，一个来自农村的孩子，16岁走向社会，做民工盖房子，后来做小买卖。1993年，他从别人手里接下一个40平方米的烟酒店，经过20年的努力，做成了年销售额过50亿元的胖东来公司。

于东来的年纪不大，也没有什么特殊资源和背景，就是靠看书做出来的。他能做到50亿元，这是其次，关键是根据中国零售业一个数据显示，他的企业人效、平效2008年时在中国民营商业企业（包括我们所知的世界知名品牌沃乐玛、家乐福、易初莲花在内）中排名第一，也就是说，按每人的平均销售额或利润、按店铺面积算的平均销售额或利润，在中国排第一名。

上海连锁经营研究所所长顾国建、中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来公司后说：“这绝对是中国最好的店”这句话说的不是一个大城市的企业，而是一个人口不足100万，在河南都只能排到第五的小城市的企业，其卓越之处，可见一斑。

而且，他在当地做了哪一行，其他人就很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他做珠宝的感到困难；他卖家电，国美、苏宁都做不下去。

有人说，怎么回事？是不是有高人、职业经理空降兵？没有！他不像其他企业，大量聘用国外空降兵，他的8个高管，只有1个上过高中，其他全部都是初中水平。

有人说，他是不是当地熟？他卖什么，老百姓就认什么？其实不然。要不，他在许昌熟，到外地不一定行吧。

后来，胖东来去新乡发展。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商业领域排第一名，年销售额在百亿元以上。还有一个世纪联华，在中国商业企业里也是龙头老大。还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面埋伏。所有看过这个位置的人，都看衰这里的前景，连停车位都没有，于东来是不是脑子进水了？可于东来力排众议，胖东来就这么开业了。

一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬走了。当丹尼斯还没关门时，你已经可以发现，进了丹尼斯，几乎没什么客人，客人几乎跟营业员一样多；进了胖东来，门都进不去，好像胖东来的东西不要钱。

再后来，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛则筹备6年，一直没开业。

后来又有一个大企业——大连大商——来了，接连开了2家店，结果半死不活。

一个小小的草根企业家，一个没有任何资源背景的民营企业家，这么牛，凭什么？

2008年，大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意。你见过人排队吗？见过汽车排队吗？见过电动车排队吗？烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末甚至都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行！

进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥叫姐的，你只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。

如果你去别的店问保安购物券在哪里买，态度好一点的会告诉你在五楼，态度差一点的说问总台，最差的说不知道。而胖东来的保安说“哥你要买购物券啊”，说完拉着你就走，一直拉到五楼总台，说：姐，他要买购物券。你本来只是问一问，被人家的热情服务所打动，实在不好意思，最后你能不掏钱买购物券吗？

为什么胖东来的保安会这样？因为把公司看成是自己家。人为什么会操心？因为这件事和他有关，而且很重要。胖东来保安一个月工资是2200元，还加三险一金，这个工资在上海是毛毛雨，在河南可是不得了。那时，河南许昌最高档小区的保安月薪1100元，工作12小时。一个打扫卫生的女工的工资普遍在600—800元，而在胖东来拿的是2000多元，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。她知道有多少人排着队等着要进公司呢！胖东来招50个女工，报名5000个，人家怎么可能有用工荒！

胖东来中高层干部会想什么？他们会跟其他人一样也去创业吗？一个高管的待遇是一人一辆车，一人一栋别墅，十年就是一个千万富翁。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东来干吧。底下的处长、科长，两三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。从中你就知道，这里的工资是怎么发的，工资操作的核心是什么。

首先，是满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上，就会安下心来投入工作，这就是安心机制。

其次，让一部分人先富起来，把核心层变成小老板，让他们舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上，放在创业上，而会去为当下的工作操心，这就是操心机制。

胖东来规定所有中高层干部，每周只需工作5天40小时，相当于每天工作8小时。商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，它偏偏反其道而行之。它又规定18点下班后必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000元。它还规定，每周必须陪父母至少吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。自己当老板能做到这样吗？简直比老板还老板。

胖东来的薪酬就这样发，把员工变成小老板，这就是一个核心点。

有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。

在河南的洛阳、南阳、信阳有3家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这3家企业老板也想跟于东来学习，但就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。

于东来说，帮忙可以，但必须答应我2个条件：第一，我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全退位，我制定的任何管理规章制度都不许改；第二，如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱。

大家一听，坚决同意。于东来就上任了。第一站，到了南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，年销售额1.5亿一2亿元，年利润800万元。很多企业处在这个瓶颈上，不发展是等死，往上走是找死。

于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议。大家充满期盼，不想于东来的第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。怎么涨？理货员月涨700—1200元，涨幅70%；中层干部月涨2000—5000元，涨幅150%；20个店长月涨5000元到年薪20万元，涨幅200%。

另外，于东来自己带来一张200万元的支票，给20个店长一人买了一辆车，只有2点规定：第一，只要干满6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下；第二，取消万德隆所有罚款制度。然后宣布散会。

员工们听了这个决定什么感觉，那是兴奋得都快疯了，还有2个人真疯了，一个是财务总监——王献忠的妹妹，她当时就蒙了，埋怨于东来：“你这样做显得很有爱心，但也得先跟我们经营班子商量商量，我大概算了算，今年得亏1000万元。”王献忠听说后也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说过，亏多少，他赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。

因此带来的变化是什么？公司当月销售额提升40%。你都无法想象员工中蕴藏着多大的能量：那一年下来，不仅没有亏1000万元，反而挣了1000万元，这个1000万元比上年800万元，何止增加200万元一正一负将近2000万元，谁也没有想到这个结果。

2012年8月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开。王献忠在会上发言，他说：“我现在有23个店，销售额8个亿。我以前对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨，但就怕赔。我想先慢慢来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想到，就有这么好的效果。现在，回头看涨了不但不赔，还赚了更多。”

这种情况所表现的是工资最高的时候成本最低的现象。为什么会这样呢？因为，一般我们只看到会计成本，没有看到机会成本，更没有考虑到人的潜能发挥所能带来的效果。

比如说，胖东来一个店1000平方米，50个员工，商品品种10000种，销售额2000万元，如果店长年薪6万元，在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量，让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是他心里会不会很甘心？会不会有自己创业的打算？

如果这个时候，有人跟他谈，给他8万元，他动不动心？他不一定马上走，因为老板培养他，有恩于他。但他心里会想着这件事，总会找一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么样，有人拿8万元来挖我哩。老板说，不可能吧。他心里咯噔一下，其实你不懂我。时间一长，他也会泄气：老板怎么一点表示也没有啊。

如果另有人开10万元，他心里一定是一阵狂跳，就跟老板说这阵子太辛苦，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段时间。老板没有听出核心，就说休息吧。结果他前脚出去，后脚就去试用了。经过一个星期试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用，第二个星期又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员工就是这么走的。如果开到12万元，估计当场就跟老板说拜拜，直接走人。

可现在于东来给他开20万元，他心里就想，老板这样待我，我还想什么，就当自己开店了。一个全力以赴的人跟一个只是认真工作的人能比吗？全力以赴他就会潜心研究这50个员工的需求，怎么调动他们的积极性，就会研究所有10000个产品的销售，就会研究A类产品的缺货、补货、促销等，他的状态就不一样。

状态决定结果，他的销售额会不会变成3000万元，这不都是企业的利润吗？他会不会操心降低企业的报损率？如果报损率降到2%，降下来的不也都是利润！羊毛出在羊身上。所以说工资最高的时候成本最低。

有很多中国企业的老板就是永远不懂这个道理，永远只在乎客户价值而不在乎员工价值。殊不知，员工价值都没有了，谁去帮你在乎客户价值？

所以，作为企业的经营者，一定要明白：拒绝员工增加薪资收入的愿望，无异于拒绝自己公司的未来。同样，从胖东来公司今天被迫关闭绝大部分门店的境遇中，也让我们看到，薪酬分配与持续经营之间必须遵守的一个原则，即员工的高薪一定要与其所创造的高价值相匹配，否则，就必定会造成两者之间关系的失衡，从而导致企业经营无法延续。所以，为稳妥起见，面对员工增加收入的期望，你当然也可以要求员工给你一个有说服力的理由，来证明他对增加薪资水平要求的合理性与必要性。如果你的公司已经建立起激励价值创造的绩效管理机制，并能客观、公平、公正地依据员工的实际绩效贡献动态地为员工加上相应的薪酬激励的话，员工就会把向你要求加薪的心思，都变成创造更大业绩价值的努力，企业也不会因为付出与收益背离导致入不敷出。而这里需要解决的就是，一个企业必须客观面对与准确把握如何让企业健康运营，并循环、均衡成长的管理命题。也许，这也是今天胖东来公司的境遇所带给我们的思考与启示。

所以，变员工成本为公司资源，并保持投入产出的平衡，能让你持久获得更多的投资回报。