公司搜集企业文化执行中的问题

1.JCKG公司执行中会产生的问题

企业文化在执行中会在企业、管理者以及员工层面存在相应的问题，这些问题都可能会影响到企业文化建设项目的实施。

（1）文化执行中企业会产生的问题。

①把企业文化仅当作实现其经济目标的手段。

把建设企业文化仅仅看成企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，这样的文化本身就没有上升到企业目的的层面。这种倾向最终会损害员工、顾客，甚至股东和社会利益，削弱企业的核心竞争力，破坏企业的可持续发展。这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。研究国内外优秀的公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把两者隔绝开来只能损害企业文化的生命力。

②把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来。

国内很多企业认为，企业首先应是一个经济组织，其次才是一个社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为企业先要保证盈利，盈利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能不断地生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。在社会监督日益严密的今天，以信誉和信任为基础的市场经济中企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把两者割裂开来，优秀的企业文化也必须能够促进两者的统一。那些不能及时转变而单纯追求利润最大化的企业，不把眼光放在为公众和社会创造价值上，必将是死路一条。把企业文化建设与企业经营活动隔离或对立起来，最终都会削弱企业文化的积极影响，降低管理者和员工对企业文化建设的吸引力和信心。

③企业在接受文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这其实是一个误区。

目前国内的管理水平主要停留在经验型的制度管理水平上，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距，距离文化管理更是旅途遥远。在这样一种情况下，建立健全科学的规章管理制度是提高管理水平的一项重要的基础工作。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业创新的最主要的方面。

只有在长期、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了企业文化对制度的指导，最终都会产生不利的影响。

④单纯地设计企业文化。

一提到企业文化，我们就能随便列举许多优秀公司的核心价值观：如索尼的“做开路先锋”、同仁堂的“同修仁德，济世养生”、沃尔玛的“为顾客创造价值”等。因此，我们总希望能够找到更好的一句话或几句话来表现自己的企业精神。于是，很多企业不惜重金请专业的咨询公司或设计公司为自己精心雕琢，最终拿出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化建设。

许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远非提出几个口号那样简单和容易。建设企业文化是要经过大量的、艰苦细致的工作，花费很多心血，经过较长的时间才能逐渐巩固下来。因此，企业文化的形成是一个渐进的过程，是企业文化被管理者、员工承认、接受并真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。在企业文化建设中切忌“一哄而上”、“一刀切”。只有结合本企业的实际情况，进行细致、扎实、长期的培育工作，才能渐渐地形成企业文化。

⑤全盘西化的企业文化。

企业文化虽然起源于日本但却是由美国人形成的理论，在中国加入世界贸易组织之后，许多西方的管理理论大量被中国企业所采用，在一段时间内好像是只有西方的管理才是最好的，中国企业的出路就是要按照西方的管理理论来运作。

西方企业的管理理论能否适合中国国情，其中的一个主要判断标准就是它能否融入中国文化之中。企业文化是以民族文化为根基的，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那么它就会“水土不服”。文化的差异已经是当今影响跨国管理的重要因素，跨文化管理对于文化融合问题的解决办法之一就是尊重当地的传统文化，以共同文化管理模式来代替单一的文化管理模式。所以，我们引进西方先进管理理论的时候，千万不能放弃“洋为中用，中西结合”的原则，一味强调西方管理理论的有效性，遗弃传统文化的精华，结果只能以失败告终。

⑥企业文化就是企业的识别系统。

有些企业将CI策划当作企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”（如表10-4所示）。

表10-4　企业文化与CI区别

CIS即企业形象战略系统，从严格意义上来说，是美学基础上的一种企业形象宣传手法。至于它为什么会和企业文化挂上钩，则是因为从美国起源的CIS到了日本之后经过日本人的改造，融入了企业理念的内容才得以脱胎换骨，但它的本质还是以企业的对外形象为主。CIS在激烈的竞争中能使消费者很容易区别出来企业的差异性，从而建立企业品牌，但是CIS仅仅侧重于企业的宣传方面，就是说，CIS的理念部分往往走得很好，很激动人心，很有煽动性，但是它却不是企业的核心价值观，充其量只能说是企业的对外宣传口号。

CIS属于企业文化的最边缘、最表象的形象层中的一种，而往往企业在执行企业文化的时候就只重视CIS的策划和使用，更有甚者就认为CIS就是企业文化，从而在企业文化执行过程中忽略文化的其他方面的内容。忽略其他层次的内容就像“盲人摸象”，抓住哪块儿说哪块儿，把企业文化相互联系、有机统一的四个层面机械地割裂开来，犯了以偏概全、以部分代替全部的毛病。

⑦企业并购中缺乏对企业文化的整合。

从20世纪90年代起，随着经济全球化进程加快和我国产业结构升级调整，我国企业之间并购和整合不断发生。有资料现实，60%～80%的并购活动至少在财务上来看是失败的。虽然发生这种情况的原因是多方面的，但是忽略对企业文化的整合是一个极其重要的原因。并购和整合后的企业文化差异集中表现在对价值观的不同理解、管理风格的差异及外在文化上的差异。文化的差异和不和谐会给并购企业带来风险甚至是致命的打击，如何解决这方面的问题是摆在所有实施并购的企业面前的重要课题。对于并购企业来讲，文化的统一与内化，既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力之源泉。在企业处于并购阶段时，要注重融合各个企业的子文化，形成包容并购企业的独特文化但又有共性的大企业文化。在总结、探索、研究的基础上，提炼、整合、提升公司的文化，研究所并购企业文化资本运营规律，创造出适应并购后企业特点的文化资本的运营模式，不仅是企业生存和发展的需要，也是合并后企业提升核心竞争力的必然选择。

（2）文化执行中管理者会产生的问题。

①把个人文化当成企业文化。

有些企业的管理者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化，这是一种严重的误解。文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对管理者正确理解企业文化的内涵非常有必要。企业文化属于组织文化的范畴，它不等于同某些领导者为企业所设计的或所倡导的“企业内的文化”，也不同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语和口号。

领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数的甚至全体员工的认同和履行。

②管理者不能身体力行，认为企业文化是员工的事。

管理人员是一个企业的主导。企业文化的修炼需要企业全体员工的积极参与，管理人员必须身体力行，并充当“教练”的角色，手把手地教，用一言一行感染、感化员工，使他们不断地抛弃旧的习俗，创造新的文化，使企业文化修炼保持一种健康向上的态度和良好的精神风貌，切切实实地收到成效。

另外，管理人员也是企业中的一分子，企业文化的传播和贯彻需要企业管理人员的长期努力。企业管理人员应积极倡导、培育有本企业特色的企业文化，必须用自己的言行、工作作风和精神目标去树立企业的风尚，影响企业其他员工的思想和行为，推行、传播具有鲜明个性的、合乎本企业实际的、先进的企业文化。

③只注重自上而下的建设方式。

有一些企业在文化建设过程中，通常只注重采取自上而下的方式，缺乏自下而上的必要沟通。管理层不注重听取员工的意见和建议，所制定的制度、采取的方法措施也没有反映出员工普遍愿望和需求。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者。企业文化作为员工共享的信念和期望的行为模式，它的培育过程一定要让广大员工积极主动地参与，加强交流沟通，积极鼓励员工的反馈。

④把塑造员工作为企业文化建设的目的。

国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的就是“造人”，即塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等。与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质——人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等。

培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位的现象非常严重，强调服从和控制还是我国管理的主要突出特点。在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”可能会出现不良的倾向，即领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是以先进的社会文化发展的要求去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。

企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，两者是相互作用、相互促进的。“造人”也不仅仅局限于员工的道德品质培养，企业可以通过有效的员工甄选过程去选择那些认同本组织文化的人，而淘汰那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对组织行为的引导和员工文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。

⑤企业文化重建设新文化，轻变革旧文化。

我国很多企业，特别是国有企业领导更替时期，企业新任领导常常由于自身个性的局限性和文化变革的困难，在企业文化建设中只重视建设新文化而轻视变革的旧文化，结果使新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须处理好“破”和“立”的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。

⑥企业文化政治化。

在市场经济条件下，由于企业文化和思想政治工作在对象和内容上都是以人为对象，都有思想工作内容，都做思想理念方面的工作，而且都是以经济建设为中心，因而许多企业管理者认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，企业文化与思想政治工作完全等同，没有必要另辟蹊径，标新立异。

（3）文化执行中员工会产生的问题。

①认为企业文化建设只是领导的事。

不少人认为企业文化有与没有、好与差，都是领导的事，有什么样的领导就有什么样的文化；领导者则把自己的思想、信念、价值观强加于企业，无视企业的客观现实和企业员工的利益、义务和权利。然而，员工们则抱着与自己无关的心态，没有主人翁意识，以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化，这是一个很大的误区。企业领导者确实很大程度上可以选择企业文化的要素，但并不能独自确定企业文化。因为人的意识具有主观能动性，员工对于文化具有自主选择性。

②认为企业文化是对自己的一种新管理手段。

不少员工认为企业文化只是企业老板提出的一种新的概念，其实质是一种对员工新的管理手段，这种方式无非是让员工从思想上认同雇主剥削的方式，同时也是在旧有的以制度管理为核心的管理模式失效后，提出的一种新的管理方法。这种想法将会导致员工出现抵触情绪，并最终影响企业文化实施的效果。

③认为企业文化很“虚”。

由于企业文化提出的有些核心价值观以及一系列的建设措施，不但耗时费力，而且不能看到最终对绩效的影响，于是很多员工认为企业文化是一个“务虚”的事情，不但占用他们的时间，而且还没有效果，对于企业没有实际的用处，因此从思想上也不重视企业文化的建设和实施。

④与亚文化的冲突。

带有宗派色彩的派别文化、拆台文化；围绕着高级领导而形成的吹捧文化、谗言文化、迎合文化；以及那种纯粹为了表现自己的个人英雄主义等都是属于不好的企业亚文化。这就必然会导致与企业正确行为规范的企业文化发生碰撞和冲突，并会有以下两种完全不同的结果。

●当企业的主文化处于优势时，可以通过一些强而有力的措施把那些处于劣势的、病态的企业亚文化直接扼杀于萌芽阶段；或者通过那些已经在企业内部达成共识的正确的行为准则，及时分辨并剔除（至少是有效的限制）那些已经有一定程度发展的不良的企业亚文化；或者通过严惩几个表现突出的害群之马，来体现企业对这些不良的亚文化的排斥和与之宣战的决心。只有通过不断地清除这些文化垃圾，治理这些文化污染，健康的企业文化才能得到健康的发展。

●企业的亚文化处于优势时，由于企业中当权的领导层提倡或鼓励（至少是放任）这些病态的企业亚文化的发展，使得整个企业都弥漫着“真理有罪、腐败有理”的不良风气，违背了企业道德、企业管理宗旨等正常的企业价值取向，导致了整个企业文化共同体的衰败和解体，企业正常的经营活动无法得到支持，整个企业将逐渐解体直至最后的完全崩溃。

2.JCKG公司如何对收集的问题进行整理

在实际企业文化执行中，企业文化人员通过较长时间的观察、访问、交往、调查、闲聊会得到一些凌乱的、无结构、无顺序的问题。分析这些问题的第一步就是对这种凌乱的记录资料进行整理。它主要包括分类、建档、编码等项具体内容，传统的做法以手工操作为主，将材料分门别类地写在卡片上，分别标以不同的代码，然后按不同的类别归类放置。现在，随着计算机技术的飞速发展，使得资料的整理工作大大简化，效率大大提高。

（1）进行分类编码。

①如何对问题进行分类处理。

问题分类就是根据问题内容的属性或特征，将问题按一定的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类系统和排列顺序，以便管理和使用信息。问题编码就是在问题分类的基础上，将问题赋予一定规律性的、易于计算机和人识别和处理的符号。具有分类编码意义的数据元素是最追求的一类数据元素。

通常的方式是先将实地记录的资料和问题全部输入到计算机，变成可以随时调用、不断复制的、任意组织和无数次处理的文本。需要特别提醒的是，输入计算后形成的文本与原始记录在内容、文字、时间、前后顺序、各种记号等方面都完全一致。这份与实地记录完全相同的“原始”文本一定要很好的保留，不要做任何处理。应该将其复制出的多个备份用来进行各种删改、编排、摘录的处理。

对于不同的问题依据收集问题的不同特性，可以将其按预定假设问题类型进行分类，问题分类的原则如下。

●要说明趋势变化及周期性的问题，可按时间归类。

●要说明特定部门、特定条件的运作问题，应将该部门的、该地点的资料进行归类。

●要说明组织机构或个人特定责任问题，可按问题发生的过程和发生的责任进行归类。

●要确定局部问题如何使整体受到影响，可按部门或管理过程进行问题分类。

②如何对问题进行编码。

把问题分类后，就尽快把问题进行编码。在问题比较单纯、分类很好的情况下，没有编码也许无关紧要，但基础数据日益增大、分类繁多时，问题编码工作就显得格外重要了。此时，基础数据的业务处理流程极为频繁，而凭借对问题的编码，能使各部门提高效率，各种资料传递训练、意见沟通更加容易。

在对问题进行编码的时候应遵循信息编码的原则。合理的基础信息编码，必须具备下列基本原则。

●编码的目的在于化繁为简，便于管理，如果编码过于繁杂，则违反了编码之目的。因此，信息编码在应用文字符号或数字上力求简单明了，这样可节省阅读、填写、抄录的时间与手续，并可减少其中的错误机会。

●分类展开性。

问题复杂的情况下，信息编码大分类后还要加以细分。如果采用阿拉伯数字十进制，则每段最多只能由十个细分的项目，如果采用英文字母，则每段有26个细分项目。然而，细分项目太多，就难于查找，而细分项目太少，则分类展开太慢，分类细分项目通常以5～9个较佳。例如，采用阿拉伯数字十进制，有18个项目时，其分类展开可以利用如表

10-5所示的方法。

表10-5　信息编码

●完整性。在信息编码时，所有的问题都应有信息编码可归，这样信息编码才能完整。若有些问题找不到赋予之信息编码，则很显然信息编码缺乏完整性。

●单一性。信息编码的单一性是指一个信息编码只能代表一类问题，同一类问题只能找到一个信息编码，而绝无一个问题有数个信息编码，或一个信息编码有数个问题。

●一贯性。信息编码要统一而有一贯性，如以年限分类为标准时，就应一致沿用下去，在中途不能改变用籍贯或姓氏来分类，若要这么做必须要分段或分级进行。

●组织性。信息编码依其编码的系统，作井然有序的组织与排列，以便随时可从信息编码查知某类问题，信息编码的组织性对问题管理可以省掉不必要的麻烦。

●适应电脑管理。电脑的应用已经比较普及，因此在编码时一定要考虑录入的方便性，如编码尽可能短、少使用其他符号，如“﹟”、“－”、“”等。

●充足性。信息编码所采用的文字、记号或数字，必须有足够的数量，以便所组成的个别信息编码，足以代表所有个别问题，以及应付将来问题扩展时的实际需要，以免遇有特殊问题时无号可编。否则问题系统被破坏，费时误事。

●易记性。在不影响上述八项原则之下，信息编码应选择易于记忆的文字、符号或数字，或赋予暗示及联想性。但是，这属于次要原则，若上述八项原则俱全，而独缺此项原则的信息编码，仍不失为优秀的信息编码。

问题的编码一般运用阿拉伯数字法。阿拉伯数字法，是以阿拉伯数字作为信息编码的工具，采用以一个或数个阿拉伯数字代表一个问题。这种方法容易了解，只是需另外准备问题与数字的对照表，又要记忆对照项目，因此有关人员必须经过一段时间的训练与适应才能运用自如。先将问题主要属性分为大类并编订其号码；其次再将各大类根据次要属性细分为较次级的类别并编定其号码如此继续进行下去。在阿拉伯数字编码中，任何一问题只有一个信息编码。

（2）主要抓住重点问题。

①需要大量的宣传推广。

首先要经过企业员工广泛参与、认可，并大力宣传。同时，企业价值观内容不能仅仅使用抽象的语言或书面的文字，而是把这些企业文化内核方面的东西通过大量的传播媒介和实际行动广泛地宣传出去，使之生动鲜活起来，易于为全体员工理解、认同和接受；但是，价值观不是短短的几行文字，也不是对这几行文字连篇累牍的阐释、发挥，而是对价值观倡导的行为准则的实践与运用，要通过企业生产、经营和管理等诸多活动不断体现出来并得到强化；贯穿于企业整个生产经营过程，从最高决策者到每一名员工共享企业核心价值观，企业宣传的价值观和大家共同遵守、心照不宣的价值观是一致的，员工的行动符合企业价值观规范等。例如，联想的“四为”中提出：为客户，联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为社会，服务于社会文明进步为股东，回报股东长远利益。“蒙牛也提出了”股东投资求回报，银行注入图利息，合伙伙伴要赚钱，员工参与为收入等之所以能较好地实施就是领导率先作表率，员工广泛认同，社会认可和赞同。

②强化企业内部沟通。

一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心里话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置，从而在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。

其中合理化建议就是需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的企业内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见能够以公开、正面之肯定的形式表达或宣泄出来，从而具有“保险阀”的功能，提高企业内部信息沟通的管理水平。员工对企业有任何的建议还可以通过写信和电话来反馈。该公司把合理化建议等进行了规范，形成了一种制度才有利于该公司的企业文化建设。

③让员工知道企业文化对自己是有利的。

优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，以实现全面提升员工的机能。因此，他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的员工都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。

④领导重视是关键。

企业文化建设和价值观管理事关企业生存与发展、持续发展不竭之动力；要被企业员工广泛接受，没有企业领导的亲自参与、部署、组织、指挥、协调是难以成功的；同时，领导者的价值观影响和塑造着企业的价值观。因此，领导是否重视与落实价值观关系十分密切。领导是价值观得到不折不扣实施的倡导者、组织着、实践者，是畅达、宣传和实践企业价值观的先行者，领导者的表率作用和模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。

⑤不要急于求成。

企业文化是人们行为的变化，价值观的转变往往发生在整个变革的最后部分。文化建设并非一朝一夕之功，价值观的深刻影响及价值观对企业比较的巨大作用也不是短时间内就能够显现的。企业文化建设中，人们行为和价值观融合统一往往发生在较长时间之后。由于企业容易虎头蛇尾，例如，“一把手工程”的名义轰轰烈烈地开展企业文化建设，配合各种会谈、活动、调查之后，就渐渐无声息了、没了下文，这种短期就想出明显效果的行为不切实际也不利于企业文化建设。如果把企业文化建设比作养生指导，它绝不是练上两年就可以万事了。它不是给企业做手术、去肿瘤，而是长期的、合理的坚持和遵守，慢慢排除毒素，达到增强企业实力、提高企业免疫力和抵抗力的目的。因此，企业文化建设的重中之重不在于策划阶段如何引人瞩目、热血沸腾，而在于长期的贯彻与实践，逐渐强化，成为企业的坚实内核。

⑥工作方法要注意。

各种企业文化问题我们进行了分类编码，但不是每一个问题都需要去解决，因为我们的资源和人力是有限的，所以企业文化的问题要学会抓住重点，理清主次。有的企业文化工作者工作上劲没少使，心思没少费，可事与愿违，从早到晚忙忙碌碌，结果却是效果平平。究其原则，工作方法不对头，事必躬亲，胡子眉毛一把抓，处于被动的应付状态。

具体的抓重点的过程中，企业文化工作者应该学会把握五个原则。

一是学会自我约束。善于自我约束是一种高超的工作艺术。如果事无巨细，既会出现焦头烂额而顾此失彼，又影响了同事以及下属的积极性，甚至使他们会产生不被信任的想法。所以，要充分信任同事和下属，从繁忙的事务中解脱出来，自己集中精力管大事。

二是要集中精力。美国管理学家杜拉克在《有效的管理》中指出：有效管理者做事必须首要的事情先做。由此可见，企业文化工作者应尽量不参与与己无关的小事，集中更多的时间，专注自己的职责，抓好全局性、政策性的大事。

三是思路清晰，层次分明。科学的抓重点的方法就是根据分级管理原则，各司其职，建立符合公司实际的系统体系及建立健全科学的岗位职责，具体事物通过部门得以落实。

四是要会灵活授权。如果你是一个企业文化主管，企业文化工作千头万绪，为突出工作重点，实行有效的领导，就必须掌握灵活授权的领导艺术。充分信任下属在职权范围内独立处理问题的能力。对他们的工作除了进行必须的指导和检查以外，不要随意干涉，适时激发下属的自尊心和责任感，从而产生一种向心力，和谐一致的行动。

五是要会合理安排。企业文化工作者安排工作时应根据轻重缓急一次排队，好像“弹钢琴”一样，如果十个指头一起按下去就不成旋律，如果有轻有重、有急有缓、互相配合，才能产生美妙动听的乐曲。所以，在工作中要善于有机配合，平衡协调，才能使之有规律地运转。

作为一名优秀的企业文化工作者，一定要学会抓住全盘工作的关键，抓住了主要矛盾一切问题就能迎刃而解；要总揽全局，要站在全局工作上抓重点，政策性、全局性的工作必须一揽到底，事务性、一般性的工作要放手；要抓提高工作效率的重要环节。

任务10-9　笔记公文包——做好本项目的笔记

学习和工作情境101-2

JCKG公司对企业管理规章制度进行修订

JCKG公司副总经理王国华认为企业制度是企业文化的载体之一。企业制度是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。企业规章制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来。你如何借助于制度来诱导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则要求自己？