管理与全球化

一、管理的全球观

在各种力量的综合作用下，全球化日益成为一种不可阻挡的潮流。何为全球化?简单地说就是全球的经济、文化或社会生活与结构日趋一体化、同质化。不过，不同的学科对全球化的理解存在差异。经济学家把全球化理解为世界经济一体化;政治学家视之为建立新的世界格局的全球战略;社会学家则用它来解释世界市场经济活动的标准化、国际交往使用同一工作语言、以同样的方式建立相似的国际机构等国际化现象;而更多的人一提起全球化，联想到的是人口、毒品走私、恐怖主义、环境污染、核武器扩散等人类社会共同面临的难题。

管理学更为关注的是经济的全球化。所谓的经济全球化，是指世界各国的经济在产品与劳务的广泛输出、跨国投资的不断增加、国际资本市场的日益一体化以及技术与信息的快捷传播的基础上相互依赖和高度融合的现象。全球化使得世界经济日益成为一个整体，在这种情况下，个别国家经济的重大变动，特别是在世界经济中占重大份额的大国经济的变动，都不可避免地通过各种渠道牵动或波及其他国家乃至全世界。经济的全球化使得企业的外部环境、经营的范围和领域以及内部员工的构成等诸多方面都发生了很大变化，由此产生了很多新的管理问题。

经济全球化是一个历史的过程，其萌芽可以追溯到20世纪中叶。工业革命以后，资本主义商品经济和现代工业、交通运输业迅速发展，世界市场加速扩大，世界各国间的贸易往来大大超过以往的水平。20世纪90年代以来，经济全球化得到了迅速的发展，以科技革命和信息技术发展为先导，涵盖了生产、贸易、金融和投资的各个领域，囊括了世界经济和与世界经济相联系的各个方面及全部过程。其主要表现为:国际分工从过去以垂直分工为主发展到以水平分工为主的一个新阶段;世界贸易增长迅猛和多边贸易体制开始形成;国际资本流动达到空前规模，金融国际化的进程加快;跨国公司对世界经济的影响日增;国际经济协调的作用日益加强;国际组织、区域组织对经济发展的干预作用日益增强。

经济全球化的载体包括生产国际化、贸易自由化、资本全球化、科技全球化。首先是生产国际化。生产力作为人类社会发展的根本动力，极大地推动着世界市场的扩大。以互联网为标志的科技革命，从时间和空间上缩小了各国之间的距离，促使世界贸易结构发生巨大变化，促使生产要素跨国流动，它不仅对生产超越国界提出了内在要求，也为全球化生产准备了条件，是推动经济全球化的根本动力。其次是贸易自由化。随着全球货物贸易、服务贸易、技术贸易的加速发展，经济全球化促进了世界多边贸易体制的形成，从而加快了国际贸易的增长速度，促进了全球贸易自由化的发展，也使得加入WTO组织的成员以统一的国际准则来规范自己的行为。再次是资本全球化。借助世界性的金融机构网络，大量的金融业务跨国界进行，跨国贷款、跨国证券发行和跨国并购体系已经形成。世界各主要金融市场在时间上相互接续、价格上相互联动，几秒钟内就能实现上千万亿美元的交易，尤其是外汇市场已经成为世界上最具流动性和全天候的市场。最后是科技全球化。它是指各国科技资源在全球范围内的优化配置，这是经济全球化最新拓展和进展迅速的领域，表现为，先进技术和研发能力的大规模跨国界转移，跨国界联合研发广泛存在。以信息技术产业为典型代表，各国的技术标准越来越趋向一致，跨国公司巨头通过垄断技术标准的使用，控制了行业的发展，获取了大量的超额利润。

当然，经济全球化也加大了世界经济波动风险。如金融全球化，使资本流动方式发生巨大变化。金融工具不断创新，使国际资本流动规模变大，速度加快，投资色彩加重致使资本的虚拟成分加大。在经济全球化背景下，经济危机的传染性和放大性也空前加强，使世界经济波动中不稳定因素的影响力和破坏力加大。经济全球化使两极分化越来越严重，经济全球化在促进世界经济不断发展时，并没有使世界各国都受益，反而发展不均衡现象更为严重。经济全球化使国家安全受到威胁，使国家主权受到冲击和削弱，国家经济安全受到挑战，从而使国家宏观调控出现新的困难。

二、跨国公司

(一)跨国公司的定义

跨国公司又称多国公司、国际公司、超国家公司和宇宙公司等。20世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。跨国公司的根本特征在于，除本国基地外，还在国外从事生产经营活动，从理论上说，凡是符合这一条件的公司都是跨国公司。

(二)国际化战略

企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。

(1)本国中心战略。这是在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品设计、开发、生产和销售的协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。

(2)多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标的分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督;海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。

(3)全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。

三、全球化的好处

一些成功的企业用一些口号来证明其实施全球化的正确性，比如“我的消费者正走向全球”、“我们的竞争者已经在做了”、“在我们的全球商业体系中，只有几个大公司才能生存”，或者“我们已经渗透了国内市场，除了进军国际市场别无选择”。但是通过研究发现，那些最初用这些动机来证明它们的全球化行为却最终失败的公司名单，可以和成功的公司名单一样长。

实际上企业进行全球化的理由是十分充分的，并且不止一个，关键问题是在走向全球化后，企业是否能最大化地增加自身的商业价值。对于一些企业，全球化也许具有一定的商业意义，但对其他企业则完全不是这样。许多公司的管理者都在寻求跨境扩张，其主要原因有四个:成本优势、市场拓展、地域经济的实现、全球性学习。

(一)成本优势

1.规模经济

成本优势的一个典型表现是规模经济。企业在扩大经营规模后，其单位产品的成本就会降低。在国内市场，如果企业做不到以最低单位成本进行规模生产，并且没有诸如产品口味差异或管制等障碍的话，它们就可以考虑进行国际化运作。以欧洲的轿车生产为例，当今的技术已经无法满足一个厂商只在一个国家的范围内进行有效的生产经营。但是需要注意的是，规模经济并不是无限制的，只有适度的规模才是经济的。

2.生产能力的利用

优化生产力利用表面看起来与规模经济相似，但是二者的概念是不同的。生产力利用意味着所有已发生的固定成本都得到使用。如果一个生产单元一天可以生产5000只瓶子，而它只生产了3000只，它的生产能力就没有得到充分的利用，而企业对于没有生产的那2000只瓶子的固定成本还是要进行支付。所以通过全球化，企业可以为余下的2000只瓶子的固定成本找到一个市场，从而增强其成本优势。

3.学习曲线

微观经济学家也强调了学习曲线现象。从学习曲线(见图2-1)上我们可以看到，当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，就可以更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。

图2-1　学习曲线

(二)市场拓展

国际扩张拓展了公司能够触及的市场范围，使其能够更快地增加销售和利润。例如，星巴克的成长在很大程度上归功于公司快速的国际扩张。星巴克从一家中等规模的国内公司扩展为一家强大的具有国际品牌的全球性公司。在发展过程中，星巴克将持续的国际扩张视为一个主要的发展引擎。公司的目标是要让星巴克在全世界无处不在，就像麦当劳、可口可乐这样一些来自美国的著名消费者品牌一样。

一般来说，许多公司在国内开发某种核心技能，然后运用到当地竞争对手缺乏相同技能的国外市场，依靠该项技能赚取更多的利润。因此，麦当劳在美国开发出管理快餐特许经营的核心技能之后，进入缺乏美国式快餐店的国外市场，从而依靠该项能力获取了更多的回报。在一些行业中，国际化的确是企业实现价值的关键。以美国的快递公司为例，其关键的成功因素之一就在于它的国际化网络。对于一个旅行者来说，拥有一张可以在世界各地通用的美国运通信用卡，是非常重要的。另外一个例子是国际酒店连锁，商业人士喜欢在不同的目的地找同一家知名的酒店，因为他们知道知名酒店代表了什么。通过国际化，酒店的客户搜寻成本降低了。同样的理由也适用于美国新闻网络国际台，它需要在全世界建立收视网络，因为它的目标受众是国际旅行商人。总而言之，如果公司的管理者已经开发出了某种有价值的能力或技能，全球化通常是实现投资回报最大化的最好方式。

(三)地域经济的实现

早年的企业经常通过进行国际化来获得更好或更便宜的生产要素。在今天的石油和天然气部门，这一点仍然很重要。只要我们看看那些西方石油公司就会知道，它们之所以蜂拥到前苏联各共和国地区，就是为了获得石油和天然气的开采合同。廉价的劳动力是另一个生产要素，因为其不能流动，由此成为国际化的另外一个原因。西方的公司把它们的鱼和虾运到亚洲进行清洗，再运回西方销售就是一个很好的例子。世界上的各个地域都有其最适合开展的商业活动。例如，纽约、巴黎、罗马都是设计时装的好地方，因为那里聚集了成功的设计公司、优秀的设计学校和大量的资深设计师。同时，美国是开发软件的好地方，因为它有很多经验丰富的软件编程人员，计算机行业的创新能力也比较强。

地域经济产生于对区位差异的开发利用;这种经济也属于在最优地域开展的商业活动。将某项商业活动放在最适宜的地方会产生下面两种效果中的一种，降低该项活动的成本;使公司增加最终产品的价值，更好地区别于竞争产品。全球经济中，管理者所面临的任务是审视公司各种不同的活动，决定在全球范围内如何实现空间布局，实现地域经济。

在理论上，通过将每一项活动分布在最佳区位，公司可以实现地域经济，从而获得相对于那些全部的价值创造活动集中于一地的竞争对手们的竞争优势。它应该能够比单一布局的公司更好地进行产品差异化，并保持较低的成本结构。在竞争压力不断增加的环境中，为了生存，这样的战略可能会变得势在必行。

(四)全球性学习

在我们目前为止的讨论中隐含着这样一个观点:首先在国内开发出有价值的能力，然后再转移到国外进行运营。沃尔玛先在美国开发出自己的零售能力，然后再将这些能力转移到国外。然而，对已经建立海外市场运营部门的更加成熟的跨国公司来说，海外部门也能够开发出有价值的能力。跨国公司全球运营网络的任何一个地方都能够培育能力，只要那里的人们能够获得机会，并被激励尝试新的业务方式，那么，创造出有助于降低生产成本、增加感知价值支持更高定价的技能就不只是公司总部的专利了。充分利用由子公司创造出来的能力并应用到网络内部其他地方，这样做也能够创造价值。例如麦当劳越来越发现它的国外特许经营商正在源源不断地提供有价值的新想法。面对法国销售额的低增长，当地的特许经营商不仅改进了菜单，还改进了店面设计和餐馆主题。无处不在的金色拱门不见了，许多以前作为这家快餐店招牌的实用桌椅和其他塑料制品也不复存在。在法国，很多麦当劳快餐店铺设了硬木地板，外露砖墙，甚至还采用了扶手椅。全法国大约930家麦当劳将近一半已经提高了装修标准，与美国的麦当劳有了巨大差别。菜单也发生了变化，包括高档三明治，例如意式鸡肉面包，定价比普通汉堡高出30%。至少在法国，这一战略是奏效的。

在实行这样的改变之后，同一家店面的年销售增长率从1%提高到了3.4%。麦当劳总部对此印象深刻，正在考虑让其他增长缓慢的市场也采取类似的改变措施，包括美国本土的市场。对跨国公司的管理者而言，这种现象提出了新的重大挑战。首先，他们必须足够谦逊，承认公司全球网络内任何一个地方都能够形成有价值的能力——而不仅仅是在公司总部。其次，他们必须建立激励机制，鼓励当地员工开发新能力。这一切并不像听起来那么容易，开发新能力存在着一定程度的风险，并不是所有的能力都可以增加价值。麦当劳的海外部门每创造出一个有价值的点子，都意味着前面已经失败了好几次。跨国公司的管理人员必须建立激励机制，鼓励员工承担必要的风险。公司既要奖励成功，又不能在员工失败的时候打击他们的积极性。再次，管理者必须建立机制，及时发现子公司是否已经培养出有价值的新能力。最后，他们需要扮演推动者的角色，帮助新能力在公司内部实现转移。

四、全球企业的管理挑战

我们已经看到进行全球化具有显著的优势，越来越多的公司也正在这么做。然而，管理一家全球性公司意味着巨大的挑战。当某家公司开始走向全球时，它需要做出一系列决策，这些决策问题是国内的管理者不会面临的:(1)将世界视为单一市场，还是在不同国家间实施产品定制化;(2)进入国际市场的最佳模式;(3)不同的商业活动在空间上如何布局;(4)如何更好地管理子公司。我们将对此进行逐一讨论。

(一)全球标准化与本地化

管理者面临的最重要的决策之一就是:将世界视为单一市场，还是为不同的国家量身定制不同的产品。当某家公司将世界视为单一市场，在全球各地出售同样的基础产品时，我们说它执行的是全球标准化战略。当某家公司根据国家或地区的差异调整产品供给或营销信息时，我们则说它执行的是当地定制化战略。通过批量生产一种标准化产品以及在全世界范围内使用相同的营销战略，全球标准化战略使公司能够实现相当可观的规模经济。然而，这样一个战略忽略了各地在消费者口味和偏好上的差别，在商业体系和文化上的差别，等等。如果这些差别非常复杂，那么公司采用定制化战略的效果可能更好，即使这可能意味着规模经济下降，成本升高。在这些战略之间进行选择不是一件容易的事情，公司通常会在标准化和定制化之间寻求一种平衡。

(二)进入国际市场的模式

进入国际市场主要有四种模式:出口、许可、战略联盟以及设立全资子公司。

(1)出口。出口指在国内制造产品，然后运送到另一个国家。出口模式有许多优越性。例如，这是用小额投资进入一个新市场最容易的方式。由于产品按“原样”销售，不必根据销售地的情况进行修改，风险也非常小。当然，这种模式也有不足。比如，出口意味着要缴纳关税和支付昂贵的运输成本。此外，由于产品没有根据当地需要进行修改，可能失去相当大的市场。最后，有的产品也许会受到管制不能出口。

(2)许可。一家企业也许会偏好在许可协议下让外国企业制造或营销其产品。其原因也许是运输成本太高、政府管制和本国制造成本太高。许可是一种协议，指一家企业允许另一家企业使用其品牌名称、商标、技术、专利、版权或其他资产。反过来，被许可方则要支付一定的费用，通常以销售量为基础计算。

许可的两大优点是提高利润和扩大赢利能力。这一战略在企业进入欠发达国家时经常被采用，在那里，旧的技术往往仍然在使用，甚至还算是好的技术。许可模式的主要缺点是缺乏灵活性，被许可企业将在长期内控制产品或专利。如果这家企业工作不得力，则许可方将面临利润上的损失。另一个问题是被许可方可能会将自己所学的知识和技能转用于国外市场，甚至可能会在许可方的本国市场上寻找机会。在这种情况下，合作伙伴就变成了竞争对手。

(3)战略联盟。战略联盟是指两家或更多的企业共同经营以获得共同利益。合资公司是战略联盟的一种特殊形式，合作伙伴们对一家新的企业共同拥有所有权。

战略联盟同样既有优点也有缺陷。在优点方面，它可以帮助企业借助合作伙伴的力量快速进入某一市场。日本汽车公司在进入美国市场时就采用了这一战略，它们利用了美国汽车制造厂既有的分销渠道。战略联盟同时也是获得技术和原料的有效方法之一。它们还可以帮助企业分摊新成立企业的风险和成本。这一方法的主要缺陷之一是对合资企业的共同所有权。尽管这种形式降低了每一方的风险，但也限制了控制权和所获得的回报。

(4)设立全资子公司。全资子公司是由公司百分之百出资的国外子公司。许多企业选择直接投资是为了利用低成本的劳动力。换句话说，它们的目标是将制造流程转移到劳动力便宜的地点。在这种模式下，管理控制更加完备，企业不必与他人共享利润。收购现有的企业还会获得人力资源和现有的组织架构方面的利益。收购还可以获得产品品牌的知名度。对于推出新品牌的成本很高的企业，这是一个显著的优势。当然，全资子公司的前期费用最高，因而风险也是最大的。

(三)活动的布局

另一个关键决策是将企业的各种活动放置在什么地方。将一家企业的活动分布在最有效率的范围内会更具竞争优势。做出正确的选择有两个步骤:首先，管理者必须将企业的运营划分为单独的步骤或活动——如产品设计、采购、生产、营销、销售、服务和客户管理等。其次，考虑到诸如劳动力产品、基础设施、交通运输成本、关税壁垒、汇率和战略导向等诸多因素之后，每一项经营活动都必须在最佳地点开展。管理者需要评估某项活动在指定地点开展的成本以及在某一地点产品能增值多少——这不是件容易的事情。

此外，地理位置的吸引力会随着时间的推移而改变。例如，十几年前，很少有美国的软件公司将软件调试外包给印度公司。而现在，这样的外包已经司空见惯。

(四)跨国企业的人员管理

管理跨国企业的员工是管理者们所面临的最困难的工作之一。以活动分布在多个国家的成熟型跨国企业为例。管理者必须决定进行国外经营活动最恰当的人员配备，尤其是在经营地的高层管理者是由外国(或东道国)的公民担任，还是由来自于母国的员工担任。如今，许多跨国企业都趋向于采用人员配备全球中心型政策配备子公司人员，在整个组织内部为重要职位配备最佳的人选，不论国籍。这可以和人员配备民族中心型(所有重要的职位都由母国公民担任)和人员配备多元中心型(所有重要职位由东道国公民担任)进行一下比较。

民族中心型政策依赖外派管理人员经营海外业务。这或许可以确保一种共同的组织文化，但限制了东道国员工的发展机会。这会导致怨恨情绪的产生，生产率下降，员工流动率增加。如果外派管理人员的薪酬远远高于东道国的员工，怨恨情绪会更大。民族中心型政策也会导致文化短视——不能理解东道国的文化差别，要求采用不同的营销及管理方式。此外，外派人员的适应过程可能会很久，而就在这一期间他们可能出现重大的过失。他们也可能做出不道德的决策，因为他们不了解开展管理工作的文化背景。因此，有许多外派的管理人员早早就返回国内，使公司付出高昂的代价。

在很多方面，多元中心型政策都弥补了民族中心型政策的缺陷。多元中心型政策的一个优势在于较少受制于文化短视。东道国的管理人员不太可能因文化误解而犯错，而这正是外派管理人员的软肋。考虑到外派管理人员的维持费用高昂，多元中心型政策的另一个优势在于执行费用相对较少，也相应降低了价值创造的成本。

然而，多元中心型政策也有它自己的缺陷。东道国员工获取自己国家之外的经验的机会有限，因此，除了自己子公司内部的高层职位外，他们不可能有更多的发展。和民族中心型政策一样，这也可能会引发怨恨情绪的产生。或许，多元中心型政策最主要的缺陷还在于东道国和母国管理人员之间存在的分歧。语言障碍、对各自国家的忠诚以及一系列文化差异，都可能让公司总部的员工与海外各分支机构相互隔离。而且，如果缺乏从母国到东道国的管理转移，隔离情况会更严重，并且可能导致公司总部与海外分支机构之间整合度不够。

全球中心型政策被认为可以克服上述两种政策的缺陷。在地域中心型政策之下，管理人员不仅从母国向东道国转移，也可以在东道国之间，或从东道国向母国转移，最后还可能在那里就任高级管理职位。管理者必须决定如何最好地选择、培训、开发、奖励称职的管理人员，无论他们来自哪个国家。这样的政策能够使公司充分利用自己的人力资源，在整个组织内提拔最合适的人选就任重要的职位，没有国籍之分。而且，由此形成的具有跨国性质的管理团队将有利于减少文化短视，增强对当地环境的适应性。