企业转型之路

第17章　自动交付：企业转型之路

咨询业技术专家化并没有抑制通过在线方式提供咨询内容的场景数目日益增加的现状，越来越多的咨询问题越来越多地依托于技术。

以行销咨询为例，需要在多渠道环境下进行的市场研究类型将给咨询公司带来巨大的机遇：实际上，它是市场研究的合理扩展，而市场研究一直是过去许多咨询项目的中流砥柱。因此，许多公司开展专有性研究工作就不足为奇了，他们希望这种研究既是潜在客户的开门器，又是他们决定自己在所在行业收入产出（而不是成本降低）的一种方法。同样，正如技术公司通过快速开发技术战略的重要性而转向更多的通用业务咨询活动，市场研究公司也开始提供咨询支持。

但是，使咨询公司在这个领域内可以做出贡献的真正机会实际上非常有限，当然，专有性研究在建立公司全面的智能证明中起着非常重要的作用，而对客户在多渠道领域中的传统市场研究技术的价值还不确定。有人说：“传统的市场研究（调查、讨论会、重点小组）无法告诉我们自己到底需要知道什么，即面对我们提供的主张与技术结合的建议客户如何表现。”另外一个客户回忆起与网站一起生活的情景，但是因为他们没有得到所需要的信息量或响应质量，一个月后就放弃了。后来我们对访问者（你是谁、来自哪里、登上站点后最想做什么事情）进行了一次深入的调查和统计分析，然后用了整整6个月时间重点恢复概念，如果没有做这些工作，我们肯定已经失败。监视站点的流量信息，就是通过对购买者进行跟踪了解他们的购买喜好以及当他们每次返回来时做的事情。

试图预测客户行为的公司可以采用两种途径，首先，他们可以直接投资研究公司并直接面向客户，包括参与研究公司的建议开发阶段。一个被访问者说：“如果你想真正拥有你所拥有的多个渠道的客户，那么必须进行整体分析，市场在不断变化，你要一直关注且不能有丝毫的松懈。你同时还需要董事会完全不同的态度，需要他们长期的支持，因为你永远不能停滞不前。”其次，他们可以建立一个原型站点，并利用可获得的成熟完善的站点使用监控工具分析客户实际行为。大约60%～70%的在线客户（包括个人和企业购物者）在到达结算中心前就放弃了购物车，要了解为什么会发生这种情况，你必须与客户进行对话，并获取谈话过程中的信息。随着公司围绕他们的核心产品开发出越来越多的变形产品，智能软件的使用也日益重要，这时，需要公司销售产品和服务的方式发生彻底的改变。如同一个人所说的：“必须变换角度从客户观点出发观察我们的产品，这样你才能捕获他们的偏好，并且在选择满足或不满足他们需求时做出明确决定。通过传统市场研究无法搞清楚它，必须使用技术完成这一工作，但是采用的软件必须模拟专业销售人员的行为表现，例如通过让人们建造自己的虚拟车。”另一个人说：“公司必须在基于技术的市场管理方面进行大量投资，因为这是证实他们有成本效益的惟一方式。”

但同时，应该对于从传统市场中获得，而在向多渠道环境转换中忽视了的一些基本教训给予关注。一个咨询顾问说：“我们发现许多公司并没有使用在传统活动中使用的监控分析类工具分析在线活动，似乎他们认为旧规则不能在这里使用，但是他们可以且应该比以往更频繁地使用。”技术市场使这种情况复杂化，因为该领域技术市场存在的复杂性和分化性，导致现在是IT部门而不是市场部门在制定决策并在总体上管理运营项目，随着安排高层人员将各个不同的组织（主要是市场和技术职能）合并在一起进行统一管理，这种状况应有所改善。另一个咨询顾问说：“我们遇到的最成功的客户是那些可以整合销售组合的所有要素，并重新运用从一个领域到另一个领域快速学习知识的客户。这种类型公司常常在问：‘我们知道我们去哪里挣钱吗？’确定接受一个新渠道是否并不只是技术问题，会涉及作为一个组织是否具有处理复杂性和流动性结果的能力这一核心问题，当我们讨论这一问题时，它可以帮助我们站在旁观者的角度客观地看待问题。作为一个客户，在这类市场中不能期望通用的咨询顾问了解任何事情，同样，作为一个咨询顾问，你必须说明你的专业范围和限制并告诉他们必须要包括的专业公司。”

但是在未来市场，离线/在线方式可能会同时并存的情形给只专于某一领域的咨询顾问带来特殊挑战，如同在他们服务的客户中那样，这里存在的危险是传统市场商人将归入技术专家类角色。没有基于深入了解技术对消费者行为影响的战略营销方案有价值吗？如果不了解电子渠道的具体结果的话，如何评估（更别说优化）广告费用？在这几年当中，市场咨询已经从服务进化到战略，然后再演变为IT咨询。

另外，从内部表现的压力中也可以反映出这种外部压力，咨询业通过供应链位置在慢慢考虑自己。其原因主要在于文化因素，最大咨询公司的营运单位甚至可能只有一个主要员工（即咨询顾问），并没有看到作为供应链一部分的咨询公司将自己定位到这个网络的中心。公司支持智能工作的方式是提出建议名称支持咨询顾问，而咨询顾问才是凭自身能力最后完成任务的人。供应链理念引发出这样一种概念模型：取而代之的是，咨询顾问成为大型处理器，他们不但消耗输入（集体公司的支持服务），而且产生输出（评估的项目、调查后的客户、必须支付的账单等）。

同样，项目交付被认为是咨询顾问完成的工作，而不是项目（销售和市场活动、事后评审、客户满意度调查、计费和流动资金管理）开始或结项必须包括的工作内容。直到20世纪90年代早期，咨询公司实际上是试图与客户重新进行整合的金字塔式组织的典范。咨询是一系列连续的活动流，而从工作中收费是另外一个完整的工作流。咨询公司负责项目的成功交付，无论是不是客户付款，财务上只以匿名者记录。20世纪90年代早期之前，部分看法开始发生变化，当客户使用在各个业务职能之间进行水平整合的扁平式结构替代他们垂直组织结构的同时，咨询公司选择了不同的途径。从根本上讲，这里是把更多的职能交给咨询顾问，而不是设法与其他业务部门的咨询活动进行整合，这个转移使咨询顾问拥有更大的责任——咨询顾问必须要认识到他们不仅要让客户满意他们提供的服务，而且必须让他们付费。但是，这样做也就允许咨询顾问成为独立的工作者，习惯于在独立团队中工作，而不习惯频繁回到办公室找助理一起工作。

让这一情况更加复杂的是，同时该公司也在投资支持个人顾问，公司的集体实体越来越重要。好几个因素推动了这种变化，包括公司在市场与品牌提升、知识管理及系统、整体基础设施等方面给予更多的投资，在探索可选所有者模式方面不断增强的兴趣以及形成的战略联盟的数量等。这些特点是这些公司藏匿于更容易发现（有些做法与使咨询顾问成为工作之中心的战略相冲突）的传统咨询公司之中。在公司困难时期就经常支持已经解雇的员工这一事实说明这种态度正在发生变化，相反，2000年，咨询公司宣布大量裁减咨询顾问。

而在20世纪90年代末期之前，我们所处的情况是，公司的战略方向（集中化）几乎直接与运营现实（分散化，下至个体咨询顾问层级）相反。在这种环境下，为了降低交易成本客户自己在进行奋斗（开始时通过ERP系统，最近更多地采用电子采购等基于网络的方案），这样就又增加了对咨询顾问的需求，咨询业最终遭到了报应。

超越传统ERP存在的问题

那么，咨询公司如何协调其日益加重的两种特性的分裂？在某种意义上说，这种分裂已经成为一种自我实现预言。尽管存在咨询流程自动化部分的安装压力（内部和外部），我们已经结束了将咨询顾问视为个人主义者、将技术视为像衣服一样的装饰品的局面。解决这个问题显然要摆脱这种僵硬的分裂，摆脱一个系统等价于现实世界中一种观点的观念。

Maconomy公司是建立在哥本哈根的一家管理服务交付综合软件开发公司，下面是该公司首席执行官Per Tejs Knudsen与我们分享的一种观点：

“全球化使市场分裂为两种类型的公司——非常小的公司和非常大的公司。你可以专门从事某一特殊领域的业务，这种公司完全像非常依赖个别人（创造性主管的精英团队）的广告代理商，一小部分真正熟悉业务的人周围围绕着许多支持他的职工。在另外一个领域，你是可提供全程服务的公司。全程服务公司试图拥有客户账户，他们可能提供一些非盈利性服务，仅仅为了保证无论客户需要什么他们均可以占据有利位置，首先为客户提供服务，他们希望可以做任何事情。全球化对这些公司非常重要，如果你想拥有全球客户账户，你需要进行全球性服务支持。

对于不同类型的公司需要以不同的管理方式进行管理。如果是一家小型专业公司，基础建设就不是非常重要，因为尽管他们对服务收费，但业务主要是依靠人来完成的，他们收费时的口头禅是：‘好，我为这个客户做的这件事情估计需要10万美元的费用。’但是，我们称之为生产机器的大公司，我认为，在他们看来他们越来越接近制造业，制造业中的人的工作是生产小部件，因此，他们的竞争焦点是如何可以有效使用机器。将这种观点用于服务业，可以将每个员工看成一部机器，这也会影响你考虑自动化操作的方法。制造公司引入ERP系统支持业务流程，因为，他们希望可以共享数据，而且也希望知道任何时刻所做的业务内容。一旦你转向自动化服务业，结果将更加复杂，技术不再是单独支持业务的因素，它需要与战略和组织设计紧密结合。为了优化业务，必须对业务进行管理，我认为这就是全球管理咨询公司在未来要做的事情。

我们看到这一工作已经开始，而且还包括知识管理。为了在实际专业领域共享数据，许多公司实施了Lotus Notes和类似的系统。但是这些方案对文档交换、报表、客户数据等具有很大的限制，因此，公司不愿意将自动化扩展到业务流程领域，这种做法的部分原因是文化因素，但大部分是因为他们认为传统ERP系统是设计用来在单个组织中实现数据移动。对于咨询公司，我们谈论的是虚拟组织，其人员不仅仅按照地域分布：有些人在客户地点办公，有些人在家里办公，还有一些人在办公室办公。支持虚拟组织需要建立一种与众不同的基础结构，这就是互联网的重要性之所在。你所需要的就是可以使你在整个组织中共享公用数据的公用业务流程和单一的数据库。你必须建立一个横跨全世界的公用基础结构，使你可以从不同角度观察你的业务——从某种意义上说是从不同的方向。

当然，你将具有地域规模，但是你也许还有一些合作伙伴，这些合作伙伴拥有自己横穿各个国家的‘社区’，你想了解（例如）在法国履行的情况，而且你还希望考察（例如）Oracle在全球的服务。你在电信界的合作伙伴也许正在为银行客户进行服务，因此，你必须从两个角度了解其行为及业绩。关键是要通过单一系统得到所有这些信息，一旦得到这些信息，你就可以看到其是如何影响相关的业务、如何在实践中完成预算，等等。

我们正在做一个全球性咨询系统，该系统可以按不同国家汇总数据。为了合法起见，实际上大量人员在各个国家轮岗办公，他们想从多个角度进行数据比较，他们需要考察不同业务单位和不同部门小组的表现。系统完成后，将有好几千管理咨询顾问使用该系统。

这种客户的业务问题是很重要的，其中一个内部目标就是消除分界线。因为事实上，他们当前的业务只是由许多比较小的业务组成，而与每个小业务对应的合作伙伴每个都拥有自己的有别于其他合作伙伴的小王国。利用这一技术，他们已经成为一个虚拟的组织。为了控制的原因，他们可能仍然在向某个国家提交报告，但是这对他们自身而言已不重要，业务真正的主人是负责部门咨询工作的员工，他们可以在任何地方。另一个比较大的变化是内部定价，销售价格是实际上得到的，转让价格是指收回对内部资源使用的费用，成本价是指使用资源实际付出的费用。这些价格受行为影响巨大，以转让价格为例，如果定价太低，借出资源一方的业务单位就不太愿意让其他业务单位使用它的员工，从财务上看，他们在赢得利润较大的外部工作时做得更好。但如果将转让价格定得太高，其他业务单位又不愿意使用内部资源，他们更愿意找外面的公司，使用其他公司更廉价的劳动力。因此，转让价格成为一个行政工具：你突然可以管理行为、简单利用你的系统进行管理。你可以建立下至个体员工一级的损益信息。

另外，通过将每个人置于同一等级，你将突出国家之间或行业之间的差别。一般情况下，即使最全球化的全球咨询公司也会发现他们具有多种报价单。实际上，当一个行业表现良好的同时，另一个行业可能正处于萧条时期，按照你想获得的目标价格以及你真正得到的实际价格可能会造成一种连锁效应。

另外一个大的影响是对组织业务流程的影响，一旦公司获得了恰当的金融模式，就可以从金融角度实现对组织的有效管理。通常情况下，不同国家在运营过程中采用具有不同的业务流程，甚至跨国公司也是这样。实行统一的金融模式意味着阻止了个体合伙人建立自己的策略，你可以选择一个地区性的或全球性的途径并且表示‘这就是我们的管理方式’。这对于希望横跨不同国家共享公用服务或实现真正规模经济的大型咨询公司是非常重要的，通过标准化整个基础结构，公司集体实体就有机会发展成为一种服务总公司。

理论是一回事，而实现则是另一回事，问题是如何让理论在实践中发挥作用。

当我们与客户谈论这件事时，他们主要关心的是：是否可以实现。实践中，做这种工作类型的项目涉及两个方面：一方面是组织；一方面是IT技术。我们这里讨论的实际上是企业转型工程，我们帮助客户从所谓的多元本地化向全球化转移。这是一种企业转型——其中一件最重要的事情就是客户自己要认识到这一点。在咨询组织内由高层做出实施类似系统的决策，并且让每一个人都是其中的一分子（而不是单打独斗）。同时，需要一个负责人联合大家的力量（记住这样一个谚语：没有人始终推荐一个雕像做负责人），该负责人要保持对细节的持续关注。以上提出的问题（汇报结构、定价详情等）都非常重要，但是你确实要获得愿意努力将这种工作传授给初级员工的人。你还必须认识到，你可能来自一个相对于中央控制化环境来说任何事情都很民主的合伙人环境，接受这一现象的人们表明他们是一个专业化管理团队，并且合伙人的权力被削弱。合伙人依然是股东，但他们失去了一些权力。从组织的观点出发，这是一种集中化的方式，被视为一种企业转型工程。

从IT的角度出发，需要意识到ERP型战略确实不会在这种环境中发挥作用。我们正在与一家公司洽谈，当时该公司对其计划实施的ERP系统几乎提出了1.5万个改变需求，显然没人认为可以完成这个系统。你确实必须采纳基于网络方式的软件处理复杂、多元化以及开放的组织。

有时，我们会发现这样一些公司，他们不想考虑在实现方面发现的巨大分裂问题，一般情况下，这是受管理团队的年龄的驱动。如果你挣了钱，已经圆满结束并准备引退，你在想为什么还要再购买让人头疼的东西？你真的不想再与提出这种方案的先锋同事一起赚钱。老实说，我认为应该有一些催化剂——对你来说可能是最吸引人的平台，合并和购并也许是最明显的例子。当你合并了两个规模相同的公司时，任何事情可能都是两种情形，因此必须首先进行整合。有趣的是，PR（公共关系）公司已经欣然采纳了这种类似的系统，我们认为这一现象的部分原因是这个行业经历了很长一段时间的合并和改组。咨询也正好刚刚开始相同的流程，我们相信这将促进迄今为止还没有实现的自动化进程，而且我们期望在此进程中的新兴公司确实具有与众不同的管理方式。”

自动化：通向基于价值的咨询的途径

咨询公司实现自动化的传统方法主要是统一的方法，而且这种方法还将继续。实际上，这种系统向来不可能带来像客户希望的高效率完美结果。相反，因为他们被看做是向自动化妥协的咨询公司，因此拒绝在所有层次进行实施。

向更加集中化结构和更加统一的业务流程转移，可以适应前端以及可以由不同人以不同方式（基本上可以大量客户化）使用的汇报结构的发展。