提拔人才的艺术

一、量才录用，讲究原则

(一)招录合适的人才

人才是公司的财富。录用员工是人事领导干部的事。如何找出最适合的人，使之既无遗珠之憾，也无日后错用之恨呢?下面所介绍的步骤会对领导干部选用人才、避免用人失误有所帮助。

1.详细询问应试者过去担任过的职务

方法之一就是要求应试者对他过去从事过的工作做一番详细的描述。作为领导干部，你尽可以直截了当地提问，诸如“请谈谈你以前所在公司的情况”、“你在原来公司的最大成就是什么”及“如果出现某种情况你会如何处理”等。通过这样一系列的发问，你不仅可以了解到应试者曾在哪家公司的哪个部门工作过，更重要的是可以了解他以往的工作成绩和工作能力。在征聘高级管理人员的时候，要切记:仅凭一次面试是不够的。因为作为高级管理人员，应试者至少已有十年的工作经验，他所服务的公司往往不止一家，因此最好的办法是找他以前所在公司的同事了解。这对于全面了解一个人过去的工作情况并预测其日后表现是非常重要的。

2.对于某些问题，要作深入的探询

是否结婚之类的问题可问可不问，而对于应试者因何离开原来所在公司的问题则切忌一带而过，因为这个人很可能成为你的部下，他将为你工作。如果他回答说:“我是和原来的老板闹翻了才愤然辞职的”，那么你就要了解地所说的“闹翻”究竟是怎么一回事，是因为原来的老板过于刻薄，还是这位应试者心胸狭窄、脾气暴躁。如果不幸是因为后者的话，那么你作为老板，在录用他的时候就要想到，将来有朝一日，他也会因为同样的原因和你闹翻的。

3.切忌只看重表面的东西

应试者衣冠楚楚自然会令老板赏心悦目，但要记住:华丽的外表未必能说明应试者能力的大小。公司需要的是人才，而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司的栋梁之才。领导干部还容易犯的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的会因此被震慑住;而对于那些毕业于名不见经传的学校的应试者则根本不予考虑。在这个问题上，需要记住:作为招聘者，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果领导干部很容易被应试者的表面现象所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。

4.注意要用人所长

一个工程师在开发新产品上也许会卓有成就，但他并不一定适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能会很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

5.注意不同公司有不同的管理风格

公司的风格也可称企业文化。在录用一名高级管理人员的时候，老板应对他原来所在公司的企业文化做到心中有数，并在应试的问答中向对方介绍本公司这方面的情况。

6.业余爱好中大有文章可做

从应试者的业余爱好中，领导干部可看出此人的性格。一个爱好唱歌跳舞的人也许更适合做诸如推销、公关之类与人打交道的工作，而一个喜欢独自漫步、阅读书籍的人往往愿意独立承担某项研究、开发工作。

7.必须考虑应试者的健康和体能状况

健康的体魄是从事所有工作的保障，没有健康，所有一切无都无从谈起。在面试过程中朝气蓬勃、阳光活泼的人总比那些面色憔悴、无精打采的人更有吸引力。

如果经过上述七条的考察，最后决定录用，那么作为领导干部的你可以说:“我已经尽力为公司找到了适合此项工作的人。”

(二)提升要讲究原则

在招聘员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则。一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须从零开始。领导干部要看他是否做得好，是否有责任心，能否胜任工作。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。

任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起。提拔干部，也应以从公司员工中提拔为主，隔几个月由人事领导者对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力、有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工的积极性，从而使他们都能出色地完成各项任务。

提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导者在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适，讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。

什么是提升依据呢?提升一个人，一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现得如何，是唯一可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据领导者个人的喜好，以该员工是否合自己的眼缘为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，避免员工陷入勾心斗角之中。

这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同领导投脾气，领导者喜欢他的性格。比如领导者是快刀斩乱庥的人，他就喜欢提升那些干脆利落的员工;领导者是个十分稳当的人，就乐意提升性格小心谨慎的员工;领导者是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂腐”的人。这是一个误区。另外，还有一点，领导者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能导致用人失当，被提升者虽然很听话，投领导者脾气，也“精明强干”，业务却搞不上去。这样做不仅于公司无益，还使一些性格不合领导者意而有真才实学的人才“报国无门”。

所以，领导者在提升员工时，千万要记住:不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是被提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了后继者。

二、公平竞争，扬长避短

(一)让下属在同一擂台上较量

如果领导者摆一个擂台，让下属分别上台较量一番，谁赢了谁就得到奖赏。为了获得奖赏，下属往往会使出全部解数，以求击败对手，在领导者面前显示自己的能力。

最有效的激励在于“有本事就来拿”。拿得到的人当然很高兴，拿不到的人也不应该怪别人，回头再充实一下自己，以便下一次能够顺利拿得奖赏。公正地提供机会，有本事就来拿。这一次拿不到，等待下一次，这很公平。实施“有能力就来拿”的激励，首先要求每一个人都要用心充实自己，使自己具有相当的本领。做人与做事的本事就是我们所需要的本领，二者不可偏废。

一个人只会做人不会做事，固然会形成一团和气的人际关系，却可能一事无成，毫无工作成效。一个人如果只会做事不会做人，很能在工作上有所表现，而每做一件事便得罪若干人，到头来把人都得罪光了，也没有什么益处。所以，做人做事并举，才是真本事。

领导干部要明确制定工作标准，然后公正地予以考核。业绩优良的，依照规定给予奖励，以奖强化。这些措施如果做得合理，便能够发挥激励的效果。公司提供机会，在员工表现优良时，给予应得的认可或奖赏，使其获得自我满足，便是有效的激励。其实，提供员工表现机会，是公司的责任。他们若是在工作中没有表现的机会，就会觉得厌烦，不但挫折感越来越重，而且可能跳槽离去。

所以，公司应公正地提供合适的工作机会，使员工可以好好表现自己，获得合理的激励。对于员工来说，拿得到不必骄傲;拿不到也不要怨天尤人，应该好好提高自己。

(二)把一碗水端平

对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何下属还是常常觉得遭遇不公?由此反映出某些领导者在处事方面做得不到位，在属下看来并不公平。因此到底如何公平处事，实在是一大学问。就像在分配工作上，一方面不给实权，一方面又逼他拿出工作成绩;或者对某人整日无所事事的情况视而不见，却将某事集中于另一人;或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，这都是处事不公的实例。

还有，不论工作难易程度，如果要求做完的时间完全相同，那下属也会认为不公平。同时管理两项以上工作时，领导者对于自己较有经验或较感兴趣的工作，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作的人定会察觉领导者对自己的忽略，觉得不受重视。

责备员工时，如果只是责备其中一个人，其他人却未挨骂，那一定会令那名被骂的员工爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不满。

(三)用人之长，避人之短

“用人之长，避人之短”，这是最为普遍的用人原则。每个人才的具体情况各有不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才;有的少年得志，有的大器晚成等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重;有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又魄力不足;有的人才原则性强，但工作方法却有欠灵活。我们要用辩证的观点来看待人才的长处和短处，在看到人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处;在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。