一种系统规划的授权方法

21.16　一种系统规划的授权方法

为了实现充分授权，以及在没有失去控制的前提下充分发挥授权的作用，我们有必要采取一种系统规划的授权方法。在采用这种授权方法之前，管理者应问问自己以下四个基本问题。

■其他员工能够把哪些工作做得更好呢？

■员工在授权的情况下要完成更多的工作任务和承担更多的责任，那么这时他们有哪些机会去学习去提高呢？

■如果把更多的职责授权给他人，应该授权给谁呢？

■采用哪种形式的监督控制机制是最合适的？

为了建立一种有效的授权机制，下属应该准确地知道组织对他们的希望是什么，要他们实现什么，自己的职责界限是什么以及在多大程度上自己能单独做决定。要实现系统规划的授权，我们应确认六个主要步骤（参看图21.6）:

图21.6　授权过程中的主要步骤

■明确目标，并采用合适的组织结构；

■达成一致，并接受职权和职责；

■指导、支持和培训，并与他人进行多种形式的交流沟通；

■有效监督和评价各种程序；

■在授权范围内允许下属有采取行动的自由；

■完善相关的奖励机制。

明确目标和组织结构

实行系统规划的授权方法的第一步就是要明确目标，并为实现这些目标而设计适合的组织结构。为了在一种框架下让他人能运用职权并接受职责，我们必须要制定相关的政策和工作程序，并把它们确定下来。经理必须要清楚自己的角色，以及自己工作中的优势和不足。组织内必须还要有清晰的指挥链，以使组织结构的各个层级能进行有效的沟通和协商。

达成一致

接下来，经理就能向手下人员说明要对其授权岗位的职责及其他相关内容，并与他们进行协商和沟通。下属负有责任将要完成的工作清楚明确地确定下来。我们应把重点主要放在最后的结果，而不是关注一堆详细的说明指导。要确保下属接受授权给他们的工作及相应的职责和职权，并清楚地知道这些工作的范围，这一点是非常重要的。下属应该感到自己有能力胜任新工作或任务，并且他们还能自由地说出自己的所有疑惑或担心。授权涉及如何让人接受职权这一问题。戴维斯（Davis）和纽斯特（Newstrom）对这一问题的解释如下:

尽管在授权范围内，职权会赋予人某种力量，但是这种权力有时是毫无意义的，除非那些受其影响的人能够接受它。在大多数情况下，一经授权，下属就可以选择如何去做事。但是，即使员工被告知该如何做事，这名员工仍然可以选择是做还是不做。因此，是下属人员掌握着如何应对职权的主动权。当管理者运用他们手中的职权时，他们不应该忽视这一事实。

指导、支持和培训

当下属人员已经同意并接受了对其的授权，那么就应该及时对他们进行指导、支持和必要的培训。要告诉他们，如果他们需要进一步的帮助就建议他们应去哪里找谁。管理者应让员工明确对其授权的性质和授权范围，并与他们合作共同完成工作。如果授权涉及要联系或与其他部门或单位人员的协商，或征求他们的建议，那么管理者还应该与其他经理协商，并得到他们的同意和支持。要想使与各方面的沟通顺利，这通常需要经理付出努力。这不仅是一种礼貌，而且还非常有助于员工的参与，同时避免发生任何误解。

监督和评价程序

经理应该说明授权的截止日期（例如，要完成某项具体任务的目标截止日期，或规定的一段时间）。有必要对监督的性质和范围，如何进行监督以及提供反馈信息等达成一致。还有一点也是非常重要的，那就是对监督结果做出反应的最后期限、监督检查的内容和具体时间，以及对已经达成一致意见的工作业绩进行评价。例如，在每周的周末与经理讨论取得的进步，或是取得进步之后讨论如何起草评价报告的初稿。授权不是一项无法挽回的活动；它随时都是可以被撤销的。因此，要明确所要实现业绩及其完成标准（尤其是一些定量标准），以及如果测量和评价工作业绩，这些也是非常重要的。

行动自由

接下来，就应该放手让手下人员去做事。授权后最令人感到郁闷的一点就是，那些把工作授权给下属去做的经理仍会紧紧地跟着下属，经常看他们如何采取行动。这与授权的本质是相悖的。成功授权的真正含义就是，在职权范围内和以前环节中达成的协议范围内，手下人员有采取一定行动的自由。

一种系统规划的授权方法意味着，在正式组织结构里和不失掉控制权的前提下，能够实现有效的授权。现代管理方法也强调授权的有效性。一些管理方法，诸如期望管理和员工激励都是有效的管理方法。这些方法在不影响授权的情况下，有助于保留授权的权力。在目标管理这一机制下授权会得以加强，因为目标管理允许员工承担更大的责任，相应的要付出更多的努力。

相关的奖励“机制”

我们应尽可能地把授权过程与某些“奖励”机制联系起来。举例来说，这些奖励机制包括发放奖金、提高工作满意度、减少工作压力，以及提供个人晋升或发展的机会（包括进一步的授权）。有关授权、职权、权力和职责的一种“总结框架图”参看图21.7。