员工个人原因申请离职的操作

20.19　甄选过程的有效性

我们已经提到过，有效选拔所带来的积极影响以及对组织带来的收益是不明显的，也是不容易被确认的。但在一段时间内，我们采用一些定量方法（这些方法我们在第19章讨论过）会有助于预测招募选拔的有效性和是否会取得成功。

我们还需要从以下途径来获得一些信息:候选人那里的反馈员工对调查访问的态度、绩效测评方案、离职面谈。

离职面谈

有时人们对离职面谈的作用是有些怀疑的，但是在员工离开公司时给他们机会说明自己离职或选择另一位雇主，或者是对现有组织不满的原因。如果组织能鼓励员工说出对组织有建议性意义的批评，那么这将有助于组织采取必要行动以留住现有员工，并降低今后由于员工不满而引起的较高流失率（参看图20.6）。

另外，了解一个组织的甄选过程是否有效，还可以通过以下方面来判断:

■对组织岗位提出申请的申请者的数量和质量。

■组织是否履行了其“社会”责任，例如，让员工参加了政府的培训活动，是否按法律规定雇佣了残疾人或少数民族员工。

■完全遵守与劳动雇佣和平等就业机会相关的所有法律法规和道德行为规范。组织应对自身的招募甄选过程及其各项活动进行一次平等机会审查，这对组织来说是非常有帮助作用的。

但是，如果我们只考虑某一方面就很难判断出选拔过程是否有效。当然，除了考虑招募和甄选过程，员工离职的主要原因以及一些有利或不利的数字或事实以外，我们还应尽可能地考虑其他更多的因素。

基本原则

德鲁克（Drucker）指出以下观点，做出良好正确的招聘（和晋升）决策并不是很难，而且也没有绝对正确的决策。

现有员工大量流失，但没有人知道为什么。大量员工流失除了会对员工士气和生产率造成负面影响以外，组织还要花大力气重新组织新员工招聘工作。现在是问问员工为什么要离开的时候了。

公开进行离职面谈。告诉每名员工你将组织离职面谈，这是一种积极的行为。“通过离职面谈你会听到一些有关员工队伍的信息，这就像你在倾听一个组织的诉说一样。”Hays公司的HR人事部主任特斯·瑞米（Tracey Rimmer）说道。

以所有的离职者为面谈对象。不要忽视那些对他们的离职你感到很高兴的员工。DDI公司的HR咨询指导史蒂文·纳尔沃（Steve Newhall）说道:“不应该出现‘希望’离职的情况。要么是聘用了不合适的人，要么你做了某些让他们无法完成工作的事情。”要就员工的离职进行一次问卷调查，或者是与从事在笔记本电脑上打字等日常事务工作的员工进行面谈。

努力挽留他们。“如果你想要留住某人，那么就直接去做好了，”Mercer人力资源咨询公司的欧洲合伙人彼得·沃姆（Peter Wallum）说道。在员工将要离开公司的最后一周，同他们交流沟通就太迟了。应尽早安排谈话并努力挽留想要离职的员工，而这次谈话与离职面谈是不同的。

选择合适的面谈人员。不要让那些引起员工离职的直线经理参加离职面谈。“最好由人力资源部门来做，”CIPD公司的咨询顾问弗朗西斯·沃森（Frances Wilson）说道，“如果直线经理在场的话，员工可能不情愿公开地说出自己的想法。”

遵循面谈原则。要让员工清楚地知道面谈的内容是会保密的，并且会对个人提出的建议做出反馈。

把离职面谈与其他方面结合起来。离职面谈的目标是找出员工离职的原因。通过分析他们对组织的看法来找出其离职的深层次原因。“你可以把离职面谈中得知的与招聘过程、员工职业发展、绩效测评以及持续性的人力资源规划联系起来。”瑞米说道。

他们为了什么而选择离开？知道你的员工将要去哪里是非常重要的:他们有可能投奔你的一位竞争者或客户。此外，还要弄清楚他们将得到什么。“我们有一位从事工程的客户正面临着员工流失的难题。”沃姆说道。“这位老板想要增加员工的薪水，但是后来我们发现，他的员工离职的原因是他们不能忍受使用那些不体面的计算机。”

倾听，不要打断他们。离职面谈为员工发泄自己的愤怒提供了一个机会。“要保持平静和客观，”沃森说道。尽量避免出现对骂的情形。

尽早采取行动。“大多数的组织是想在离职面谈后再决定下一步该采取怎样的行动，”纳尔沃说道。但是，如果离职情况真的已经发生了，没有什么能够阻止你立即采取行动。

应该说:“在这里我们会认真听取你离职的真正原因，我们非常在乎你提出的建议。”

不应该说:“在离职员工收集前面提到的资料之前，我要对那个家伙进行一次严格拷问，还要告诉他我们很高兴能看到他再回来。”

——亚历山大·加勒特（Alexander Garrett）

图20.6　离职面谈中应注意的方面

资料来源:Reproduced with permission of the copyright holder Haymarket Business Publications Limited from Management Today，December 2003，p.18.

如果把某人放到某一岗位上，而他或她不能胜任该项工作，那么我犯了错误。我没有理由批评那名员工，也并不是组织没有按照“彼得原则”来办事。公司是没错的，是我自己犯错误了。

德鲁克提出了人与岗位相匹配的五个基本原则。

■要考虑到岗位的要求。岗位描述书的有效性会持续很长的一段时间，其内容一般多年是不会变动的。因此，我们要考虑到某岗位的性质及其核心部分是什么，这是非常重要的。

■要考虑到符合条件的候选人的数量。要查看候选人是否符合条件，我们必须要考虑到岗位的胜任资格。为了做出有效的决策，经理应该寻找三到五位符合条件的候选人。

■充分考虑到如何对候选人进行考查。这一问题的核心就是要看每位候选人具有的优势以及他们如从事某岗位所具有的优势。

■要同时几个人同每位候选人面谈。我们所有的人在做决策时都会受到第一印象、个人偏见以及个人喜好或不喜好的影响。我们需要倾听他人的看法。

■要确保被任命者充分理解其岗位。在被任命者从事新工作三到四个月后，他或她关注的是现有工作的要求，而不是他或她以前从事的工作的要求。

监督有效性

ACAS指出了经常性监督招募和甄选过程有效性的重要意义。

无论是包括哪些活动，我们都要建议对其招募过程和引导过程的有效性进行评价。如果招聘过程的某个环节没有达到预计的期望，例如，广告宣传使得前来公司应聘的人过多，那么你就要检查一下到底发生了什么以及为什么会发生，以使今后不再出现类似的情况，会做得更好。今后的招聘活动或许需要对以前采用的方法进行改动——对某一岗位适用的招募方法不一定次次都适用。这尤其是在劳动力市场发生变化的情况下更为明显。例如，刚离校门的新手越来越少，而成年的熟练工人越来越多。招募和引导或许在你所在的组织里是一种持续循环过程，因此更有必要对其经常进行监督。经常性监督也会有助于组织遵守有关平等就业机会的法律，并且像考虑从组织外部招人一样，也会考虑到招聘公司内部员工。

影响招募、甄选和引导是否成功的一个关键因素就是如何使新员工适应组织的要求以及如何让他们为组织的发展贡献自己的力量。尽管评估的方式不同，但是这些方式的最终目的都是对招募和甄选过程的有效性做出正确的评价。

思辨

“从学术的角度来考虑，你认为对任何组织来说最重要的一项职能是什么？”

“你或许会认为最重要的职能就是有效的招募和甄选。一切的一切都要靠人来完成。如果你没有任命那些在能力、性情和热情方面都合适的人员，那么对激励、授权以及纪律等方面的种种好的想法都不可能成为现实。”

你对这一问题有何看法？

人们对工作的灵活多变性的追求似乎使岗位描述书的新形式出现了。例如，一些组织已经用工作业绩合约取代了完整的岗位描述书。工作业绩合约中约定了工作从事者在一段时间内应完成哪些工作任务。它总结概括了设立某一岗位的目的，在一段时间内如何实现这一目的，以及如何评价工作目标已经实现了。

布柔登·J.，戈登·J.:《人力资源管理:理论和实践》（第2版），麦克米伦（1999），第201页。

作为对某一特定岗位招募和甄选的基础，你如何起草一份工作业绩合约？

“组织有必要尽可能多地获知有关候选人的信息。除了候选人个人提供的一些信息以外，组织要做出正确的选拔决定就必须了解更多的有关他个人的信息。”

试对此进行讨论。

摘要

■无论一个组织是如何运行的，它都要招聘真正有能力的人。大多数的管理者都有可能常常面对招募和甄选这一问题。经理和主管至少在任命自己手下人员，或是要对那些自己管理监督其工作完成情况的员工的任命有发言权。招募和甄选的程序必须要放到组织的环境中去考虑。人力资源规划把公司目标和组织结构联系起来了，也是人事管理活动方案的基础。

■进行人员招募和甄选要考虑三个重要方面:（1）整个人力资源规划的环境；（2）新员工如何适应到组织文化和社会结构中去；（3）要遵守与劳动雇佣和平等就业机会相关的所有法律法规和道德行为规范。为了选拔出最适合的员工并让他们留在组织里工作，我们有必要采用一种系统规划的招募和甄选方法。这一方法的核心问题就是工作分析，也就是首先制定岗位描述书，其次，制定个人任职资格说明书。

■要全面了解如何吸引并招募甄选出适合的候选人这是非常重要的。有多种多样的人员甄选方法。如何选用或联合使用这些甄选方法要结合组织的性质、空缺岗位以及候选人的数量和特质。无论组织如何开展甄选，我们都要精心计划做好准备工作。甄选过程的另一方面就是候选人对你及你所在组织的评价。

■集体测试练习、甄选测试以及问卷调查是对面试的补充。尽管人们对面试这一方法有许多批评，但是它通常是甄选过程中核心的且不可分割的一部分。我们有必要制订出一份清晰的面谈计划/面试提问表。如果采用的是小组或群体面试方法，那么面谈计划为选拔者对提问问题进行分类提供了基础。高水平的面谈者知道，如何根据不同候选人的不同表现以及他们具有的社会技能来改变自己的面谈风格和提出问题的类型。

■多数情况是，一次成功的面试应包括一些开放问题和一些直接的或封闭问题，还应包括一些论述题或发表自我看法的问题。面试者应对候选人的情况进行调查，并应提问一些有意义的、值得探究的且实际的问题。候选人不应该去回避某些问题，或是简单地给出个答案。面试者应认真地倾听，并要注意到候选人对某一问题的反应。人们越来越关注把对胜任资格的测评作为有效招募甄选的基础。要想使甄选决定更正确有效，则良好的告知方法如同良好的面谈方法一样是非常重要的。例如，采用一种打分方法，在一定的程度上会使甄选具有客观性。岗前引导和试用是引导同化过程中非常重要的一部分。

■显而易见，成本是任何选拔过程都要考虑的一大方面。但是，我们不应孤立地来看选拔成本。我们还要考虑到因选拔失败而引发的成本，有效招聘甄选程序给组织带来的贡献和收益。这些收益不总是很明显的，或容易被确认的，但是在一段时期内这些有助于说明甄选过程的优势所在。做出适宜正确的招聘（和晋升）决策并不是很难的，而且也没有绝对正确的决策。