评价体系中的问题

19.14　评价体系中的问题

任何一项测评体系的有效性主要是体现在该体系的质量和可靠性两个方面。360度反馈测评报告结果的一致性会很快引发员工的不满和不公平的行为，而行为锚定测评刻度法也很容易出现错误，例如，由于刻板印象和晕轮效应（我们在第11章讨论过的）而引起的认识偏见。如果公司高层管理者有机会证实锚定测评法，并对其结果进行会签、评价，就有可能找出不一致的意见和那些评价过于宽松或过于苛刻的测评者。

一项测评体系无论其设计得多么完美，它在任何一种环境中都不可能是完全客观公正的。因此，测评体系应该允许一定程度上的偏见和个人判断。360度反馈测评报告方法应让测评者规范地记录员工的行为是否符合每种刻度范围内表明的样本行为。

由于管理者要驾驭组织，因此，他们可能对本部门/单位的日常事务不是那么了如指掌，并会独立于他所领导的团队。“成功的管理者应该知道如何让下属做好工作——他们并不一定是所在部门的专家。”在这种情况下，管理者的下属会给自己最严格的评价，这也能说明强调自我测评的重要性。测评往往倾向于员工过去的业绩和最近一段时间内的表现，而从这两个时间段之间的那段时间内员工的行为表现情况来看，管理者所提交评价报告会带有一定片面性。尽管评价过去业绩是测评体系不可或缺的一部分，但是关于员工是否有可能提高现有业绩则更为重要。

消除偏见

塔克（Tackey）指出，消除绩效管理中的个人偏见是非常重要的。“对工作场所中的个人业绩进行评价，即使在最佳的时间内也会有许多问题。当评价者带有个人偏见时，问题就变得更为复杂了；当偏见带有种族歧视时，问题就扩大了。”与绩效管理体系相关的许多问题是由于这些体系的应用而引起的，而不仅仅是由于体系本身造成的。例如，特定的行为描述语言是否常被用来描述不同的工作群体。意识到以上这点是非常重要的。问题产生的原因可能是由于实际评价结果与期望的结果相差甚远而引起的，也有可能是由于组织和管理者对绩效评价的支持指导和对员工职业生涯规划认识不同而引起的。这些或许有助于理解少数民族员工为什么会有“不良业绩”。要想使针对不同组织群体的职业发展规划取得实效，就要让组织高层梯队成员有均等的机会，并对其行为进行集中约束。

常规性绩效评价

最后，我们要强调，一套规范的评价体系不能因管理者未能经常履行其测评职责而终止。这点是非常重要的。测评不是某一两天就能完成的，而是包括监督、反馈、评价三个阶段的持续循环过程。管理者与员工应该经常交流沟通，加强联系，并共同讨论有可能出现的问题以及今后该如何把测评进行下去。

根据克马利（Kermally）的观点，现在许多组织仍没有完全理解有效测评员工业绩的重要性。“管理者要测评员工的贡献，这样就能知道如何发挥他们的潜能，以取得组织目标。因此，这也就是为什么要持续不断地进行绩效测评的主要原因之一。”（参看图19.5）

布彻也指出了持续测评反馈的重要性。“组织的测评活动往往在填写一堆表格中迷失了方向:如果测评活动不包括经常性的信息反馈，及常常在办公室、走廊、出租车或午饭时间等各种形式的谈话中沟通，那么测评就变得没有任何意义了。”

测评的结果如何？

琼凯（Juncaj）常常质疑绩效测评的实际效果。尽管人们已经接受了各种形式的测评方法，并已经采用实施，但一些专家对测评实效仍有所怀疑。员工被测评的方式是不断变化的。人力资源专家正在研究一种较为亲近、柔和的测评方法。这种方法包括增加主管对员工业绩反馈的频率和范围，并采用一些较简单、客观的测评手段。“对绩效测评带来的效果作用，有两种完全相反的观点:一种观点认为它的作用是突发革命性的，另一种观点则认为它的作用是缓慢进化性的。大多数的公司认同它的缓慢进化作用，他们认为在一定时间内，绩效测评方法的不足之处是相对不变的。”

图19.5　绩效测评的循环图

资料来源:Reprinted with permission from Sultan Kermally，‘Appraising Employee Performance’，Professional Manager，July 2002，p.31，published by the Chartered Management Institute.