读者文摘公司的变革

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《读者文摘》，你可能没有读过它；但是，你毫无疑问会在你祖母的家里或者在医生办公室旁边的等候室里见过它。它在世界流行杂志中位居第一，曾被翻译成19种语言，在全球拥有超过1亿的读者。读者文摘公司不但出版《读者文摘》，而且涉足图书、音乐、录像、MTV和专业性杂志等领域。该公司的产品通过良好的直接邮寄和被认为世界最好最广泛的顾客资料库开拓市场。虽然该公司拥有强大的生产运营和营销优势，但它仍然有过一段艰难岁月的挣扎。在20世纪90年代中期，该公司核心业务的收入和利润持续下降。甚至令人羡慕的出版物中的旗舰——《读者文摘》的读者群和发行量也在下降。该公司的首席执行官托马斯·欧·瑞特进行了一些重要的变革。然而，促使一个历史悠久和传统的公司进行变革并不是一项容易的工作。

读者文摘公司是在1922年由里拉和大卫·沃乐斯共同创立。在格林威治村庄的一个工作间里，他们出版了题为“保持价值和利益”的第一本期刊。这种观念至今仍然在广泛的媒体形式中被运用。这个公司被赋予对各个年龄段和文化层次的人们进行信息传播、充实心智、娱乐和激励的责任。许多年以后，公司在出版业建立了自己的牢不可破的地位，并通过把产品销往不同地区发展公司的事业。然而，随着公司规模的扩大，读者文摘公司也像许多传统的组织一样发展的速度开始缓慢下来，并且变成了具有“糖浆”一样的官僚型的组织文化。读者文摘公司的员工已经适应了这种阔气地做生意的方式和像家长一样管制的工作方式。例如，价值为1亿美元的艺术收藏品提高了设在纽约的公司总部的品位。创始人大卫·沃乐斯是很出名的，因为他给那些从来没有乘坐过飞机的员工搭乘喷气式飞机的权利；而且，在下午4：30分，尖锐的铃声宣告每天工作的结束。由此可见，该公司是一个坚守旧时代官僚特征的企业。

由于经营业绩持续恶化，公司被迫进行战略和管理变革。公司董事会曾经在几年内连续雇用和解聘了4位首席执行官。这些首席执行官曾经努力重塑公司，但是效果不佳。最后，公司在1998年雇用了托马斯·欧·瑞特。虽然，他的变革策略令许多公司的老员工难以忍受，但是在谈论由谁来重振这个公司时，瑞特正是公司的最佳人选。

与典型的《读者文摘》式的管理人员相比，来自美国运通公司的瑞特采用了一种比较宽松的管理方式。他是一个开放式的、易于接受意见的和善长社交的领导者。但是，他也知道公司必须进行一些重大的变革，并且这些变革是比较难以进行的。公司为了降低3．5亿美元费用，解聘了1000名员工、出售了公司的喷气式飞机、取消了一些高级管理人员的福利项目，例如乡村俱乐部会员资格等。公司还出售了艺术收藏品。尽管许多老员工对艺术收藏品的出售感到非常伤心，但是瑞特认为如果公司要成为一家反应迅速、众所周知和直接服务于市场的企业，出售这些艺术收藏品是一件正确的事情。而且，瑞特还改变了公司的工作方式。根据研究结果，他用了大约1年的时间发展邮递业务，还雇用了其他公司来做一些这部分工作。一些员工坚持使用多年的标准程序来抵制这些变革。但是，瑞特说：“降低成本的策略只是一个使每一个人将必须改变他的工作方式的信号而已。”随着变革的进一步深入，瑞特推行了几项增强公司品牌的策略，包括人寿保险业务和信用卡业务。

变革还影响了公司的业绩，因此一些老的员工抱怨说，瑞特所进行的试图打造公司的活力和发展的改革措施与公司以前所进行的已经失败的改革没有什么区别。他们不认为，公司上层的热情会逐渐扩散到公司的基层。正如瑞特的前任所说的：“当你拥有一个像《读者文摘》这样成功的公司时，公司的各项程序已经固定，想改变它们太难了。”瑞特反击他们说：“他的变革与以前不同，因为他尊重《读者文摘》的品牌和员工的才能，目前仅仅是迷路而已。”

思考题：

1．解释促使读者文摘公司进行变革的内部因素和外部因素是什么？

2．促进公司进行文化变革的条件是什么？

3．你能从这个案例中学到有关文化变革的什么经验？

【注释】

[1]本案例改编自吴晓波著《大败局Ⅱ》，浙江人民出版社2007年版。

[2]本案例转引自杨先举主编：《工商企业管理案例》，中国人民大学出版社1994年版，第97—106页。

[3]本案例摘自《竞争力》2007年第5期。

[4]本案例摘自罗宾斯等著，孙健敏等译：《管理学（第7版）》，中国人民大学出版社2004年版，第373—374页。