低效的“生产性促进委员会”

3-17　低效的“生产性促进委员会”

曾被列为美国“幸福500家”之一的×××公司，有一家工厂正面临着生产成本居高不下和工人士气低落的问题，因而决定参照日本的全面质量管理小组的做法，将员工吸收到提高生产性的活动中。公司高层管理人员提出了在工厂各部门中设立“生产性促进委员会”的想法。他们对此寄予很高的期望，相信这项活动不仅会提高生产的效率，同时还会促进工人士气的显著改善。

“生产性促进委员会”是按如下方式组织和开展活动的。即在该厂各部门内设立一个这样的委员会，让每个成员都加入其中。各部门的委员会领导班子均由3个人组成，其一是部门负责人，另一是基层工会代表，再一是该部门成员选举出来的一名员工。委员会的人数在6—31人之间，人数不等是因为各部门的规模大小不同。各委员会每周开会1次，每次30分钟时间，研究如何促进本部门的生产力。委员会的建议直接呈递给工厂经理。

运作了一个月后，这18个委员仅仅提出了3项建议，它们经工厂经理审核后发现没有一项是可行的。工厂经理很为这些建议的低质量感到失望。因此，他组建了一个由工会主席、人力资源和技术部门的负责人组成的调查小组来研究生产性促进委员会的运作情况。在与各委员会的领导们会谈以后，调查小组向工厂经理提交了一份报告，列示了生产性促进委员会未能取得预期结果的五大原因：

1．员工和领导人员普遍有一种担心，害怕生产性促进活动开展的结果会使人失去工作；

2．领导人员缺乏召开生产性促进委员会会议的经验；

3．感觉高层管理并不会认真地考虑生产性促进委员会的建议；

4．很难在30分钟的生产性促进委员会会议上解决什么问题；

5．员工和领导人员对他们作为生产性促进委员会成员的角色缺乏应有的了解。

思考题：

1．你觉得有关生产性促进委员会失败的五个原因反映出存在什么样的沟通障碍？它与其组织的设计和运作存在什么联系？

2．你建议生产性促进委员会的形式应作些什么改变？

3．假定你是该工厂经理，在考虑了生产性促进委员会失败的五个原因后，你将采取什么行动？