孪生企业的经营与管理

1-7　孪生企业的经营与管理

一、基本情况介绍

1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下的制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请一电子研究所所长罗奇担任总经理之职。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于20世纪70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大和繁荣。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的净利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。

A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。

B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部门的一个新成员说：“我刚来这里的时候，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较真实的了解。”

二、协作合同竞争

1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。这年7月，有家大型复印机厂正想为他们新试制的复印机中的存储器找个印刷电路板协作生产厂。这项协作合同预计有500万—700万美元的年订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间试生产出样品，否则，他们就会拖延整个复印机生产的进度。

三、内容管理过程

1976年7月11日（周一），A公司接到了复印机厂的存储器设计图。总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要求他们准备制造图纸。方法设计部门则被告知开始着手方法设计，安排好装配顺序供生产部门使用。泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完成任务。

开头几天，各部门间没有什么接触，它们看来都在以各自的进度工作着。当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门没有及时采购到所有的元器件，方法设计部门在安排有效的装配顺序时遇到了困难，技术部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排内部工作的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂通两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改进的新信息。

7月15日（周五），泰康得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，所以方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。成品装配工作于7月21日（下一个周四）开始，这与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到了复印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到B公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了存储器接线板设计中的一处错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求A公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持A公司要在原定的7月26日这天交货。

新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案，结果发现没有其他办法，只能拆开组装好的所有装配件并卸掉接线板的一些焊接点。鉴于短缺的那个元件还未运到，泰康吩咐生产主管周一（7月25日）上午先增派人工修改错误，争取在周二完成这项工作。周二傍晚，修改工作已经完成，短缺的元件才运到厂里。周三早上，生产主管发现要将短缺的元件补上去，还得拆开成品。泰康听到后，大发雷霆。他叫来方法设计工程师，问他们能否解决这个问题。生产主管和方法设计工程师对于如何插入这个元件没能达成一致意见，泰康只好下令再次拆开所有成品。泰康同时命令装运部门准备好纸板箱，等待星期五下午装运。到了星期五，即7月29日，泰康在亲自检验了一件样品，发现它能正常运行之后，放弃了最终检验的要求，命令有关部门将已完工的50件试生产样品运往复印机厂。8月2日，A公司又运出了余下的50件样品。

再看B公司。其总经理罗奇在接到复印机厂设计蓝图前，7月8日（周五），召集了一次会议，把公司即将接到一项新任务的事面告各部门负责人，希望大家一接到设计蓝图就开始工作。7月11日（周一），设计蓝图送来了。各部门负责人再次开会讨论这项工作。会议结束时，产品设计部门同意尽快准备制造图纸，方法设计部门和生产部门则一起进行方法设计。

同A公司一样，B公司也遇到了两个问题：一些外购元器件未能按时采购到，装配顺序的设计也是个难题。对于这些问题，各部门互相帮着出主意。各部门负责人及主要人员还每天开会讨论工作进程。产品设计部门的负责人说他知道日本有个货源，从那里可以买到一般供应商所无法提供的元器件。果真在7月16日，B公司买到了装配所需的所有元器件。

7月18日（周一），B公司方法设计工程师和生产主管共同制订出装配计划，准备第二天开始正式生产。周一下午，产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的那个错误。经过反复检查设计图纸以后，所有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期三，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话中所说的设计修改方案继续工作。7月22日（周五），B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂了。

四、结果

A公司生产的100件存储器样品中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，又进一步拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全给其中某一家。不过，复印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷；二是降低产品成本。在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降低了20%。这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存储器的全部生产协作任务。

思考题：

1．A公司和B公司各自的目标是什么？

2．谁选择了这些目标？

3．这些目标是否反映了关于组织关心点和结构的不同价值观？

4．你认为哪家公司将会提供最好的结果？为什么？

5．在生产复印机存储器样品和满足交货期要求方面，哪家公司更有效果？它们的效果水平是否与其所选定的目标有关？

6．你估计哪家公司将取得最后的合同？为什么？

7．A公司的成功是偶然的吗？总体上看，你认为A公司和B公司哪一家更有效果？为什么？

8．请概述A、B两公司的管理组织特征，并分析组织设计是如何作为实现企业目标的一种手段？

9．试探讨组织设计如何因情境不同而发生权变？不同的组织模式会对企业经营绩效产生什么样的不同影响？