四、领导生命周期理论
该理论是由美国俄亥俄州立大学科曼（A.K.Kormman）首先提出，并由赫西（Paul Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）予以发展的，有时又称为赫西布兰查德的情景领导理论[2]。这种理论的基本假设与逻辑结构是:
（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。
（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感；
（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。
赫西和布兰查德赞同阿吉利斯的观点，认为每个人成熟度都要经历四个阶段，即不成熟阶段、初步成熟阶段、比较成熟阶段和成熟阶段。他们将成熟度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。成熟度由两个因素构成:一个是工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。另一个是心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。
同时领导生命周期理论使用两个领导维度，即任务行为和关系行为。他们认为“高任务、高关系”类型领导并不是经常有效的，“低任务、低关系”也并不一定经常无效，关键是看下属的成熟程度。因此任务行为、关系行为与下属成熟程度并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。赫西和布兰查德认为领导者每一维度有高有低，从而组合成以下四种具体的领导风格，如图16.3所示。图中横坐标表示以抓工作为主的任务行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第三坐标是下属的成熟度。参见图16.3生命周期模式图[3]。
1.命令式（高任务—低关系）。适用于下属不成熟的情况，下属对执行任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任，因此领导者可以采取单向沟通形式，给予明确的指导，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2.说服式（高任务—高关系）。适用于下属比较不成熟的情况。下属缺乏能力但却愿意从事工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的工作技能而不能胜任。领导者既作为一个指导者（权威型风格，或以任务为中心）出现又作为一个支持者出现（支持型风格，或以下属为中心），以从心理上增加下属的意愿和热情。作为指导者，领导者制定所有决策，为下属确定角色，指导下属的行为；作为支持者，领导者对下属的要求不超过其力所能及的范围，愿意向下属解释自己的决策，公平、友好地对待下属并帮助下属解决个人问题，在下属很好地完成任务时给予赞赏和表扬。在初步成熟阶段就要采取高任务行为弥补下属在工作能力上的不足，高关系行为则试图让下属在心理上领会领导的意图，变不能做为能做。
3.参与式（低任务—高关系）。适用于下属比较成熟的情况。下属能够胜任工作，不希望领导者有过多的指示和约束。领导者允许下属讨论组织的决策，并且鼓励他们参与重要决策；不仅允许他们讨论现在的工作，而且允许他们讨论将来的工作；鼓励下属参与群体活动。在上述活动中，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。一般认为，有效的下属参与可以减少人际之间的敌意、挫折、攻击和悲哀，创造良好的群体感觉，提高工作满意度和士气。这时，领导者应该通过双向沟通和熟悉倾听的方式与下属进行信息交流，为下属发挥潜能提供便利条件。运用支持性的而非指导性的领导风格进行引导和激励，解决下属能干而不想干的问题。
图16.3 生命周期模式图
4.授权式（低任务—低关系）。适用于下属高度成熟的。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任。领导者为下属设立挑战性的目标，并显示对他们的信任，允许他们在一定范围内独立地进行决策甚至确定自己的工作内容；领导者提供极少的指导或支持。这时，领导者只需提供极少的指导或支持，而主要是赋予下属权利，让下属自己决定工作的内容及方法。领导者不需要管太多的事情，因为下属既有意愿去干也有能力去承担了。
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