代表人物及其代表作解析

三、代表人物及其代表作解析

3.1　德鲁克及其代表作《有效的管理者》

德鲁克（Peter F.Drucker，1909～2005），是当代最著名的经验主义管理学家，其代表作有《有效的管理者》、《管理——任务、责任、实践》。德鲁克1909年生于奥地利的维也纳，早年曾学过法律、经济、哲学等，1931年获法学博士学位。为逃避纳粹德国的迫害，他与1933年去英国伦敦，并任银行、保险公司及其他公司的顾问，不断在报纸杂志上发表文章。后于1937年移居美国，成为美国公民。在美国，他开始是作为由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学家，后又担任美国通用汽车公司、克莱斯勒汽车公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问，并于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他于1942～1949年期间任本宁顿学院政治和哲学教授，1972年以后成为纽约大学高级教授。他的主要著作有:《经济人的目的》（1939）、《产业人的未来》（1942）、《公司的概念》（1946）、《新社会》（1950）、《管理实践》（1954）、《美国未来的二十年》（1957）、《明天的标志》（1959）、《效果管理》（1964）、《有效的管理者》（1966）、《不连续的时代》（1969）、《管理——任务、责任、实践》（1974）、《动乱时代的管理》（1980）、《创新与企业家精神》（1985）。以下主要介绍他的代表作《有效的管理者》的主要内容。

德鲁克开门见山地提出，管理者的本分就是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使它们变得硕果累累。在现实中，有效的管理者很少见。

人们不重视对有效性进行研究有一定的原因，有效性属于一组织内部知识工作者的一种专门技术，在以体力工作者为中心的社会中，重视的是“利索”，即把事情做对的能力，而不管这件事情本身对不对，值不值得做。这样，知识工作者的“有效性”对于整个社会而言意义并非很大，但今天，知识化的大组织成了社会的中心，知识工作者也成为机构中的重心。

知识工作者是用头脑工作，必须自己引导自己，在一定的帮助下，引导自己成为有效率的工作者，为组织做出成就和贡献。知识工作者不生产本身有效用的产品，如鞋子、零部件等，他只生产知识、思想和信息。这种“产品”本身是无用的，只有通过另一位懂知识的人，将这种知识、思想和信息投入生产中起到作用。知识工作者是一项生产要素，它使得社会和经济变得有竞争力，并能保持这种竞争力。

专业工作者运用它的职位和知识，对该组织做出实质性的贡献，影响该组织的经营并使该组织的工作有成果，就是一位管理者。如推出一项新产品或扩大某一市场的占有率，知识工作者是不是管理者，不能以有无部下来定，主管人员也有些不是管理者，如制造业工厂的领班，他们对公司的发展方向、生产内容、产品质量以及生产方法均无职权和责任。德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。当然，并不是说大部分知识工作者就是管理者，知识工作也有一些只是无技术可言的琐碎杂事。有一点是肯定的，作为管理者，不论职位高低，都必须力求有效。

管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又是他们极难达到有效性，原因有四:

（1）管理者的时间有被别人占用的倾向性。管理者是组织的俘虏，任何人都可以随时来找他。

（2）管理者将被迫忙于日常作业，除非他采取措施来改变它们生活和工作的现实。日常作业是指如安排市场销售或生产事务这些专业部门的管理事务，而这事实上又不是管理者的规定职责。这样，管理者肯定不能使管理更有效。

（3）管理者及他们的工作所提供的贡献，只有得到最主要人物，如其他部门的管理者、本人的上司等承认和应用时，才能是有效的。

（4）管理者属于组织范围之内，对于外部的认识是有限的。

要想提高管理者的水平，提高它的行为水平、成果水平和满足水平，唯一的途径就是提高有效性。有效性的条件在于每一个人只要在某一重要方面具有特长，便用它做这一方面的工作，而且他还必须了解其他领域的知识。但不可能希望管理者是“万能博士”或“天才”。

德鲁克明确指出，如果有效性只是少数人的天赋，那么我们今天的文明即使不说不能维持，也是不堪一击的。因此，有效性是可以学会的。有效性是一种习惯，是一系列实践的综合，实践总是可以学会的。要想成为一个有效的管理者必须获得五项心理上的习惯:

（1）有效的管理者知道他们的时间花在什么地方。他们可控制的时间很有限，所以他们会系统地工作来用好这些时间。

（2）有效的管理者致力于对外界的贡献。他们不是为工作而努力，而是为成果努力。他们从“期望我的成果是什么？”这一问题出发，而不是从要做的工作出发，更不是从干这项工作的技术和工具出发。

（3）有效的管理者重视发挥长处，包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处和下级的长处，还要发挥周围环境的长处，即他们能干什么，有效的管理者能避开短处，他们绝不着手于他们不能干的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数主要领域，以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立有限秩序，而且坚定的按有限秩序做出决定。他们知道只有做好最重要的最基础的事，而没有其他选择。摇摆不定将会一事无成。

（5）有效的管理者能做出有效的决策。他们知道有效的决策是办事的系统问题，他们知道一项有效的决策总是在“分歧意见”基础上的一个判断。他们还知道快速做出许多决策意味着做出错误决策。有效性需要的决策很少，但至关重要。有效性需要的是正确的战略而不是令人眼花缭乱的技术。

上述内容是德鲁克在该书中所提出的中心思想，德鲁克并进一步对以上五点作了详细的论述。

3.1.1　有效地管理者应认识自己的时间

有效的管理者不是从他们的任务开始，他们也不是从计划开始，而是从他们的时间出发，他们首先认清他们的时间花在什么地方，然后他们设法管理他们的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。最后，他们再将他们的“支离破碎的”时间集合起来，形成尽可能长的连续时间段，大体上可以归纳为三个步骤:①记录时间；②管理时间；③集合时间。这三个步骤是管理者具有有效性的基础。

有效的管理者知道时间是一个限制因素。任何生产过程的产出程度取决于最稀有的资源，而最稀有的资源就是时间。时间也是一种最特殊的资源。因为在其他各种主要资源中，金钱实际上十分丰富，限制经济增长和经济活动的是对资本的需求而不是资本的供给。第三个作为限制因素的资源是人，虽然我们很不容易雇到足够优秀的人才、但人力还是可以雇到的。但是我们却不可能通过租用、雇用、购买或者其他方式来获得更多的时间。所以，时间的供给永远是短缺的。时间也完全没有替代品。干任何事情都需要时间，有效的管理者区别于他人的唯一之处，大概就在于他们能够珍惜时间。

管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会有产生效果的和浪费性的时间，尤其体现在人际关系和工作关系的调和方面。此外，创新和变化需要管理者花费一定的时间。管理者需要先记录实际的时间使用情况，接着需要系统地管理时间，需注意三个问题:

（1）应该分别出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事。

（2）有些能让别人处理的事情可以授权于他（她）来提高效率。

（3）有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并消除的，这项因素是:管理者自己在浪费别人的时间。

时间损失也会由管理人或是组织缺陷引起。

（1）由于缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费因素，症状是反复出现同样的“危机”，如库存危机，而这类危机本身是可以预防的。

（2）时间浪费常常由于雇员过多而引起。

（3）组织机构有毛病，表现为会议太多。

（4）信息传递不灵，或信息不准确。

3.1.2　我能贡献什么？

有效管理者的宗旨就在于贡献，贡献这一宗旨是有效性的关键。他从他的工作力能看到他的目标。以贡献作为宗旨使管理者的注意力不受自己的专业、技术以及所属的部门所局限，而是重视组织整体的成绩，并且使他的注意力转向外界，外界是产生成果的地方。他会自觉考虑他的技术、专业、职务，以及他的部门与整个组织和组织的目标间有什么关系。

贡献的含义一般分为三个方面:直接的成果、价值的再发现和实现未来的人才培养和发展。三者各自的重要性的先后次序，要根据管理者的个性和职位以及组织的需要而定。在一个企业里，直接成果表现为经济成果，如销售情况和利润情况。价值的再发现和实现是指要使本企业的技术能够领导主流，也许是为社会群众提供最好的商品和服务，并以最低的价格和最好的质量来生产。未来的人才培养和发展是指不断提高人力资源的素质。

当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会是好的人际关系，他的人际关系才会有生产性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨本身会给有效的人际关系提供四项保证:①意见沟通；②集体合作；③自我发展；④培养他人。

3.1.3　有效的管理者能发挥人的长处

为了取得成果，必须用人所长，用同事的长处，用上级的长处，还要用自己的长处。发挥人的长处是组织的一个目的。发挥人的长处首先需要雇佣人，雇人的原则是知人所长，用人所长，因事用人。

具体有四个原则:

（1）有效的管理者知道所有职位都是由有错误缺点的人来设计的，他们因此决不会设计一个职位来做常人所不能完成的工作；

（2）职位的要求要严，而内涵要广。严就是要使一个人的长处得到充分发挥，广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。

（3）有效的管理者知道用人应该先看他能做什么，而不是先看职位的要求是什么。也就是说，管理者要先考虑此人的才能和长处。

（4）有效的管理者在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

3.1.4　做好优先重要的工作

高效率要求集中精力。有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作，一次只把精力集中在一件工作上。要学会“集中精力”的管理方法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作，释放这种工作占用的资源，为新工作创造有利的条件。

确定工作主次的原则有:

（1）着重未来而不是过去；

（2）着重机遇而不是难题；

（3）要有自己的方向而不是随波逐流；

（4）要确立远大目标，注重所产生的效果，而不求简单、保险。

3.1.5　有效的决策

他认为管理者工作的实质是:运用自己的权力和知识，为整个企业的组织结构，企业的经营运转以及可能取得的成果，做出意义重大的决策。有效的管理者往往能制定有效的决策。决策时都先着眼于高层次的概念性认识，然后反复思考他们决策要解决什么问题，在针对问题确定决策所依循的原则，他们的决策不是为了当前的、显而易见的问题，而是具有战略指导意义的决策。

决策过程中有五个要点:

（1）认清问题的性质，是否属常见问题，并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题。

（2）明确所要解决问题的具体“规范”，即确定“边界条件”——能接受的最低条件。

（3）认真思考并能完善解决问题的方法，然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受。

（4）在决策时应考虑可行的执行办法。

（5）在执行决策的过程中，收集“反馈”以检验决策的正确性及有效性。

基于管理的实践过程，德鲁克着重指出，决策的有效性并不取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协调和对不同判断的选择基础上。要坚持听取不同意见，这有三个主要原因:

（1）反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效办法。

（2）反面意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案。

（3）需要不同意见，最关键的是它激发人们的想象力。

3.2　欧内斯特·戴尔及其代表作《伟大的组织者》

欧内斯特·戴尔（Ernest Dale，1919～ ），美国著名管理学家，经验主义学派的重要代表人物之一。曾任欧内斯特·戴尔协会主席，同时在美国和其他一些国家的公司中担任管理顾问，并在一些全国性的和国际性的公司中任董事。他的主要著作有:《公司组织结构的计划和发展》（1952）、《伟大的组织》（1960）、《组织中的参谋工作》（1960，与林戴尔·厄威克合写）、《企业管理的理论与实践》等。以下主要介绍他的代表作:《伟大的组织者》。

《伟大的组织者》主要讲了六个重要问题，其中告诉了人们一些戴尔所认为的伟大的组织管理者。

3.2.1　组织理论的基本原理

1.对企业管理最好用比较方法进行研究。但是要组织的比较研究有用，必须满足一些要求，其中较重要而又易于忽略的有以下一些:

（1）一个概念的框架。

（2）可比较性。

（3）目标。如果没有目标，我们就无法对比较工作的结果进行评价。

（4）恰当性。

2.一些伟大的组织者提出了他们自己的一些“原则”或指导准则。这些准则是由于具体问题的挑战而提出的，可能不适用于其他问题。从他们的工作中可能得出的准则包括以下一些:

（1）通过责任会计制可能达到有盈利的控制。这就是把组织机构同有计划的投资报酬率和可控制的成本结合起来。这就会使努力同成果之间有着高度的相关性（唐纳森·布朗在杜邦公司和通用汽车公司）。

（2）使作业分权化，并在控制上进行协调——把各种不同的活动组织成为独立的作业团体，使其冲突尽可能的少而又朝向一个共同的目标（如杜邦公司和通用汽车公司）——也许可能提供一种利用大企业和小企业二者长处的手段。

（3）由集团控制代替一人控制。在集团成员见解相同、能力差异不大、地位平等是能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽车公司）。

（4）由拥有相当大数量的股东组成的“抗辩力”可以作为企业管理当局的制衡力量，并有助于自由表述意见，从而做出更好的决策（如通用汽车公司）。

（5）可以用长期而有利的扩张形式为企业制定一个“终生计划”。

3.2.2　杜邦公司——系统化组织和管理的先驱性

杜邦公司早期的领导者亨利·杜邦的管理方式是一人控制方式。他在几乎40年的时间内，在所有的重大问题和许多较小的问题上独自做出决策。在他去世后不久，杜邦家族中的三个堂兄弟——艾尔弗雷德·杜邦、科尔曼·杜邦、皮埃尔·杜邦着手进行改革，逐步建立起系统化的组织和管理。以后又经过其他一些人的发展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理。但是，如果仔细考察一下就会发现，并不是集体工作本身使得杜邦公司取得成功；并不简单地是由于有一个由人们按民主方式组成的集体，而是那些人坚定地为某些理想目标而工作，并同其他人进行信息联系，使得那些目标相同的有关的人有很大的参与权。另一方面，个人主义的“恺撒式”管理也是杜邦公司获得长期成功的基础。但还有一些更为复杂微妙的条件使得杜邦公司取得成功。

杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向性——对事件、人物、事物的高度兴趣；受外界因素的激励；以及受外界环境影响的去向。

3.2.3　艾尔弗雷德·斯隆和通用汽车公司对组织和经营管理的贡献

斯隆于1920年提出了一份关于改革通用汽车公司组织机构的建议书，该建议书依据的是以下两条原则:

1.每一作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。由主要经理人员领导的每一个这种组织应具有完备的必要职能，使之能充分发挥主动性并得到合理的发展（作业单位的分权化）。

2.某些中央组织职能对公司活动的合理发展和恰当协调是绝对必要的。

在组织上划分为两大类:重大控制和经营控制。重大控制由两个委员会进行，即财务委员会和经营委员会。

经营控制由总经理在重大控制规定的范围内行使。总经理领导各个作业单位。总经理还有着一个由一些“助理”和一个拨款委员会组成的个人参谋部。拨款委员会就各个作业性事业部提出的资产改进和采购的可行性进行调查。它可以从综合顾问部那里获得技术资料和建议。

组织机构方面的工作要引入新的管理技能。

作为一种吸引和保持杰出的经理人员的手段，斯隆及其集团提出了一种所谓的“经营管理意识”。它实质上是一种对经营管理过程进行思考的方法。基本的思想是经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。

斯隆的这种意识使得通用汽车公司得以保持最优秀的人员，因为他们有发挥才能的天地。

3.2.4　欧内斯特·特纳·韦尔——反对传统管理观念的人

国民钢铁公司的创立者欧内斯特·特纳·韦尔从一开始就对他的公司做出了完整的规划，而公司正是按照他的规划发展的。当在有形的厂房还只是一个不像样的马口铁工厂时，他已构想出一个完整的钢铁公司，连矿石资源也能自给，并建立一个组织核心。这个组织核心能随着公司的成长而发展，无需作重大的改组。

这项组织计划效果很好。从规模上讲，国民钢铁公司在美国的钢铁公司中占第5位，但从利润率来讲，在很长一段时期的多次测试中，它都居第一。

戴尔经过自己的研究认为，韦尔用以取得成功的方法可归纳为以下几点:

1.一项终生计划。韦尔在决定离开美国钢铁公司时，明确地树立了建立美国最大的综合性钢铁公司之一的目标。克拉克斯堡的马口铁工厂是为了筹集必要资金的一种权益措施。他有意识地把位置选在韦尔顿以便建立一个综合性公司。

2.灵活性。韦尔对他的基本目标虽然坚定不移，但在实现目标的途径上却常常很灵活。只要有助于实现目标，它会急剧地改变其政策。

3.在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。

4.坚决执行计划。韦尔的长期目标被分解成为一些年增长率（他认为这是衡量成长的主要尺度）。他运用“责任会计制”使每一个经理人员严格地在数量和质量上对成果负责。

5.亲自监督和辛勤工作。尽管他比其他高层经理容许他的经理人员有更多的自由，但他并不让自己完全脱离业务细节。他通过对各地的电话联系和访问来保持联系。

6.平等的高层结构。韦尔深切地感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，认为他们对公司做出的贡献同自己的一样大。他宁愿要一批杰出的高层经理人员，而不要一些听命于人的小人物。

3.2.5　集权化对分权化——威斯汀豪斯电气公司在1935～1939期间的改组

威斯汀电气公司30年代的总裁罗伯逊面临着异常困难的形势，严密的集权化是造成困难的主要原因。改组计划大致分为三个部分:

（1）作业活动的分权化。

（2）总部“职能”参谋部门的建立。

（3）中央控制系统的建立。

3.2.6　经营管理者对谁负责？

在200家最大的公司中，几乎有1/3有利害关系的所有主管目前已不再拥有其数量足已直接影响企业管理当局的股份。只有很少的例子，所有者或所有者家族才拥有足够多的股份来控制董事会。发展的趋势是企业内部管理者的权力日益增大而其义务则日益减轻或消除。

在这种情况下，一些管理学者想出了许多其他代替法，如:通过公司基金投资使公司获得了对其他公司的全部或部分的控制权，政府机构对企业采取更严格的管制，甚至指定一些“公众董事”参加公司的董事会，把证券交易委员会作为一种独立的审核机构，小股东发挥更大的作用，建立一个全国性的投资者协会来进行监督等等。“经营管理者对谁负责？”这个问题必须予以解决。这也就是1990年代以来，比较热门的公司治理问题。