大型活动可行性分析

4．2　大型活动可行性分析

4．2．1　大型活动项目的环境分析

1）外部环境分析

外部环境指在一定时空内的社会中各类组织都面对的环境，可分为政治、社会、经济、技术、自然5个方面。

政治环境，指一个国家或地区的政策、法律、制度等情况。不同的国家（地区）对大型活动发展有不同的要求，即使同一国家（地区）在不同时期，其产业的发展导向、政策的倾斜等都有所差异。另外，政局的稳定性、国际局势等也会影响大型活动产业的发展。

一个国家或地区的社会文化环境包括居民的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等。举办地居民的教育程度、文化水平决定了他们的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会使居民禁止或抑制某些活动；价值观念会影响居民对大型活动组织目标的认可程度。当地居民的支持程度及社会公众的参与程度往往是一个大型活动成功与否的重要决定因素之一。

经济环境主要分为宏观和微观两方面，直接影响着大型活动的规模、档次及市场定位。大型活动产业是综合性、关联性很强的产业，对举办地的交通及配套设施要求较高，需在有限的空间与时间内集中大量的人流、物流、资金流等，每一环节的畅通是大型活动顺利举办的前提。当地经济的发展水平直接制约着大型活动产业的发展。

技术环境主要是指大型活动举办企业所处领域的信息化、科技化及网络化水平。技术环境直接影响着大型活动的质量与档次、规模大小及大型活动服务的人性化水平，是现代大型活动产业发展面临的最直接的挑战。

自然环境，主要指大型活动举办地的地理环境、气候条件和资源禀赋状况等。大型活动产业与旅游业有着不可分割的关系，举办地旅游资源丰富是大型活动增强吸引力的主要条件之一。

对外部环境的分析有助于大型活动管理者在大型活动定位、项目推广、举办时间等方面做出正确决定，促使其针对大型活动产业发展面临的挑战及早做出准备。

大型活动产业对外部环境的依赖性是较高的。总体来说，大型活动产业的发展对大型活动所在地经济、社会的发展能起到积极推动作用。但同时我们也应看到，如果在大型活动产业发展过程中管理规划不当，也可能会对当地社会、经济的发展带来消极影响。

总结大型活动产业发展对大型活动举办地的积极与消极影响，如表4．1所示。

表4．1　大型活动产业发展的积极与消极影响

2）行业环境分析

按照波特的驱动行业竞争的5种力量分析，大型活动产业面临着更为直接的5种竞争力量。为此，在进行大型活动项目的可行性分析时，要对这5个方面的因素认真加以分析。

（1）行业内现有竞争对手的分析

在现实中，一个题材的大型活动不止一个，大型活动要想取得成功，必须明确竞争对手的基本情况，如其发展历史、公司状况、规模、资金、技术力量等，并密切关注其发展动向。

（2）参与者和观众分析

大型活动举办单位密切关注参与者的动态，建立起专业化的服务体系、目标参与者数据库和观众平台，注意与参与者及观众保持良好的沟通，建立定期的信息反馈渠道。

（3）大型活动主办者分析

大型活动主办者多为政府部门、行业协会等。大型活动企业要与它们建立良好的合作关系，保持经常性的沟通，从而熟悉国家、地方的经济发展态势以及行业发展动态，进而使大型活动项目更具有针对性。

（4）潜在入侵者分析

由于大型活动产业良好的发展态势，目前各地都在争取以大型活动产业为契机带动城市整体经济的发展，大型活动产业成为新的增长点。由此导致潜在入侵者的数量上升，这是大型活动企业不能忽视的问题。

（5）替代品分析

大型活动替代品分析的关键在于分析能够对大型活动各专业缓解造成影响的相关企业，从而更好地从策划、组织、管理的过程中建立起规范的服务体系，增强企业的竞争力，保证大型活动的质量与持续性。

通过行业环境分析，可找出对本企业最直接、最有威胁的竞争对手，明确本企业在行业中的市场地位，及时调整经营策略。

3）市场环境的SWOT分析

在对构成市场环境的各种竞争因素进行分析之后，接下来组织方就要对市场环境进行整体的分析与总体的评价。对市场环境进行总体分析与评价的方法很多，最常见的是SWOT分析。

SWOT（强势、弱势、机会、威胁）分析的核心思想是通过对大型活动项目的外部环境与内部条件的比较分析，明确大型活动项目可以利用的机会与可能面临的风险，以期促进大型活动项目的创新与发展。SWOT分析通常运用的组合策略反映在SWOT分析表（见表4．2）中：

表4．2　SWOT分析

SO：运用企业的优势，采取措施，使之成为企业成功的机遇。

ST：分析威胁企业优势地位的各方面内容，运用企业的优势，弱化威胁因素可能对企业的优势地位产生的负面影响。

WO：分析弱点可能带给企业机遇的所有负面影响。

WT：分析弱点可能产生的对企业的威胁及采取的相应措施。

4．2．2　大型活动项目的可持续发展分析

1）大型活动项目可持续发展的指标分析

大型活动项目能否持续发展取决于大型活动企业的竞争力如何。反映企业竞争实力的指标主要有以下3个：

（1）销售增长率

销售增长率指大型活动企业当年的销售状况与往年相比的增长幅度。可用大型活动的参加人数等来表示，若呈现正增长，则表示企业具有持续发展的潜力。

（2）市场占有率

市场占有率反映企业在整个大型活动市场中的占有份额及相对地位，可跟踪行业内同类大型活动的举办数量，得出本企业相对竞争能力的强弱。

（3）获利能力

获利能力是反映企业竞争能力及持续发展能力的重要指标。一个大型活动企业如果获利能力不足，很难长期发展下去。

市场占有率只表明了企业目前与竞争对手相比的竞争实力，并未告诉我们这种实力能否维持下去，并未反映销售大型活动是否带来了足够的利润。因此，只有销售增长率、市场占有率、获利能力三者结合才能反映大型活动企业持续发展的潜力。

2）大型活动项目持续发展的影响因素

（1）大型活动主题的影响力

大型活动能否持续发展与主题的定位息息相关，大型活动主题的影响力大小主要看该主题能否代表产业发展的前沿动态，是否是参与者及观众所期盼的，是否有足够的市场发展空间与政策空间，是否有行业内权威企业的支持等。

（2）项目团队的素质

由于大型活动产业是一个新兴综合性产业，涉及旅游、交通、金融、餐饮等多个方面，大型活动项目管理者应运用系统工程的观点、理论和方法，对项目执行中的各环节进行统筹安排，才能收到良好的效益，发挥项目整体的功能。其中，项目管理者的素质尤为关键，目前许多成功的大型活动项目都是依靠项目管理者多年的举办经验及项目组成员的通力合作获得成功的。

（3）大型活动服务体系的建设

大型活动服务体系是否完善与分工明确，影响着参与者的决策。大型活动产业是一个关联带动性很强的产业，其服务体系包括对活动前的市场需求调查，活动中的相关食宿游等服务，活动后的运输、清洁和各项数据的评估等。只有为参与者提供了优质、专业、及时的服务，才能使之成为忠诚的顾客。

综上所述，在分析了大型活动的市场环境并精心选择了一个大型活动项目的主题后，应本着创新、务实的原则，加强外部的环境跟踪、市场调查及内部的管理规范化建设，延伸大型活动的生命周期，提高大型活动的竞争力。

4．2．3　大型活动项目的财务分析

财务分析是运用财务数字与报表等，对企业的经营成果进行评价与分析，以反映企业经营过程中的利弊与未来发展前景。对大型活动项目而言，在价格制定的基础上进行财务预算，分析大型活动项目的成本与收益，对大型活动的资金进行筹措与规划，以分析项目的可行性。

大型活动项目财务分析的过程与企业财务管理中的财务分析有所不同，它主要着眼于成本收益的预算、损益平衡的分析、现金流的控制和资金的筹措计划等。以下将围绕大型活动项目价格制定、成本收益预算、现金流控制几个环节展开论述。

1）大型活动项目的价格定位

大型活动项目的价格定位不仅决定着大型活动竞争力的高低，也是进行财务分析的基础，只有确定了定价的主导思想后才能采取相应的方法。一般来讲，主办方的定价策略和方法主要有以下几种：

（1）定价策略

①当前利润最大化策略：主办方着眼于当前获取最大利润，倾向于制定较高的价格，以在短期内收回投资，获得利润。当市场竞争激烈时，这一策略也给自己留有了较大的降价空间。

②市场份额领先策略：主办方意在夺取一个占主导地位的市场份额，采取的策略是拥有最大的市场份额，最终具有成本优势，从长期来看使企业保持较高的利润。

③质量领先策略：这是以保证向参与者和观众提供一个优质产品为宗旨而采取的高价位定价策略。

④生存策略：当市场竞争进入白热化时，主办方为了生存而采取的低价策略，因为在短期内生存比经营更为重要。

⑤其他目标策略：主办方也可利用价格策略达到其他一些目标，如通过低价抵御竞争者的进入，或制定与竞争对手同样的价格来稳定市场等。

（2）定价方法

一般来说，大型活动企业在选择定价方法时，要考虑成本、需求及竞争三个因素。成本构成了价格的底线，而消费者的需求及对产品的价格认知构成了价格的上线，竞争者的价格水平及其他一些外部因素则决定了企业在上下线之间找到合适的价格水平。

①以成本为中心的定价法。这种定价方法是在成本的基础上附加一定的加成比例作为价格。

②以需求为中心的定价方法。这种定价方法主要是考虑参与者对大型活动价格的期望和接受程度，并根据参与者对大型活动的反应和接受能力来制定价格。具体有以下3种定价方式：

A．区分需求定价法。这种定价方法是指根据参与者、预定时间等的不同，采取不同的销售价格。

B．理解价值定价法。此种方法即根据市场上的行情来确定参与者可接受的大致价格。

C．需求心理定价法。此方法即根据参与者的心理和主办方的品牌形象有意提高价格，以提升大型活动的档次，以质取胜，增强竞争力。

③以竞争为中心的定价方法。此种方法是根据市场竞争状况及大型活动企业自身的定位来制定价格的方法。具体又有以下3种策略：

A．随行就市法，即按照同类大型活动的市场行情来定价。若采用此种方法，由于价格水平是一定的、难以改变的，主办方应在成本控制上下功夫，争取更大的利润空间。

B．率先定价法，即根据竞争者可能的报价，结合自己的成本预算和利润预期，率先定价，旨在争取主动权。

C．渗透定价法。这是旨在低价进入市场，以扩大市场占有率为目标的一种定价方法。采用这种定价方法，主办方须有较强的实力，不指望在短期内收回投资。

2）大型活动项目的成本收入预算与损益平衡分析

大型活动项目的成本收益预算对项目的管理至关重要，它提供了一种量化的数字指标，使各部门贡献具有可比性，便于进一步分析其经济可行性。

举办一个大型活动的成本费用一般包括：

①大型活动场地费用，包括场地租金、设施（灯光、音响等）费用；

②大型活动宣传推广费，包括资料印制费、宣传广告费用等；

③管理费，包括办公费用、人员活动费用等；

④其他相关活动费用，包括场地布置、开幕式与闭幕式、答谢会等活动的费用；

⑤税费；

⑥其他不可预见费。

举办一个大型活动的收入，通常有以下几项：①门票收入；②广告收入；③赞助；④其他相关收入。

在预测了成本与收入后，接着要进行损益平衡分析，为此要解决以下两个问题：一是在价格初定的前提下，大型活动项目必须达到多大的规模，主办方才能收回成本。此时的总收入等于总成本，否则，不具有举办价值。二是在销售量初定的情况下，价格应为多少才能达到损益平衡，从而为主办方确定销售的价格提供参考。

3）现金流量的控制

大型活动项目都有一定的时间跨度，要求必须对现金流量进行控制，尤其是时间很长的大型活动项目，如奥运会、世博会、亚运会等，如果没有对现金流进行有效的控制，就难以保证大型活动项目的顺利举办，也无法保证此类大型活动的可持续发展。

现金流量是现金流入与现金流出的统称，是反映大型活动项目在实际运行期内发生的现金流入与流出的数量，两者在某一点上之差为净现金流量。

不同大型活动项目的现金流是不同的。对于一些不以盈利为目的的大型活动项目，主要依靠举办单位或其他企业赞助获得收入，由于在项目筹备前期已获得大部分收入，因而在项目的前期准备阶段，现金收入应该大于现金支出，最后项目是否盈利，要看两者的差额大小。有些大型活动项目主要依靠收取参与费用或提供其他服务获取收入，而参与者在预订时只交纳很少一部分预订费用，因而此类大型活动项目的现金收入在前期要小于现金支出，应密切关注其现金流量的变化。

4．2．4　大型活动项目的可行性研究报告

在对大型活动项目进行了以上各种分析后，即可编制可行性研究报告。可行性研究报告是主办方决策是否要举办大型活动的重要依据，因此务必做到材料真实，分析客观科学，判断准确无误。

大型活动项目的可行性研究报告包括以下内容：

第一，大型活动项目的背景资料。这其中包括：

①行业背景——市场趋势和未来发展，国际国内和地区的发展趋势，技术进步，新需求和日益增长的需求；

②市场预测——与行业市场有关的全国性和地区性宏观经济资料，如全国或某地区大型活动产业发展的速度、年营业额等统计资料；

③同类大型活动的竞争分析——市场细分、市场结构、相关的和潜在的竞争者，已有大型活动的数量、主题差别度等。

第二，项目方案。这其中包括：

①实施的地点、程序、组织管理；

②预计的规模；

③战略合作伙伴、行业内权威企业的参与，支持与协助单位，与全国及海外合作伙伴、拓展组团代理的关系等；

④营销计划、推广方案等。

第三，项目的财务分析。这其中包括：

①项目成本预算；

②项目收入预算；

③预期利润。

第四，资金筹措设想与风险预测。

第五，结论。