人际沟通的改进

12.4　人际沟通的改进

12.4.1　人际沟通的障碍

在沟通的过程中，由于存在各种各样的沟通障碍，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。这些障碍主要存在于信息发送者、信息接收者、沟通过程等方面。

一、存在于信息发送者方面的障碍

存在于信息发送者方面的障碍也就是存在于信息编码过程中的障碍。这类障碍主要是由于对信息的理解不同、表达不清、编码失误等造成的，它主要由以下几个方面的因素造成。

1.发送者对沟通缺乏计划性

良好的沟通很少是没有计划的。一位销售冠军曾经说过每一次他去拜访顾客前总是事先作好了充分的准备，包括对方的喜好、专业、收入等等都作了详尽的调查和思考，然后才选择合适的时间和地点进行拜访。所以，我们要想实现有效的沟通必须对沟通的目的有所计划，而不是盲目和随机地进行交谈或撰写。实际上只有说明了沟通的目的、选择最恰当的渠道、安排最合适的时间地点，才能大大增进人们对于信息的理解，减少人们对于变革的阻力。

2.发送者的表达含糊不清

发送者的表达如果含糊不清将直接导致编码环节的失败，造成用词不当、思路混乱、句式复杂、缺乏条理、晦涩难懂等现象。例如，管理者说“该部门增加了向企业实体发放数据采集表格的时间间隔，以获得客观的经济效果”时人们可能一脸茫然，而他的实际意思只不过是“该部门减少向供应商发出的问卷以节省开支”。每个人的表达能力都有所不同，有的人语言表达能力欠缺，但文字功底深厚；而有的人书面表达能力欠缺，但口头表现力很强。实际上这两种表达能力对于一个管理者来说都是缺一不可的，管理者要做到的是通过各种训练来提高自己的表达技能、加强自己的语言功底、锻炼自己的思维速度。同时，管理者还应该考虑到对方的理解能力和知识水平，尽量采取对方可以理解的表达方式进行沟通，例如在医院中主治大夫对病人讲解病情时就应当减少晦涩的专业术语的应用，而尽量采取通俗的语言进行沟通。

3.发送者使用了引起误解的非语言沟通形式

当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作。这些动作包括身体姿势、头的偏向、手势、面部表情、移动、触摸和眼神。这些无言的信号强化了所表述的含义。例如，沟通者双方的眼神交流，可能会表明相互感兴趣、喜爱、躲避或者攻击。面部表情会表露出惊讶、恐惧、兴奋、悲伤、愤怒或憎恨等情绪。身体动作也能传送渴望、愤恨和松弛等感情。但是，当发送者使用了矛盾的非语言沟通形式就会导致接收者的误解，例如当一个管理者非常希望通过沟通与对手达成谅解，但却采取了非常强硬的语气，就会使对方怀疑他的诚意。

4.发送者对沟通的不良态度

态度是指以某种方式采取和不采取行动的倾向，是一种关于事实或状态的心理定位。发送者存在的不良态度有主观、漠视、筛选等等形式。通常主观、漠视的态度更多地存在于管理层面的信息发送者。有研究表明，很多经理自动地认为他们听到的信息是有偏见的，为了防止“偏听偏信”，便根据自己的想像对“偏见”进行“纠偏”。例如，经理们常常认为有利于下级的信息准确性较差，而不利于下级的信息准确性较高。而筛选则更多地存在于被管理层面的信息发送者。筛选通常是指有意曲解或片面选择信息，使信息对于接收者来说更易接受。例如，经常有人告诉上司一些他爱听的东西，而将其不爱听的信息隐藏起来。这种现象是由于地位效应造成的，简单地说就是由于接收者具有较高地位而造成的。无论这背后的原因是由于害怕承认自己的失误，还是恐惧坏消息可能给自己造成的不利影响，或者只是通常的讨论，其结果都导致了不准确的信息沟通。

5.发送者未经核实的假设

这是一个通常被人忽略但又时时存在的沟通障碍，人们总是想当然地认为对方已经知道了自己信息的假设。例如，江苏某公司的采购主管通知其供货厂家销售部，他在下周会前往该公司厂区参观。他想当然地认为对方会到机场接他、安排好客房、准备交通工具、做好参观计划，但是对方可能由于该城市正好举办该行业的展会而误以为他只是顺便来参观一下而已。这些未经核实的假设造成了信息沟通的失败。

二、存在于信息接收者方面的障碍

存在于信息接收者方面的障碍也就是存在于信息解码过程中的障碍。这类障碍主要是由于以下几个方面的因素造成的。

1.接收者与发送者在经验水平、知识结构上相差过大

人与人之间由于性别、年龄、智力、社会地位、兴趣、价值观、能力等方面的不同而造成了经验水平和知识结构的巨大差异。这种差异性影响了沟通的难易程度和坦率性。一般来说，如果接收者和发送者很相近，那么他将比较容易接受对方的意见，并且达成共识。相反，如果接收者和发送者的差别过大，那么信息的传递将很难进行下去。例如，年龄差距或“代沟”在沟通中就是一个常见的问题。在对500名中学生的一次问卷调查中，有76%的同学表示在穿衣问题上与父母发生过争执，其中两位女生在“备注栏”内的补充回答颇具代表性。一位女生这样写道:我喜欢打扮得前卫时尚些，可父母总是看不惯；另一位女生的回答令人忍俊不禁:我说穿这么多一活动就会感到热，可妈妈说穿这么少出门会冻着。

2.接收者对信息的选择接收

选择性接收是指人们从一组信息中倾向性地接收其中一部分，以强化或显得与自己的信仰、价值观或需要一致。研究表明，人们往往听或看他们感情上有所准备的东西，或他们想听到或看到的东西，甚至只愿意接受中听的，拒绝不中听的。有人曾做过这样一个试验，请一家公司的23位主管回答“假如你是公司总裁，你认为哪个问题最重要”，结果每个主管都认为从全公司角度出发，自己所负责的部门最重要。

3.接收者与发送者的文化差异较大

这里所指的文化差异主要是指在国际环境中，由于人们语言、文化、礼节、习惯的不同而造成的沟通困难。例如，一位美国主管就会认为一个日本下属在下班时间过后来跟他讨论工作问题是由于他上班时工作效率太低。再比如埃克森石油公司的广告语“把老虎放进你的油箱里”在美国获得了成功，但在泰国则成了一句侮辱人的话。在中国文化中，语言有时并不是人们的真实想法，因为他们想通过这些表示自己的谦逊。例如，他们在一个新的高级职位面前，往往会说自己没有完全的把握做好这个工作。如果恰好这个信息的接收者是一个美国上司，那么就有可能出现问题。

4.接收者对发送者的不良态度

接收者对发送者的不良态度主要包括不够信任、抵触等形式。当接收者对发送者的人品、动机、经验等有所怀疑时，就会产生不信任的情绪。例如，在某产品的推销员对你说在行业里他的产品是质量最好的，你就会在心里打个问号；一个根本不会用电脑的人向你推荐最新款的笔记本电脑时，你就会产生怀疑。但是，另一种重要的不良情绪——抵触则可以产生于任何原因，比如方式、心情、关系，甚至是由于对方的外貌等等意想不到的因素都有可能产生抵触心理，从而影响沟通效果。例如，当一个部门的管理者正由于业绩不良而情绪不佳时，行政部对他提出节约办公费用的建议就很难被接受。

三、存在于沟通过程中的障碍

沟通过程中存在的障碍主要是由以下几方面的因素造成。

1.沟通渠道过长

当组织结构过于庞大、组织层级过于繁多，信息从最高层决策层到下级基层单位时就更容易产生失真、遗忘、迟缓等现象，所以沟通渠道越长就越容易造成沟通障碍。一项研究表明，企业最高管理层的决定通过五个等级后，信息损失平均达80%。其中，第一级的保真率为63%，第二级为56%，第三级为40%，第四级为30%，到了具体执行者员工这一层则仅为20%。

2.沟通环境不良

沟通会因为不良的环境条件导致失败，这种不良的环境因素主要指沟通现场的外部环境因素，如嘈杂的噪音、分心的事、紧迫的时间等等。例如，管理者的办公室中经常存在着令人分心的事，如电话的打断、意外的访问者以及缺乏隐私等等。下面的一段话我们会觉得一点都不陌生:“好的，让我们听听你的建议（电话铃响了，经理抓起电话，答应尽快发送一份传真）。让我们继续，我们说到哪儿了？哦，你说我们下阶段的工作重点应该放在库存控制上（经理的秘书给他送来一份要马上签署的文件）……具体是什么原因呢？（这时中午要一起吃午饭的客户来电话说他已经到了饭店）……唉，不好意思，实在太忙了，你还是就这件事再好好斟酌一下……我现在必须走了。”

3.沟通媒介的选择不当

不同的沟通媒介适合不同的场合。例如，当管理者要公布一项令员工难以接受或容易产生疑惑的决定时，采用口头语言形式胜过任何书面语言的形式；当管理者要邀请重要客户来参加企业盛典时，正规的书面请柬是必不可少的，这时如果仅仅是早早地发一封Email会使对方感到被轻视；当管理者在复杂而艰巨的谈判中时，书面语言媒介将更有利于过后的核查。另外，管理者还应更多地考虑双方语言、语义的差异，例如在很多公司里，管理者在会议上会忘乎所以地说起地方话，等他慷慨陈词之后，发现下属一脸茫然，才想起公司里70%都是外地人。所以管理者应仔细选择能够准确传递信息的语言和词汇，从而减少组织中的沟通障碍。

4.信息过剩导致的迷茫

也许人们会认为大量的不加限制的信息流有助于人们克服沟通中的问题，但实际上不加限制就会导致信息过剩，而这种过剩最终导致了人们在信息沟通方面的问题。这些问题主要表现在以下方面:（1）无视某些信息。例如，人们如果收到的电子邮件过多时，就会对这些邮件置之不理。（2）理解信息时出错。例如，当人们面临过多的信息要处理时，就会进行快速地浏览，这样也许他们会把信息中的“不”字漏掉，从而错误地理解了信息。（3）拖延时间或进程。例如，当人们觉得怎么看都看不完时，他们可能会把信息工作搁置起来，直到被想起或被忘掉。（4）对信息进行过滤。如果为了时间进程而优先处理那些最为紧迫的任务，而将不太重要的任务暂时搁置，那么这种过滤是有益的。但是人们往往优先选择的却是那些容易处理的事情，而把真正重要的信息忽视了，这样就造成了沟通问题。

12.4.2　克服沟通障碍

一、个人技能

1.锻炼主动倾听的技巧

对我们来说，别人说话的时候我们通常在听，但往往是漫不经心地在听，而不是主动认真地倾听。“听”绝不是件轻而易举的事情，积极地倾听常常比说话更容易引起疲劳，因为它要求脑力的投入，要求集中全部注意力。有研究表明，说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1 000个词汇。两者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。“听”不进去一般有下列三种表现:（1）根本不“听”；（2）只“听”一部分；（3）不正确地“听”。如何才能较好地“听”呢？约翰·W·纽斯特罗姆（John W.Newstrom）和基思·戴维思（Keith Davis）提出了旨在改善聆听的10条建议:（1）自己不再说话；（2）让谈话者放松；（3）向谈话者表示你很想听下去的愿望；（4）不要心不在焉；（5）与谈话者心领神会；（6）要有耐心；（7）不要发火；（8）在争辩和批评时要和蔼宽容；（9）适当及时地提出相关的问题；（10）自己不再说话。表12-3则是周三多列出的倾听要点。

表12-3　“倾听”的艺术

2.培养表达的技能

要达成有效的沟通还必须提高自己的表达能力，这种表达能力即人们通常所说的“说”与“写”的能力。训练自己表达能力时应注意:（1）多使用对方容易接受的语言文字，避免批评性、挑战性的文字；（2）语言文字应朴实，避免使用华而不实的语言；（3）用词要准确，避免含糊不清、模棱两可；（4）在一般交谈中，应尽量少用晦涩难懂的学术语言；（5）加强逻辑思考能力，避免文理不通、逻辑混乱等等。

自我测试

测试主题:倾听自我评估

●测试说明:以下每一题请选择一个答案，请根据你平时的所作所为进行选择，而不是根据你认为在该情况下一个人应该怎么做来选择。

●测试题:

1.当你与一位朋友共进午餐时，你会:

　a.注意菜单和所提供的服务。

　b.问你朋友生活中发生的事情并注意倾听。

　c.在进餐的同时相互交流彼此发生的一些事情。

2.当某人不停地说话时，你会:

　a.适时提问以使对方将话题集中在你们所讨论的问题上。

　b.找个借口结束谈话。

　c.努力保持耐心并理解对方的谈话内容。

3.如果某一团体成员在抱怨另一位同事，而你也认为该同事在败坏团体的名声，你会:

　a.注意事态的发展，但保留自己的观点。

　b.谈一些你对该同事的看法和感受。

　c.认同抱怨者的情绪并询问他有什么建议。

4.如果某人对你百般挑剔，你会:

　a.尽量不做出反应，也不沮丧。

　b.不自觉地变得非常好奇并想了解更多的情况。

　c.仔细倾听，然后为自己辩解。

5.你很忙，但是有人要你改变你的工作方式，你认为他的说法是错误的，所以你会:

　a.感谢他，但继续做你的事情，我行我素。

　b.试图找出他为何要让你改变。

　c.承认也许他是对的，但告诉他你现在很忙，并答应以后改正。

6.当你准备对别人做出反应时，你会:

　a.有时会打断他人，如果有必要的话。

　b.几乎总是在别人讲话结束之前插话。

　c.总是在确信别人讲完以后才做出反应。

7.当你与某个整天不得不在一起工作的人争论一番后，你会:

　a.安定下来，努力理解对方的立场，然后再重申自己的观点。

　b.让这一切都过去吧，该做什么还是做什么。

　c.继续坚持你的立场。

8.某位同事打电话告诉你，他因为被安排去做一项新工作而很不安，于是你决定:

　a.问他是否能想出解决该问题的方法。

　b.让他坚信自己工作得很好，而且这些工作最后也会很好地完成。

　c.让他知道你已经听说了他情绪不好。

9.如果一个朋友总是向你抱怨他的问题，却从不过问你的事情，你会:

　a.试图找出双方共同感兴趣的领域。

　b.表示理解和关注，即使你感觉很无聊。

　c.支持他的抱怨，并提出你自己的烦恼。

10.在一场争论中，保持冷静的最好方式是:

　a.以平和而坚定的方式不断重申自己的立场。

　b.重申你的信仰就是对方的立场。

　c.告诉对方你愿意在双方比较冷静的时候重新探讨该问题。

每一问题的得分如下:

1.a＝0，b＝10，c＝5　　6.a＝5，b＝0，c＝10

2.a＝10，b＝0，c＝5　　7.a＝0，b＝5，c＝0

3.a＝5，b＝0，c＝5　　　8.a＝5；b＝5，c＝10

4.a＝5，b＝10，c＝0　　9.a＝0，b＝10，c＝5

5.a＝0，b＝10，c＝5　　10.a＝0，b＝10，c＝5

你的总分为

●测试评估分析:

80—100分:你是一位积极的、优秀的倾听者。你能够很好地平衡倾听与提问的关系，你还努力去理解对方。

50—80分:你是一位良好的倾听者。你倾听的表现不错，尽管你可能有时候反应太快，对方讲话尚未结束时你就开始插话。

25—50分:你有一些倾听技巧，但有待提高。你可能在倾听他人谈话时经常会感到不耐烦，希望他们能闭嘴，让你来发表意见。

0—25分:你很少倾听他人讲话。你可能希望垄断发言权，当等待他人陈述自己的观点时，你会体验到极度的挫折感。

资料来源:选自小约翰·谢默霍恩著:《管理学原理》，人民邮电出版社，2005年1月。

3.选择恰当的沟通渠道

人们应选择恰当的信息沟通渠道。复杂信息可以通过能够建立双向沟通的途径来发送，比如面对面的讨论或者电话交谈；常规信息和数据可以通过书面沟通的途径来传递，比如备忘录、信件、公告等，因为这些渠道产生误解的概率较小。日常的例行工作可以采取正式的沟通渠道，私人的想法可以通过非正式的沟通渠道来传递。

4.积极地换位思考

真诚地从别人的角度看事情、理解别人是有效沟通的关键要素。研究表明，我们对别人行为的理解都是高度依赖于自己的直接经验。由于直接经验的限制，我们在很多时候不能很好地理解别人。学会换位思考，当你将自己的眼光移到对方的角度，用对方的心体验世界时，你会获得许多从来没有的理解，对别人看来荒唐的念头和做法，也会觉得是自然的事情。

5.进行建设性的反馈

反馈是告诉对方你对其言行或某种情况的感受。特别是对于必须定期对别人的表现给予反馈的人来说，给予建设性反馈是非常重要的。这种建设性反馈即使是批评也不会引起怨恨，而且容易为信息接收者所接受，并发挥有利的作用。给予建设性反馈的技巧有:①与接收者建立相互信任的关系；②进行带有真实感情的直接反馈；③尽量使用近期的实例说明来使反馈显得更加具体；④在接收者最愿意接受的时机进行；⑤确保反馈信息是正确的、客观的；⑥给予接收者能够把握的范围内的反馈。

6.积极利用新技术

目前已进入沟通的新技术时代，管理者已开始学习并在逐步习惯于运用改进沟通的各种新型电子设备。这些设备包括大型计算机、微机、个人电脑、互联网、电子打印机、移动电话等等。这些设备的逐步推广使人们有了更多、更便捷的沟通方式，如电子邮件、声讯邮件、在线讨论、视频会议、虚拟会议等等。管理者应积极了解这些新沟通方式的优缺点，掌握其应用技术，并积极地加以使用。例如，电信视频会议具有节省差旅费用、随时可以举行的优点，但同时也具有设备容易损害、难以建立面对面沟通时的信任感等缺点；网络可以给管理者带来快速的交易平台、便捷而丰富的信息，但同时也带来了大量的信息垃圾、无法查实的情报。

二、组织行动

1.营造坦诚的组织气氛

坦诚沟通的组织气氛可以鼓励人们开诚布公地与他人沟通。上级可以坦诚地向下属表达自己对其工作的建议和批评，而不必担心下属心存芥蒂；下属也可以像汇报好消息一样地汇报坏消息，而不必担心受到惩罚。公司可以通过开展企业内训课的形式来培养公开、诚实与信任的气氛。

2.保持通畅的正式渠道

当企业保持全方位的、通畅的正式沟通渠道时，将更有利于公司和员工分享公司所有的最新信息、减少流言蜚语的产生、提高员工的参与度等。例如，通用汽车公司将财务、未来发展计划、质量及绩效等信息都予以公布，这些信息使员工们做到心中有数；再如Dana公司开辟了“思想专栏”专门搜集员工的想法和反馈，收到了非常好的效果；还有一些公司开辟了直接邮件、公告牌和员工调查等多种形式的正式沟通渠道，都取得了很大收获。

3.采取巡回管理的方式

巡回管理（management by wandering around，MBWA）是由《追求卓越》和《追求卓越的激情》这两本书提出的。巡回管理认为管理者可以跟员工直接交流并建立某种良好的工作关系，并通过他们直接了解有关他们所在的部门、事业部或组织的情况。这种管理适合所有层级的管理人员。在这种沟通中管理者可以直接了解到员工最迫切的需求，同时也有机会向员工说明公司的重要想法和价值观念。例如，沃尔玛的高级经理们办公室总是空的，原因是他们的大部分时间，总是在该公司的服务区现场里度过的。

4.加强多元的横向交流

一般说来，企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间、工作小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的合作。具体说来，组织可以进行设计，使用团队、任务小组、项目经理或矩阵结构促进信息的横向交流，以达到协调和解决问题的目的。例如，春兰公司就通过加强横向沟通建立起矩阵管理结构，这种结构减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极性和创造性，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。