耐克毒衫事件与可口可乐比利时危机处理之比较

耐克毒衫事件与可口可乐比利时危机处理之比较

在市场经济体制下，每一家企业都力图追求效益的最大化，以推动企业的可持续发展。没有一家企业愿意陷入危机。然而，事情的变化往往不以人的意志为转移。国外研究表明，处在急剧变化的市场环境中，企业出现危机已是一种常态，犹如人之生老病死，问题是如何将危机消除在萌芽状态，或在危机发生之最初阶段对其态势进行有效控制，将危机给企业带来的有形和无形的损失降低到最小程度。

危机管理是现代企业战略管理的一项重要内容，它也是一种专业的公共关系实务。就较易和较多发生危机的企业而言，如果说过去的危机一般只涉及企业的股东、员工和消费者，那么现在的危机情况就大不相同了。从火灾、爆炸、毒气和放射性物质的泄漏到原油、化学物、工业废料的排放、电脑灾难以及恐怖主义活动，今天危机的类型众多且复杂，涉及面广，危害甚大。

2000年伊始，我们遭遇了耐克毒衫事件。此事件源起德国，但现代传播业的发展，已使得现在企业发生的危机能以很快的速度在地区、全国甚至全球范围内传播开来，引起社会和各类公众的极大关注，进而在相当大的范围里对企业及其产品的品牌形象和信誉产生重大的影响。1月8日，德国三大连锁百货商店兼超级市场宣布，将全部黄色和黑色的耐克牌足球衫撤离货架，因为德国电视台的一个消费者节目披露，德国一家化验室在对商场中各种品牌的衣物进行抽样检验时发现，耐克公司专门为德国甲级劲旅多特蒙德队球迷制作的足球衫含有一种名为磷酸三丁酯TBT的化学物质，据说这种物质会对人体的神经系统、免疫系统和肝脏造成危害。德国耐克毒衫事件的消息两三日内就在中国媒体上出现，并引起国人的关注，且涉及其在中国的小部分产品。可面对危机，耐克公司在中国市场上的表现，却有些令人失望。1月10日耐克在中国的独资公司发表声明：实验证明该产品无害人体健康，但本着维护中国消费者利益的宗旨，耐克中国已决定全部无条件、无限期回收该型号产品。中国1999年未上市该产品，1998年则进口了少量同款产品。但事隔仅两天，1月12日耐克公司又更正声明，耐克公司在中国市场将不采取回收措施，理由为根据实验室的最新研究认定该产品对消费者健康无害，且也未收到任何有关健康损害的报告。

按危机处理的常规，任何涉及人生命安全的危机一旦出现，企业都应首先本着人道主义和向社会消费者负责的精神，以减轻或解除危机对人生命安全的进一步威胁为第一要务，若事关某产品，通常的做法是召回此类（此批）产品。由此也形成了危机管理这一公共关系实务中的一项专门内容：产品召回。

同样是产品问题导致的危机，去年可口可乐公司对其产品在欧洲的污染危机的处理，显然就显得较为成熟老练。1999年6月中旬，比利时和法国的一些消费者因饮用“可口可乐”而出现了头痛、恶心、呕吐等食物中毒症状，比利时、法国及其邻国荷兰、卢森堡先后宣布暂时禁止可口可乐公司的所有产品在本国市场上销售。同时，美国可口可乐公司也承认，在比利时生产的罐装和听装饮料受到污染，从而引发了一场“可口可乐”污染危机。面对危机，可口可乐公司采取了一系列积极的措施。

事故发生后，可口可乐公司在欧洲多国回收产品，向比利时人民公开致歉，总裁亲赴欧洲处理饮料污染事件，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的高度社会责任感。

在比利时、法国等国家出现问题后，可口可乐公司迅速宣布调查结果，说明事故影响范围，声明经过化验，在那些味道“不寻常”的产品里，没有发现对健康有威胁的东西，污染只是个别现象。可口可乐中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，没有问题，市场销售正常。这些行为很好地稳定了人心，控制了危机局面，为最终解决危机创造了很好的条件。

国外危机管理专家指出：危机、事故、灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的措施都会立刻招致公众的审视。组织在危机期间采取的措施将被人们记忆，若举措不当，则会影响组织的形象。

“有变就有危机”，当今时代唯一不变的就是变化。有变化，人们就会面临一系列新的问题，这些问题处理不好就会演化为危机。企业无论大小，都有可能发生危机。探讨一个企业会不会发生危机，这是没有意义的；有意义的是，研究自己的企业可能发生或遭遇哪些危机，并予以积极防范。危机管理犹如为企业及其品牌买“保险”。危机的突发性决定了危机的常发性，天灾人祸，防不胜防，正如古希腊人云：“宙斯也无法使人类所有的计划均臻尽善尽美。”因此，危机管理就是要最大限度地减少危机对企业的潜在伤害，帮助企业有效地控制危机局面，积极稳妥地化解危机，最大限度地保护企业（品牌）及其产品的声誉。

美国最新危机管理著作《危机顾问》的作者杰弗里·卡波尼格鲁特别提醒人们：当今社会，最容易发生危机的企业中是那些处于市场“第一品牌”、有高知名度的企业。

危机其实并不可怕。危机一词在中国语文中具有特殊的意义，它同时表示“危险”和“机会”。著名政治家丘吉尔说过：“乐观的人在每个危机里看到了机会，悲观的人则在每个危机里看到了危险。”在出现危机后，我们不仅要奋力将危机转危为安，更应将危机化为转机，再造契机。

唯有面对危机而不逃避危机，解决危机而不制造危机，通过不断的学习和成长，才能实现企业真正的蜕变。

（郭惠民　撰稿）