组织的运行机制

第三节　组织的运行机制

任何一个组织，单有一个良好的结构设计是不够的，还须有一套系统的运行机制来保证原定的组织目标得到顺利实现。组织结构要由运行机制来强化，蕴藏于组织结构框架之中的运行机制则赋予组织机构体系以内容和活力。组织运行机制的核心就是组织运行过程中的集权、分权和授权。

一、职权及其形式

(一)职权的概念

职权是指设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常也被称做制度权或法定权力。

职权是权力的一种。职权来源于职位的权力，是一种制度化的权力。它是上级正式授予的，来源于上级的委任，与其他权力相比具有以下特征:

(1)它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务;

(2)它是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以有人称职权是“正式的权力”;

(3)拥有奖罚权利以维护权力的有效性。

(二)职权的分类

职权分为三种形式:直线职权(Line Authority)、参谋职权(Staff Authority)和职能职权(Functional Authority)。

1.直线职权

直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层级的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已。

2.参谋职权

当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。所谓参谋职权，是指参谋所拥有的辅助性职权。参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责;专业参谋通常是一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”。需要说明的是，参谋和直线之间的界限有时是模糊的。作为一名主管人员，他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权;当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。

3.职能职权

职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

需要指出的是，一个人获取权力的同时就必须负担起责任，这种责任就叫做职责。职责与职权是有区别的。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。另外，职权意味着下属必须完成被指派的任务，而职责则意味着下属所完成的任务必须能符合上级所规定的标准。因此，权责必须一致，权责必须分明。有职权而无职责必然会导致职权的滥用，而有职责无职权也必然会导致执行者无所适从。

二、集权、分权与授权

(一)集权与分权

1.集权与分析

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。组织高层将其中一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时，主管的职位就是多余的，一个统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性、灵活性的基本要求。戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准:

其一，较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大。

其二，较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。

其三，较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。

其四，较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核决策的情况下，则分权程度最大。若做出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小。如果在决策之前必须请示上级领导，则分权程度就更小。

2.影响分析的因素

在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有:

(1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低，因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

(2)政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织必须分权，在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

(3)员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权;组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

(4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对地集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

(5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

(二)分权与授权

权力的分散可以通过两个途径来实现:组织设计中的权力分配(制度分权)与主管人员在工作中的授权。虽然制度分权与授权，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。

制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析，进而在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别:

(1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性;而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

(2)制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需符合整个组织结构的要求;而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力，委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要考虑下属的工作能力。

(3)制度分权是相对稳定的。如果调整某个管理职位的权力，不仅影响该职位或部门，而且会影响与其他部门的关系。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，授权是主管将自己职务所拥有的权限，因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但由于授权不意味着放弃权力，在组织再设计之前，不管是长期的授权，还是临时授权的权力，授权者都可以重新收回，使之重新集中在自己手中。

(4)制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工;而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的:组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。

授权使管理人员从执行日常事务中摆脱出来，以专注于更重要的工作。然而，虽然权力可以授予他人，但是责任却不能，许多身居权位的人员发现授权是一项困难的工作。有时是因为他们发现下属不适合，有时是因为他们自己感到不安全，不愿意让出任何权力;还有的时候是因为他们认为这样做有可能被排斥在日常性事务之外。不管怎么说，有效的管理依赖于适当的授权，有能力的管理者或经理也认同这一点。然而，管理者或经理仅仅授权他人，然后坐等结果是不够的，授权须经适当的策划，同时还必须进行足够的监督。

因此授权者必须明确:

第一，确定哪些任务最适合授权，既从自身的工作责任考虑，也应兼顾组织利益。

第二，慎重选择被授予权力的下属人选，要充分考虑该代理人的能力和个人素质。

第三，对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明，并确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。

第四，只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务，就要允许他自主地完成此项工作，干涉要尽可能少。同时，代理人承担的责任应当能够使其增强信心和发挥潜力。

第五，要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。正如已经指出的那样，授权行为并未免除授权者对委派工作所承担的责任。有人说检查是授权的必然结果，这有一定的道理。采用什么样的检查形式取决于代理人的地位。在较低级的管理层次上，公开检查不仅是最简便的方式，而且也是所期望的形式。然而，越接近最高管理层，越需要暗中进行检查，也可以采取报告的形式。

本章点评

劳动分工与协作是密切相关、不可分割的两个方面。有效的分工与协作，是设计组织的职位时首先要考虑的两个基本要素。管理幅度与管理层级是相互联系的，它们受制于组织的规模。影响管理幅度的因素是多种多样的。在确定了组织内的职务划分和等级层次之后，明确规定每个职位的职权职责便是必不可少的工作，也是整个组织得以运转的基础。组织结构设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。其任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。企业组织结构主要的形式有:直线型组织结构、职能型组织结构、直线-职能型组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构和动态网络组织结构。分权和集权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权，组织必须正确把握分权和集权的度，合理地分权并有效地授权。

复习思考

1.什么是管理幅度?影响管理幅度的主要因素有哪些?

2.为什么要进行组织结构设计?组织结构设计要遵循哪些原则?

3.什么是职权?它有哪几种表现形式?

4.试述组织结构设计的影响因素。

5.试述各种组织结构的特征与优缺点。

6.实践中如何处理集权与分权的关系?