国际发展趋势与我国创新状况

在全球化的竞争背景下，中国制造业的持久竞争优势和持续发展仅仅依靠劳动力成本低是不够的。企业持久的竞争优势和持续的发展源泉是不断的企业创新。管理创新作为企业创新的一个重要方面，对中国制造企业发展具有重要的意义。一个国家如果没有企业管理创新机制和现代化的企业管理模式，就不可能产生具有国际竞争力的现代制造业。实际上，中国制造业的企业管理创新状况和管理信息化水平对中国能否实现从制造业大国到制造业强国转变具有决定性的影响。

一般而言，市场对制造企业的要求是高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供顾客满意的服务，也就是说，产量高、成本低、品种丰富、适应性强、质量高、交货期准时是制造企业竞争制胜的要素，也是制造企业管理模式追求的目标。但在不同的时代，对这些要素要求的高低程度是不同的，因而，企业管理模式的发展呈现不同的特征。从20世纪初期到现在，可以将制造企业管理的技术发展和模式创新划分为两个阶段：第一阶段是20世纪初到20世纪60年代的传统管理模式阶段，第二阶段是20世纪70年代以后的现代管理模式阶段。

17世纪，在工具机和蒸汽动力机的支撑下，近代制造业产生于英国。随着科学技术的进步，制造业不断发展，到19世纪后半叶，单一品种或少品种小批量生产成为制造企业的生产模式，替代了手工作坊的制造生产模式。此时的制造企业的管理方法属于“师傅带徒弟”式的经验管理。其特点是工人具有高超的操作技术；生产过程组织分散，无论从产品设计还是零件的制造，都是分散的，最终由公司的负责人协调；使用通用设备，实行单件生产。到19世纪末20世纪初，世界科学技术的中心已经从欧洲转移到美国，在电力技术革命推动下，以零部件生产的标准化、系列化为基础的大量生产的制造企业管理模式产生了。这种模式的产生适应了企业提高劳动生产率，降低生产成本，进而增强竞争力的需要。这种模式的创始人是福特，其发源地是福特的汽车公司。这种管理模式是以亚当·斯密的分工理论为指导，在E.惠特尼提出的“互换性”和“大批大量”、爱温斯将传送带技术引入制造系统以及泰勒的“科学管理”等基础上发展起来的。这种大量生产的管理模式强调高效、低耗及合格产品，管理技术围绕大批量、低成本做文章。在20世纪初期，由于商品的相对匮乏，企业间竞争的焦点是如何高效低耗地生产出产品。企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率、降低生产成本的能力上。这种大量生产模式，相对于以前的手工场制造方式及单件小批机器生产模式，能够迅速提供大量质优价廉的产品，极大地提高企业的竞争力。大量生产的制造企业管理模式的巨大成功使得这种模式在20世纪30年代到50年代得以迅速在世界范围内推广和发展，加速了工业化的进程，为世界经济发展和人类社会进步做出了巨大贡献。

20世纪60年代以后，西方发达国家工业化进程的完成、工业化的实现给资本主义国家带来了物质上的极大丰富，消费者的需求结构普遍向高层次发展，于是企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。从20世纪70年代以来制造产品的市场发展趋势看，对服务、可靠性之类的质量要求日益提高，品种的要求日益丰富，而对交货期的要求越来越短，产品生命周期日益缩短，生产批量越来越小，重复订货的可能性越来越小。为了适应消费者的需求结构普遍向高层次发展的需要，以高质量、多品种为目标的制造业企业管理模式的发展与创新也就成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。从20世纪50年代中期苏联最早提出成组技术以后，世界各国针对大量生产模式的不足对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划（MRPⅡ）、准时生产（JIT）、柔性生产（FMS）、精益生产（LP）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、灵捷制造（AM）、大规模定制生产等。

从世界范围内现代制造管理模式的发展现状看，这些制造企业的管理模式大致可以归为三类：一是美国企业模式，二是日本企业模式，三是其他模式。

美国企业模式最初可以追溯到一种被称为订货点法的生产制造管理方法。订货点法是一种库存量不低于安全库存的库存补充方法。依靠计算机技术的发展，订货点法进一步发展成为物料需求计划MRP，在此基础上，考虑到企业外部市场需求和企业内部生产能力、各种资源的变化，在MRP的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，就发展成为闭环的MRP。闭环的MRP就成为一个完整的生产计划与控制系统。进入20世纪80年代，在闭环MRP的基础上，制造资源计划（MRPⅡ）产生了，MRPⅡ不仅涉及物料，而且将生产、财务、销售、技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，成为一个广泛的物料协调系统。到了20世纪90年代，市场竞争日益激烈，消费者需求特征发生了巨大的变化，仅仅依靠一个企业的资源已经无法实现快速响应市场需求的目的，随着网络技术的发展，涵盖企业内外所有资源的供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、灵捷制造（AM）、大规模定制生产（MC）等管理模式相继产生。

日本企业模式是以准时生产制（JIT）为代表的。准时生产制是日本丰田汽车公司于20世纪60年代创造的采用看板系统和倒流水拉动方式追求零库存的制造企业管理模式，保证成品在销售时能准时生产出来并发送、组件能准时送入总装、部件能准时进入组装、零件准时进入部装、原材料准时转为零件。这种模式旨在消除超过生产所绝对必要最少量的设备、材料、零件和工作时间部分。针对准时生产制的特点，美国麻省理工学院研究者约翰·柯瑞福赛克更广泛地给日本汽车工业生产管理模式命名为精益生产（LP）。精益生产可以表述通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等各方面的改革，使生产系统对市场变化做出快速反应，并消除冗余无用的损耗浪费，以求企业获得更好的效益。进入20世纪90年代以后，日本制造业的大公司在探索制造生产自动化技术的基础上，针对大型自动化生产系统过于复杂、对上下游协作厂商（供货商和销售商）要求高、需要巨额投资等问题，又创新出一种更依存于人、富有灵活性的制造模式——作业单元生产模式或细胞生产方式。所谓“作业单元”是指生产上能独立完成整个产品的全部生产作业的一个组织单位，一个作业站配备有生产一类产品的全套设备和若干全能作业者。该模式采用率较高的行业是一般机械和电气机械，被认为具有缩短提前期、提高品种适应性、减少库存和节省人力等优点。

其他模式是指除上述日本、美国企业模式以外的其他在MRP和JIT基础上发展起来的制造企业管理模式和技术，主要包括最优生产技术（OPT）、约束理论（TOC）和世界级制造（WCM）等。最优生产技术是以色列科学家伊莱·古德特博士在70年代发展的一种生产组织方式。它吸收了MRP和JIT的长处，是以相应的管理原理和软件系统为支柱，以增加产销率、减少库存和运行为目标的优化生产管理技术。约束理论是在最优生产技术基础上进一步发展的理论。世界级制造是对现有优秀跨国企业生产管理经验的总结，这些经验被概括为一系列交互作用的原则，这些原则被认为将是下一个10年制造业的活动安排程序。

从总体上说，当今世界制造业企业管理模式创新和发展的趋势是：在满足高质量、低成本的目标前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，也就是说，新的制造业企业管理模式应该能够在尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本优势的同时，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速响应性，实现成本更低、质量更高、品种更多、适应性更强的目的。这种发展趋势一方面是适应市场对制造业企业的交货期、适应性提出了更高要求的需要；另一方面也依赖自动化技术的发展，特别是信息技术、计算机技术、系统技术的进步，这具体包括计算机通讯、数据管理技术、传感器技术、专家系统及其开发工具、仿真技术等。同时，它还包括学习型组织理论、作业流程重组理论等组织管理理论的创新，也为制造企业进行制造企业管理模式创新奠定了组织基础。

建国以来，制造企业一直是推进我国企业管理科学化、现代化的主力军。从20世纪50年代末60年代初的以“两参一改三结合”的民主管理模式为主要内容的“鞍钢宪法”，到1976年、1977年在北京内燃机总厂、清河毛纺厂等企业进行全面质量管理试点；从20世纪70年代末期开始的全国企业学习北京内燃机总厂、首都钢铁公司、武汉钢铁公司三个企业，分别解决质量意识问题、责任意识问题和效益意识，到20世纪90年代中期全国学习以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心的邯钢经验，我国的制造企业创造出了许多管理经验和模式，推进了我国管理科学化和现代化的进程。尤其是改革开放以来，大多数制造企业逐渐感受到了市场竞争的压力，开始意识到通过加强管理、推进管理创新、提高管理科学化水平来提高企业竞争力的重要性。如果对第五届到第九届（1998～2002年）国家级企业管理现代化创新成果的行业分布的粗略统计，从行业排序看，排在第一位和第二位的行业分别为机械及交通运输设备制造业和冶金业，都属于制造业企业，创新成果数量为79，仅这两个行业的企业创新的成果数就约占总创新成果数的25.7%。如果在考虑到化工、食品及饮料制造、服装及皮革制造、医药制造等行业的企业管理创新，制造企业管理创新成果数要占到总数的一半以上[2]。

与我国经济体制由计划体制向市场体制转变相适应，制造企业管理创新呈现出市场化导向趋势，如何适应市场成为制造企业管理创新的核心内容。进入20世纪90年代中后期，我国制造企业开始探索以市场为导向，以现代信息技术、管理技术和制造技术相结合为特征的现代生产制造系统和管理模式。具体表现在生产制造系统方面，自1995年我国开始研究、应用和推广现代集成制造系统（CIMS），到现在实施现代集成制造系统应用示范的企业已经有201家，覆盖机械、电子、航空、石油、化工、轻工、纺织、冶金、兵器等制造行业。现代集成制造系统是以信息集成和企业过程、资源优化为特征，通过现代信息、管理和制造技术的结合实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，加快企业产品研制周期、提高质量、降低成本、改善服务、优化环境，从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。对试点企业的调查表明，实施CIMS使产品开发周期平均缩短了35.8%，库存资金平均减少了12.8%[3]。一些学者还提出了21世纪中国制造业的先进制造战略。其中“精简—灵捷—柔性”（LAF）生产系统是这方面的一个代表[4]。“精简—灵捷—柔性”（LAF）生产系统试图全面吸收灵捷制造（AM）、精简生产（LP）和柔性生产（FP）的精髓，包含全面质量管理（TQC）、准时生产（JIT）、重组工程和并行工程等现代生产管理经验，通过组织创新和调动人的积极性，全面集成技术、组织、人员等资源，从而实现快速、灵捷地适应市场变化、高效率满足消费者需求。具体在生产管理模式方面，制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划ERP管理模式正在我国逐步得到应用和推广。20世纪80年代初，我国机械工业系统中的一些企业，如沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRPⅡ软件。20世纪90年代以后，随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，我国企业已进入体制转变和创新阶段，这使得MRPⅡ在中国的应用与推广取得了较好的成绩。这不仅表现在MRPⅡ的应用领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业，还表现在一些典型的企业，如成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽—大众汽车集团等，应用MRPⅡ系统取得了非常好的效果。其中，北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联结了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会（SME）授予的“工业领先奖”；广东科龙容声冰箱厂的MRPⅡ项目，经美国APICS（美国生产与库存管理协会）的专家认定达到了A级应用水平[5]。

首先，我国制造企业管理模式还处在从传统向现代转型的时期，还没有形成适合自身企业发展的现代管理模式。虽然我国多数制造企业在市场竞争的压力下，不断引进大量先进的生产管理理论方法和技术，如全面质量管理、工业工程（IE）、计算机辅助制造和管理（CAD、CAM），有些企业也引入了MRPⅡ、JIT、ERP等，管理水平已有了一定程度的提高，但从总体上看，多数企业并没有从根本上改变传统管理模式，各种现代管理、技术和方法也没有发挥应有的作用，产生应有的效益。从企业内部看，存在的问题包括：“以产品为中心”的组织生产方式无法适应多品种要求，生产管理工作的非制度化、程序化、标准化，机构臃肿、管理效率低，企业内部信息沟通迟缓、决策速度慢、不适应市场变化，以高库存保证连续生产，难以降低成本，员工的积极性得不到充分发挥，等等。从企业外部看，存在没有规范的业务往来关系，企业间缺乏明确和真正密切的协作关系，市场不成熟，供货及时性难以得到保证等问题。

其次，我国制造企业管理水平与世界先进水平的差距突出表现在管理信息化水平低。从总体上看，虽然我国企业日益重视企业信息化，对信息化方面的投资日益增多，当前信息化水平还较低。根据国家经贸委经济信息中心在2001年对638户国家重点和地方骨干企业（其中制造企业约占50%以上）的调查统计分析：全部实现基础性管理系统（OA、MIS等系统）的企业仅有48户，仅占总数的7.5%，部分实现的企业占59.9%，尚未实施的企业208户，占32.6%；全部实现综合性管理信息系统（包括CIMS、ERP等系统）的企业只有30户，仅占4.7%，部分实现的也只有196户企业，占30.7%，尚未着手的412户，占64.6%；基本实现电子商务的企业只有8户，仅占1.2%，尚未着手的482户，占75.5%。虽然有435户企业建立了网络，占68.2%，但只有18.3%（117户）的企业做到每周更新一次信息。只有21.6%的企业（138户）开展了初步电子商务，但电子商务销售额仅占638户企业2000年销售收入总额的0.19%[6]。从制造企业信息化建设投入看，还不能满足企业的需要。据一家资讯公司对25省市百余家大型企业信息化建设的现状调查表明，大型制造企业拥有的计算机只达到实际需求的61.2%，联网的计算机只达到了实际需求的50.7%，已经铺设网络的业务部门只达到实际需求的54.3%，且多在财务部门和设计部门[7]。另外，从信息化应用领域看，我国企业真正在生产制造过程中采用信息化管理的比重较低。中国企业家调查系统2001年对千余家企业的调查表明，企业信息化的主要应用领域是各种财务会计报表（68.6%），生产手段采用计算机控制的只占24.9%，其中大型企业的比例为31.9%，中型企业的比例为18.7%，小型企业的比例为18%。国家经贸委2000年对100家重点企业的网络应用情况调查表明，在制造管理方面，完全使用和部分使用网络的比例分别为8%和65%左右，未使用的占23%左右,其应用程度低于经营决策、研究开发、采购管理、客户关系管理等领域[8]。

第三，我国制造企业管理水平低还表现在制造企业管理国际化程度低、海外投资少。虽然从1992年开始，中国政府明确提出国内企业要“利用两种资源、开发两个市场”，一些生产性企业集团开始向国外投资建厂，但迄今为止真正意义上的制造业大型跨国公司几乎还没有，我国入选《财富》杂志评选的世界500强的十余家企业中至今还没有一家制造业企业。因此，我国制造企业积累跨国管理经验的机会较少。一项研究表明，如果从国际化战略、组织结构、人事管理、财务管理、生产或服务管理、市场营销、研究开发、当地化及经济指标等九个方面构造指标综合测量企业的管理国际化程度，在采用5分制的情况下，对处于我国制造企业领头羊位置的海尔集团公司的管理国际化程度进行评估，其得分只有2.18分[9]。

总体而言，我国制造企业管理正处于由传统管理模式向现代管理模式转变的阶段，还没有形成自己独特的企业管理模式，我国制造企业还不具备作为现代世界制造中心所应该具有的企业管理现代化水平，而且差距还比较明显。因此，通过管理创新提高制造企业管理现代化水平，推进向现代管理模式的转变，对于提高我国制造企业的国际竞争力、实现中国制造强国梦十分必要。

1．适应世界管理发展趋势，探索适合我国制造企业发展的科学管理模式

世界范围内未来制造企业管理模式发展方向可以表述为：以满足市场需求变化为基点，以信息化技术在设计、采购、生产、销售、服务等各个业务管理环节和计划、组织、控制、决策等各个管理职能领域的全方位的推广应用为核心内容，通过对管理组织和流程的再造，从而实现培育企业核心能力和提升企业国际竞争力、促进企业在激烈的国际市场竞争中不断发展、壮大的目的。我国制造企业要适应这种发展趋势，学习、移植和引进包括ERP、SCM、FMS、AM等在内的先进制造管理模式非常必要，但这种学习、移植必须结合我国的文化及企业情况进行创新。与任何技术创新和发展一样，引进—消化—吸收—创新也同样是制造管理技术发展和模式创新的规律。日本企业在学习美国先进的生产管理模式的同时，结合本国情况创造了准时生产制、精益生产和作业单元等生产管理模式，从而促进了本国制造业的发展。同样，我们要结合我国企业的实际情况，积极探索具有中国特色的制造企业管理模式，形成自己的核心竞争能力。为此要做到以下几方面：首先，要有科学务实的态度。探索企业管理模式是事关企业生存和发展的重大管理创新行为，是一项庞大的系统工程，这必然要求有科学务实的态度。一方面，中国企业不能够因为面对重大管理创新有畏难情绪而以种种借口将诸如ERP之类的先进管理模式拒于千里之外；另一方面，中国企业也不能够在对这些先进制造管理模式没有全面、准确的把握、没有对企业的现状和发展有清醒的认识的前提下，就十分盲目地、人云亦云地、以追赶“时髦”的心态贸然投入巨资导入这些先进管理模式ERP。尤其是在当今自我炒作盛行的时代，中国企业家必须有一双“慧眼”，去伪存真，而这双“慧眼”就是科学务实的态度。只有这种科学务实的态度，才能够保证探索出一条符合中国实际、增强中国企业核心竞争力的管理创新道路。其次，要有积极稳妥的步骤和风险防范措施。对企业管理模式的创新意味着要从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革。这种管理模式的巨大变革必然面临着巨大的风险，企业家必须明确回答现阶段你的企业是否能够承担这种风险、有没有防范这种风险的能力和机制。而科学的程序是制造管理模式创新的重要保证。最后，要建立科学细致的管理基础。任何先进的管理模式都需要良好的管理基础工作。我国企业在引进MRPⅡ、ERP等管理模式过程中，不成功的很大原因是管理基础工作跟不上。大多数企业在ERP的应用过程中未能建立健全ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。实施ERP之类的管理模式创新，必然要求建立健全企业全员的培训体系和考核体系，重视基础管理工作，确保基础数据的准确性和时效性等，否则就无法成功实施。

2．强化意识，加大投入，提高制造企业管理信息化水平

21世纪制造业企业的竞争优势在很大程度上决定于企业管理信息化水平。总体而言，我国企业还缺乏管理信息化方面创新的意识和能力，我国企业信息化的投入相对较少。“九五”期间，企业在信息系统建设和系统应用方面的累计投入占企业总资产的比例仅为0.22%，而发达国家大企业的信息化投入占总资产的比例一般在5%以上。而且在企业信息化建设投入中，存在“重建设轻维护更新”、“重硬件轻软件”、“重网络轻资源”、“重技术轻管理”等错误的认识倾向和观念[10]。从近几年国家级企业管理现代化创新成果看，有关管理信息化方面的国家级创新成果所占的比重很低，第五届（1998年）共有48项成果获国家级管理创新奖，其中只有4项成果属于管理信息化方面的成果；而第六届（1999年）有45项国家级管理创新，却只有两项是管理信息化方面的成果。第七届（2000年）61项国家级管理创新成果中也只有4项是管理信息化方面的成果。只是到了2002年，这种状况有所好转，管理信息化问题得到了应有的重视，83项国家级管理创新成果中，大致有15项属于管理信息化方面的创新。管理信息化水平低必然导致我国制造业企业竞争力的低下。提高我国制造业企业管理信息化水平对培育我国企业竞争优势、提升竞争力具有重要意义。今后，必须进一步加强对企业管理信息化工作的宏观指导、组织领导和政策支持，企业自身要强化管理信息化意识，加大实施力度，切实推进企业管理信息化建设。

3．创造各种公共支撑平台，全方位优化制造企业外部环境

无论是提高企业管理信息化水平，还是探索和创新制造企业管理模式，都需要公共支撑配套环境。目前，我国网络基础设施、产品与服务编码、技术标准与规范、工程监理、安全认证、网上支付、物流配送等企业信息化的公共支撑配套环境都存在问题或差距，信息化公共支撑环境建设滞后于应用系统建设与开发，从而阻碍了管理信息化建设的推进和成功。另外一些有关促进制造企业管理创新的政策环境还有待完善，例如有关创新人才的吸引、激励机制。政府要强化服务意识，努力优化制造企业的政策环境，为我国制造企业在国际竞争中的更快发展提供各种条件。这里强调指出的是，现在非常有必要在全国范围内建立一个开展商务交换的统一的各项标准和技术支持系统。商务交换包括标准化的商务合同、标准术语、条款和系列规范的商务程序；技术支持系统指的是电子数据交换（EDI）的转发系统和一系列产品数据和文本数据的交换标准。这对于全球的商务伙伴来说，可以方便地通过统一的界面/接口来了解全中国的生产制造能力是很有吸引力的。它将大量地降低在整个商务环节中由于时间和地理位置不同导致的成本，有利于我国的企业成为世界各大公司最理想的合作伙伴，可使我国成为国际上最好、最大的制造资源库，这是我国一个不容忽视的竞争优势。

[1]本报告执笔：黄群慧。

[2]根据全国企业管理现代化创新成果审定委员会办公室、中国企业联合会管理现代化工作委员会公布的国家级企业管理现代化创新成果名单等资料进行的归类分析计算。

[3]朱高峰：《全球化时代的中国制造》，第66～68页，社会科学文献出版社，2003。

[4]汪应洛：《新世纪的生产系统——精简、灵捷、柔性生产系统》，载《中国机械工程》，1995（5）。

[5]陈兵兵：《MRP-II/ERP在中国应用与发展的回顾和思考》，http：//www.amteam.org。

[6]国家经贸委经济信息中心：《全国企业信息化建设现状和“十五”规划情况调查报告》，载中国国家企业网编：《企业信息化——优秀案例暨解决方案选（离散制造业分册）》，第537页，经济科学出版社，2002。

[7]转引自潘旭伟：《从信息共享探讨制造企业信息化实施》，在全国企业信息化工作小组办公室编：《企业信息化征文选编》，经济科学出版社，2002。

[8]根据国家经贸委信息中心对100家国家重点企业的情况整理，参阅国家经贸委信息中心：《关于百家企业信息化现状的报告》，《每周电脑报》，2000年9月20日。

[9]沈娜、赵国杰：《企业国际化测评指标体系的构建》，载《中国软科学》，2001（10）。

[10]国家经贸委经济信息中心：《全国企业信息化建设现状和“十五”规划情况调查报告》，载中国国家企业网编：《企业信息化——优秀案例暨解决方案选（离散制造业分册）》，第537页，经济科学出版社，2002。