【摘要】：从困惑到行动当时的OEP的确含糊不清并且令人感到有些困惑。有些特别成功的行动被称之为突破性的OEP计划，并在公司内部广泛流传。这些行动的产生有助于从言辞方面来澄清OEP，并成为其他行动的基础。虽然将OEP制度化的压力从一开始就存在，但直到1985年整个计划实施了一段时间之后，制度化才真正开始发生。OEP的正式设计并不是从一开始就有，而是过了两年之后才逐步形成的。
从困惑到行动
当时的OEP的确含糊不清并且令人感到有些困惑。但是很快地，有趣的事情发生了：整个公司上下都开始采取行动——各种各样的、创造性的、自发的。有的管理者将OEP当做是一个机会来进行新的、有创意的实验；有些管理者则加快脚步做自己已经在做的事情；有的管理者什么都没做，只把当前行动称做是OEP的例子。行动的内容包括从组织结构的设计，到新的管理控制系统的设计，再到努力减低产品研发的时间和成本。有些特别成功的行动被称之为突破性的OEP计划，并在公司内部广泛流传。这些行动的产生有助于从言辞方面来澄清OEP，并成为其他行动的基础。
虽然将OEP制度化的压力从一开始就存在，但直到1985年整个计划实施了一段时间之后，制度化才真正开始发生。为了使成果在公司内部广泛流传，各式各样的设计工具纷纷出台。制度化的方法包括：随着年度财务和质量计划一起产生的OEP计划；实施OEP的7S模式；工作间；OEP与现有培训课程的结合；将OEP的评估方法与公司的激励机制相结合；开发一套“行动框架”（在1985年摩托罗拉公司召开的高级官员会议中提出），包括的四大重点为：战略、结构、过程和业绩。OEP的正式设计并不是从一开始就有，而是过了两年之后才逐步形成的。
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