从文化到行动

从“搭台”到“唱戏”，你的企业已经经历了一系列的成长，慢慢稳定下来。接下来的行动会变得越来越不确定。作为成熟的创业者（很多人也许会用企业家来称呼你了），是继续把当下产品/服务完善，还是开发新产品？是继续保持现有公司体量，还是快速扩张？也许你昨天看了一本商业类书籍，说到现阶段你的企业需要转行跨界；也许你的投资人告诉你，可以去其他国家扩张你的商业蓝图……手忙脚乱之时，一定要“回到初心”，看一看你的企业到底想要什么。这就是每个企业的共同愿景（Vision）。

胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

——《孙子兵法》

企业愿景

所谓企业愿景，是你对于你的企业未来理想成果的期待。后现代心理学研究发现，当人们能够去预见未来的样子时，才能更好地把握当下，一步步地规划。企业愿景有时以企业文化的形式存在。这种组织共有的价值观、信念，规范了对与错、善与恶的标准，有了清晰的标准才可以做到令行禁止。例如对于谷歌来讲，“不作恶”就是其最主要的企业文化。因此，即便它拥有了如此庞大的互联网搜索数量，成为第一网络搜索入口，也不会因为增加企业收入而做出类似于“竞价排名”的“作恶”行为。

和我一起工作的人说我是“行动中的天真”。他们说我有一种孩童般的天真和不做作。我还是以“未受污染的新鲜感”来看这个世界的。

——〔美〕沃尔特·迪士尼，迪士尼公司创始人

去梦想，就像孩子一样。

去相信，信赖你的玩伴。

去冒险，敢于扎入水中，不畏激起千层浪。

去奋斗，爆发出你儿时的潜质。

——《皮克斯：关于童心、勇气、创意和传奇》

同样，企业共同的愿景会“吸引”拥有相似价值观的人们前来，并且快乐地工作下去。皮克斯动画公司的童心文化、苹果公司的“Think Different”文化，都让企业发展变得顺畅有力。并且，企业的核心团队也是由最忠诚于企业文化的这些人组成的。

我的Top100（核心团队100人），就是那些即便今天地球毁灭，我可以带着这100人到月球上重建苹果的人。

——〔美〕史蒂夫·乔布斯

企业愿景和文化往往被创始人或初创团队的个人价值观所影响。维珍集团（Virgin Group）的创始人理查德·布兰森，作为全球著名的“嬉皮士资本家”，一手创办的维珍品牌将商业触角涉及生活的方方面面（Branson，2010）。大大小小的公司拥有200多家，包括了航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套等诸多领域，几乎是半个国民生产部门。布兰森说：“如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生——喝着‘维珍可乐’长大，到‘维珍唱片大卖场’买‘维珍电台’上放过的唱片，去‘维珍院线’看电影，通过网络交上一个女朋友，和她坐‘维珍航空公司’的班机去度假，享受‘维珍假日’无微不至的服务，然后由‘维珍新娘’安排一场盛大的婚礼，幸福地消费大量‘维珍避孕套’，直到最后拿着‘维珍养老保险’进坟墓。”甚至，如果你还没有满足，维珍还提供了大量的伏特加以供选择。这样的“工作+娱乐”的生活方式，在维珍集团已形成了一种企业文化。维珍对于员工的期待即为：自由自在的生活方式，叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。

图12-2　“空姐”理查德·布兰森

2013年理查德·布兰森与亚洲航空创始人托尼·费尔南德斯的“赌局”（打赌谁的车队能在一级方程式赛车中获胜）中输掉之后，担任一天亚洲航空公司“空姐”，一方面保持了一如既往的娱乐形象，另一方面也再次宣传了公司形象。

我的目标就像一座房子，有待修理但是地基稳固。我愿意推倒壁垒，建设桥梁，点燃火光。我有经验，有精力，也有那么一点点“远见”，不怕从头开始。我的技能就是：有一点“远见”，擅长公共演讲，善于激发团队，还能促进设计真正激动人心的产品。

——乔布斯 me.com发布的广告。

企业战略

当你拥有了企业的愿景，接下来你的战略（Strategy）就要结合愿景进行。战略是一系列的计划，帮助你把控行动中的大方向。如同杰夫·贝佐斯创办Amazon之时，就知道自己有一天要成为互联网上最大的零售商，但是策略需要先从卖书开始。也如同黄太吉的赫畅，卖煎饼果子仅仅是其获得口碑的第一步，而后建立的餐饮生态链才是他最终的愿景和方向。

在战略层面，企业需要考虑的是你的行动计划，即如何顺利地开展每一步计划。为了获得最终的胜利，也许有时开始短暂的损失和妥协也是必要的。所谓“卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”也是同样的道理。

企业战术

借用军事术语，战术（Tactics）是指具体的执行过程。根据战略，执行战术。因此，你会发现苹果公司的iTunes是苹果系列产品的“先行军”，通过iPod搭载的iTunes软件的成功，帮助苹果公司顺利地开启了推出iPhone、iPad、iWatch等产品的战略，战略进一步又服务于企业的愿景“非同凡响” （Think Different）。

在企业战术层面，细节决定成败。马云在一次访谈中曾经说道，他妈妈从来没有买过电器，但是她说，“如果要买电器，就买海尔的电器”。当时马云很不理解：“为什么？海尔同档次的会更贵一些，而且不见得它的质量就好，现在的电器，空调、冰箱都是差不多的。为什么一定要买海尔？”马云的母亲说：“我周围好多邻居家里装空调，海尔他们每次都会带一块布来。装完空调之后，都帮你把踩过的地擦干净。”马云心中感慨：“就因为这一块布，海尔就比同档次的电器贵10%。这块布擦的不是客户家里的地板，擦的不是你们家的机器，擦的是客户的心。”

因此，可以看出，海尔的战术是把细节服务做到极致。正因如此，在战略层面，海尔的产品都以客户为中心；而从公司愿景上，会让你始终体会到他们广告词中所描述的“海尔，真诚到永远”的品牌价值。

做企业不是打仗，不要持有跟谁比、超越谁的想法，做好客户服务才是做企业的关键。自己门口的客户都没做好，就想做天下的生意，那是做不起来的。小企业不要先想着做强自己的品牌，而应先想着做好自己的服务，做好门前的客户，做好自己的口碑。

——马云

扩展阅读：大而全？小而美？——企业发展的新思考

2012年，马云曾在网商大会上对于未来的商业环境，有着以下的思考：

未来几年，我们会专注电子商务的几个重要的趋势。第一，小就是美，Small is beautiful，这次大会，我们看到小就是美。几年前我去一趟日本，一个很小的店，门口挂了一个牌说本店成立147年，我就很好奇。我跑进去一看，一个卖糕点的小店，老太太说，“我们这店开了147年了，就是两夫妻、一个孩子，日本天王也买过我们的糕点”，脸上洋溢着幸福的笑容。做得好比做得大更为幸福。中国文化里面讲，宁为鸡头、不愿凤尾，中国的文化、东方的文化，做小企业更有味道。未来的企业，小就是美，小和好更关键，更加灵活。

为了小而美，阿里在公司内部做了决定，全面推出双百万战略，即将全力培养100万家年营业额过100万的网店。企业做得超级大，是一个“变态”，是不正常的，就像人长得比姚明还高，本来就不正常，一般一米七几正常，所以中国的企业，“不大”是最有味道、最好的。

随后，阿里将大力促进我们从原先的消费流通领域里面进入到生产制造领域，然后再进入到第三步——生活方式的改变，我们将从B to C（组织对个人）全面挺进C to B（个人对组织），必须进行柔性化定制，真正为消费者解决问题，真正的个性化制造，这将会是未来三年到五年，不管我们做与不做，这是社会的必然趋势。

第三个趋势，阿里必须建立起消费者和制造业的和谐的关系，我特别反对价格战。价格战不仅伤害了商家，也伤害了消费者，所以不赚钱的企业在未来是很难生存的。我们希望大家保护好消费者权益的情况下，能够真正做到商家有钱赚。商家没钱赚，它是不可能持续发展的。我们今后要拼的是信用，今后要拼的是特色，今后要拼的是服务，而再也不能拼的是价格。拼价格是20世纪的玩法，我们不能再用这个办法去玩。

“小而美”的思维方式并非马云个人观点。野兽派花店、质馆咖啡等都遵循着“小而美”的理念。即便是商业巨头，也在不断地让自己“小而美”。例如张瑞敏对于海尔中层管理者的质疑以及分拆海尔为7 000余个小团队的做法都在表明，即便是大公司、大组织，变得“小而美”，会产生更大的优势。

那么优势何在？ “大”和“小”的区别是什么呢？

在陆地生物中，大象是最大的生物，而蚂蚁算是动物界中很小的生物了。它们的区别：从行动速度上看，大象行动缓慢，步伐稳健，蚂蚁行动敏捷，步伐灵巧；从目标上看，一旦制定目标，大象是走直接的路径，而蚂蚁为了寻找食物，是随意行走，只要能够找到食物，就会带回巢穴；从合作上看，由于大象的体量，合作可有可无，而蚂蚁必须依靠协作才能完成工作。

在商业环境中，为什么原来很多企业的目标是成为大象，而今天越来越多的企业开始希望自己成为蚂蚁？

大象的体量庞大，可以战胜很多竞争对手。但是不能回避的问题在于，当下商业环境中，消费者对于产品的需求越来越个性化，要求也会更为极致。另外，消费者对于产品要求变化的速度越来越快。作为大象，很难快速地做出改变和调整，这也就给了蚂蚁很多创业的机会。

当所有的鲜花店都是同样的产品时，野兽派花店推出的是“个性化定制” “世界上独一无二”的花产品。即便价格相比一般产品贵1～2倍，但是促进的消费体验更佳，自然会产生“引爆点”效应。同样，类似于Roseonly、质馆咖啡等“小而美”的店，发扬了蚂蚁的精神。通过自己敏锐的市场嗅觉，清晰定位自己产品的目标人群，让他们不仅仅愿意使用你的产品，还会“爱”上你的产品，即产生真正的情感共鸣。

定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。

——〔美〕阿尔·里斯和杰克·特劳特 《定位》

每只蚂蚁的功能不同，自然会产生无竞争的协作。“褚橙” （褚时健的橙子）和“柳桃” （柳传志的猕猴桃）在本来生活网上的捆绑销售，使得人们发现，创业只需要做一款深入人心的产品就够了。因为你可以把推广、销售、运输等等环节交给其他做到极致的“蚂蚁”。这样的“合作链”就会产生。“褚橙”、“柳桃”负责产品质量；广告公司负责宣传，包装；本来生活网负责销售、运输……让每一个“小而美”的团体把事情做到极致，远比每一项都做到及格的大企业更有商业价值。

那么，“小而美”的核心是什么？这样的思维方式真切地让人们意识到：即便在企业中，尊重个体价值的意义大于尊重整体价值。某种意义上，企业是一个“想象出来的共同体” （Imagined Communities）（Anderson，2006）。企业通过文化、愿景的树立，让组织内的员工相信自己隶属于这个群体（内心产生诸如“我是××公司的人”的想法）。而事实上，每个人都有着自己的想法、感受和理念。从人性角度来看，无法满足个体的需要，就无法发挥个体最大的创造力。因此，管理学中经常说“关注股东利益最大化”，在今天，很多企业家会重新思考“个体价值最大化”。要不仅仅满足了客户的需求，还要使之产生“情感共鸣”；让你的员工不仅仅为薪水而工作，还要为“愉悦感”而工作。这成为越来越多企业的共识。

表12-1　“大而全”和“小而美”的发展差异

我们以谷歌为例。谷歌的员工福利可以说是五花八门，各式各样。从马斯洛的需要层次理论，我们可以发现谷歌员工的福利涵盖了尊重个体价值为先的这五个层面的所有内容。

生存需要：免费的食物、零食；免费通勤；免费的按摩和健康课程学习等。

安全需要：员工因为种种原因死亡，配偶会在接下来的十年获得一半的薪水，还有每月1 000美元的补助。

归属感与爱的需要：可以携带宠物上班；周五提供社交时间，提供免费的啤酒和葡萄酒。

自尊的需要：和伟大的人们一起工作，一起生活在未来（提供各种没有问世的新产品），可以感受到独一无二的被尊重的感觉和价值感；

自我实现的需要：员工可以自己决定80%的工作时间，另外20%的时间可以来做自己的项目，一旦项目成功，公司负责协助孵化。

客户第一，员工第二，股东第三。

——马云

传统观点中，优先照顾好你的股东利益，那么员工的利益就无法保证。同时，员工对于客户就会产生种种的反作用力。这会导致企业进入困境。

“小而美”的思维方式中，优先照顾好你的员工，他们会帮你照顾好你的客户。随之而来的，自然是整个组织和股东的利益。