【摘要】：惰性力量或变革的动力：破碎的组织内部结构与一体化的组织内部结构在本文研究的两个亚区中新出现的合作形式之间的相同点和不同点如表8.1所示。在西南亚区中，涉及的两个医院都设立了独立且并行的组织委员会。有趣的是，在西南亚区的CLSC和社区医院之间的关系最平稳，而与教学型医院之间的关系则最紧张。
惰性力量或变革的动力：破碎的组织内部结构与一体化的组织内部结构
在本文研究的两个亚区中新出现的合作形式之间的相同点和不同点如表8.1所示。产生差异的主要原因是由于两个亚区的医院的配置不同。在西南亚区中，涉及的两个医院都设立了独立且并行的组织委员会。在每个这样的结构中，内科医生的缺乏都是有计划的，并且很明显地，医院需要具有领导权：
我认为这应该是比较普遍的。然而直到现在，我一直对这一点非常吃惊，即，似乎C L SC暗中认为医院必须是领导者（医院管理人员）。
表8.1 亚区层的命令式合作的确定效果和不确定效果
医院通常很少针对特定类型的顾客制定临床协议。然而如果确实存在这样的协议，C L SC将不得不处理多个，有时甚至是相互矛盾的程序，因为每个医院都坚持认为它的方法适合于它的合作者。
在东亚区中出现了一种与西南亚区截然不同的情况，东亚区所有的医院和CLSC都实行了一个统一的合作结构。之所以会出现这种情况，是由于该亚区位于蒙特利尔岛（岛中央有一个教学型医院）的一端这样一种地理状况决定的。从制定正式协议或临床协议的数量方面来看，亚区委员会是非常多产的。正如前面所述，我们也已经注意到了内科医生的缺乏问题。教学型医院毫无疑问应当成为该亚区谈判中的领导者。
该亚区的这些合作结构是否有利于合作者之间的信息的沟通和共识的形成呢？有趣的是，在西南亚区的CLSC和社区医院之间的关系最平稳，而与教学型医院之间的关系则最紧张。然而平稳的关系并不一定意味着彼此之间能够进行有效的合作，相对平稳的关系可以归因于动态性较差的社区医院对CLSC施加的压力太小。
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