通过边界程序联结分离

通过边界程序联结/分离

组织的程序限制人们在什么时候、什么地点以及关于什么发生相互影响的方式。例如，创立常规会议控制和指导创新是保证一个开发项目与多个职能以及关键的利益相关者之间保持联系或接触的一种方法，即使项目还没有完成，并且可能在发展的早期阶段很容易地就被扼杀掉。然而，除了在这些指导团体或管理实体举行的这些会议之外，创新项目有时候可能是高度独立的或从原有的组织中分离出来（Christensen，1997）。人们也许会想，工业设计者，比如一些以创新性为基础的专业人士，为了追求他们自己的兴趣愿意处于一种分离的或松散联系的模式，而不愿意被紧紧束缚在结构里。这在现实中被证明是十分复杂的。在当前的研究中，我发现设计活动经常作为一个实践活动和一个突然出现的现象，而不是作为一个常规的和高度组织的公司程序。在开始以及稍后的一段时间里，设计通过设计者和监管人（比如工程领导人、中层管理者、企业家，或者新的高层经理）的联合以一种特别的方式组织起来。简而言之，设计活动和设计者们被通过层层关系与一些紧急事件和其他的实体联系在一起（或者分开），这可能是有益的，也可能是没有价值的（Bruce和Jevnaker，1998）。但是，卷入到设计活动的参与者会经历到一种围绕革新过程帮助建立边界的高度交互式的过程。

也许不是那么令人吃惊的是，跟我谈过话的多数设计师都寻求“更多”而不是更少的组织联系，他们尤其欢迎那些能够帮助扩展和限制设计好的革新计划的尝试。有趣的是，这个研究中的所有设计师都力争通过他们的商业设计实践活动提高设计和产品发展过程。这样设计师的革新就是一种从实践到过程的运动，而它们又倾向于以一种Brown和Duguid（2000）提出的动态方式共存。这是一种相对于描述性的或者基于过程的产品开发非常不同的描述（Cooper，1993）。但是，工业设计过程不仅仅是基于创造力的临时准备的过程。虽然产品开发中正式组织的过程在使用中不是最新型的，但是在所有这五个公司里都能够追踪到它的痕迹。设计师强调决策中的重要事件，例如，接受一个简要介绍、反馈、对进一步设计方向的暗示。事实上，更多的设计指示在早期就已经很受期盼了。

非正式的常规可能会形成对设计好的革新的管理。我发现在五个公司中有两个采用了新的专家导向的惯例。例如，经理人提供给设计者一定的否决权，就如一个技术指导就其他专家在设计中缺乏专业技巧问题提出的“否则我们将不停地在兜圈子”。换句话说，公司的专家之间的相互不对称的专业技术经常受到责备。所谓不对称的专业技术可能会构成这样一种背景，其中边界物和边界过程变得对革新过程至关重要，而事实上非标准化的开发任务需要相互协调和同步发展。

关于这个问题这里就不详细讨论了。但是，边界设置的一种共同的方式，至少在受赞成的管理水平上，是我们所称的“台阶大门设置”。发展活动可能被限制在合理的阶段或者大门内，包括做出决定或者共同的判断。这就提出了覆盖结构（Burgelman和Sayles，1986）——也许是高压攻势——这种结构在来自不同的商业单元、团队、伙伴关系以及实践团体的参与者之间建立联系或者非联系。也许我们也应该更近距离的研究一下其他的边界参与者，因为不同“活动范围”的、有功能性的或其他议事日程的人们趋向于卷入这些边界过程中来，并且很容易因为解释障碍或者复杂的动机利益而阻碍协调和知识创造。在我的研究中，每一个设计师和一些有企业家精神的经理在创新的产品开发中都很努力地使早期和晚期阶段的过程连贯起来。通过这种做法，他们扩展了边界，如果可能的话，能够影响到发展或引渡活动以及“亲眼看到”可能的问题和解决方案。20多年前，Tushman（1977）证明了边界跨越者对于组织的有效操作的重要性。在革新产品设计中，边界扩展是至关重要的，因为生产或者传送过程中的缺陷会很容易破坏掉整个产品的协调性或者性能（Bruce和Morris，1998）。因此，成功的工业设计师趋向于在这些界面内工作，甚至在一定程度上对界面们进行重新组织以获得更好的产品。设计师在边界过程之内的工作可以认为是非常重要的，就像Lillehammer在1994年奥林匹克运动会中所看到的那样。这个案例中的设计管理、图解和通讯设计者PetterMoshus和AshleyBoot安装了几个边界过程，比如在“信息”和“设计”部门之间每周举行一次例会。这个会议帮助挑选以及影响紧急的设计流程和这个庞大工程中的与信息相关的任务。这个特定的边界扩展优先于工作过程或者在工作过程中影响了多元化的决定，甚至超越了设计要求的正式统辖。在这些边界过程中，设计师的交流技巧和创造性的谈话很重要，因为设计师必须说服协作伙伴接受新的或者有时不熟悉的解决方案和组织方式（Moshus等人，1994；Jevnaker，1995d）。