中国企业激励的几个问题

四、中国企业激励的几个问题

（一）对国有企业激励认识的两个误区

改革开放之后，国有企业的职工工作积极性不高，这一直是困扰管理的一个难题。有人形容国企职工干活的情形是“一个人干活，一个人看，还有一个人在捣乱”。机构臃肿，人浮于事，责任不清，积极性低落，这是许多国有企业曾经存在或仍然存在的问题。为什么职工的积极性不高？对这一问题的认识在实践中存在两个典型的误区。

1．纵向比较：与建国初期（20世纪50年代）全国人民高涨的工作热情相比，有些人把改革开放后职工的积极性不高归因于人的觉悟，认为提高积极性的根本措施就是通过思想政治教育提高人的政治觉悟和思想素质。

笔者一直强调职工的思想教育是一项重要的管理活动，它对增强激励也具有重要的意义。例如，工作动机的培养、管理行为背景的变革、企业文化的变革与建设等离不开有效的思想教育。但是，50年代国人高涨的积极性仅仅来源于高度的思想政治觉悟吗？50年代国人的积极性为什么那么高？今天员工为什么不具有这样的积极性，原因都在于人的政治觉悟和思想素质的下降吗？

50年代人的工作热情的高涨与政治热情和生活热情的高涨是密不可分的。主要原因有以下几点：

（1）当时人们满足需求的期望比较低，通过新旧社会的比较，对党和政府的满意度很高，对国家和自己的未来充满美好的希望和憧憬。

（2）在共产党的领导下，人民感受到了当家作主人的优越感和责任感，对党和毛主席有很高的忠诚与感激，对党提出的国家建设目标和共产主义的奋斗目标的实现坚信不移，对党和毛主席的领导能力坚信不移。在党中央的领导下，全国各族人民真正是紧密地团结在党中央的周围，人民的凝聚力很强，为实现国家的繁荣、富强，跑步进入共产主义的愿望很强。

（3）各级党组织的干部在群众中的威信很高，影响力很大，人们的集体归属感很强，个人目标与组织目标、国家目标高度一致。

（4）从旧社会中来，由于国家的闭关锁国，人们对共产主义的想象还处于低层次的社会发展水平上，多数人感到实现共产主义并不是一件遥远的事情。而共产主义对每个人都具有很高的价值，从而国家和政府在人民的心中确立了一种共同的、强有力的心理目标。

（5）政治与精神的激励和约束很强。突出的榜样作用以及单一的意识形态净化了人的心灵，很好的抑制和消除了人与人之间需求的差异性，人们的目标与行为具有相当高的一致性。

（6）社会风气很纯朴，整个社会处于一种高昂的革命和建设热情之中。这种热情对心理与行为的组织作用很好地保持了人们的目标结构长期处于一种比较单一的状态。

其中，最根本的原因是人民对共产党和毛主席的极度忠诚与信任使人们相信党提出的建设社会主义、实现共产主义的理想能够比较容易实现，从而为人们确立了共同的愿景，人们对美好的未来充满了希望与憧憬。当时党的目标、国家的目标、组织的目标以及个人的目标是一致的，而且行为的环境与组织或群体对个体行为的要求也是一致的。

2．横向比较：把国有企业与民营、外资企业比，把积极性不高归因于所有制。

在学术研究和管理实践中，一些人对现代企业制度抱着不切实际的幻想，好像国有企业转化为现代公司，建立公司制、股份制，建立起公司治理结构，国有企业现存的缺乏活力的问题就可以解决了。

西方发达资本主义国家的企业发展到今天，为什么形成和建立了这样一套企业制度，归根到底还是由社会文化、人性、技术水平、市场竞争和管理的需要决定的。企业管理由重视物质资源的管理发展到重视人力资源的管理，最主要的还是由于企业竞争力的来源发生了变化，发生了资本的革命，人力资本现在已成为企业竞争力的最主要的来源。但管理模式的真正转型还需要一整套文化观念与操作技术的配套。尊重员工是当今企业发展的根本，调动各方面的积极性，适应和引导瞬息变化的市场环境，保持学习与创新，这是企业发展所必需的。西方优秀企业在向现代公司制转变的过程中，不仅仅是管理的技术（包括组织结构、制度体系、沟通技术等）发生了变革，更重要的是管理的哲学和管理的文化发生了变革，其中突出的表现是现代企业文化的建设所引导的文化管理的发展。在这一潮流中，管理的人性化与个性化成为新的管理模式的基本特征，从而引起企业目标与宗旨的根本变化。

在建设现代企业制度时，把企业的希望完全寄托在转变经济体制和建立技术性的公司治理结构上，其实这是一种幻想。原因非常简单，现代企业制度并不能保证企业的生存与发展！也并不能必然带来企业的活力！只要我们睁开眼睛看看西方的公司制企业，生生死死，也是司空见惯。

我丝毫不否认建设现代企业制度对我国企业发展的重要意义，但对现代企业制度的作用空间我们必须有清醒的认识。确实，现代企业制度为我们解决企业的很多经营管理问题提供了很好的空间和平台，但是这只能形成企业发展的可能性。

这就像我们认为社会主义比资本主义具有无比的优越性，但是，仅仅由政治体制所创造的优越性只能是一种发展的可能性。这种可能性需要积极的经济体制和高效的管理体制相配套，才可能变成一种现实性。在计划经济时代，我国的经济体制、管理体制和中国的国情不匹配，社会主义的优越性就无法展现出来，一些人由此对社会主义产生了动摇。邓小平同志领导的第二代中央领导集体开创的经济建设和改革开放事业的最大贡献，在我看来，就是坚持实事求是的思想路线，在认清国情和国际形势的基础上，通过逐步改革，最终提出和初步建立了社会主义市场经济体制。一个社会、一个国家的发展需要相配套和相适应的政治体制、经济体制和管理体制。改革开放之后，国家的经济建设蓬勃发展，取得了惊人的业绩，令世人瞩目，但同时我们也需要清醒地认识到，由于落后的管理不适应商品经济与市场经济的发展，整个国家出现了大量的、严重的社会问题，在人民心目中崇高伟大的中国共产党的机体也受到严重侵蚀。触目惊心的腐败与犯罪事实，让我们清醒地认识到管理的意义与价值。目前，正在大力发展的工商管理教育和公共管理教育正是着力培养高水平的管理人才，提高企业和政府的管理水平。一旦我们的政治体制、经济体制和管理体制相配套、相适应、符合国情和环境变化的要求，社会主义的优越性就会显现出来。

与此相似，仅仅着眼于建立以公司治理结构为核心的现代企业制度，引入一个体制模式，而不重视变革管理，提高管理水平，并无助于解决当前存在的许多企业问题。如果不在管理上下功夫，转变企业的文化与环境，那么，建设现代企业制度也会成为空谈。学到了形式，而没有学到内容。

（二）职工的主人翁地位问题

1．历史的误解。在国有企业中，有相当一部分人认为职工应该是企业的主人，其潜在的逻辑理由是：人民是国家的主人，国企是国家的企业，所以国企的职工是企业的主人。有人甚至提出，如果职工不是企业的主人，如何能体现人民是国家的主人？

如果在国有企业工作的职工是企业的主人，那么，企业裁减员工，与员工签订劳动合同，这些行为都变得不可理解了。目前，国有企业在减员的过程中所遇到的很多阻力都在不同程度上与这种“主人”意识关系密切。没有树立雇员的观念，没有确立雇员的角色意识，这是许多国企职工对企业改革不理解的一个重要原因。

有人提出，在我们国家，职工有三重身份：（1）他们是国家的主人；（2）他们是自己所在企业的重大利害相关者；（3）他们是所在企业的雇员。认为这三重身份需要区别对待，分别体现^[9]。

对企业职工来说，职工是国家的主人，体现在职工参与处理国家和地方政府事务的政治权利上，其中一个突出的表现就是参与选举国家和所在地区的领导人。国有企业的财产归根结底属于全体人民，这里所说的全体人民既包括企业的职工，也包括不在任何国企工作的中华人民共和国公民。主人指的是所有者，国有企业显然不属于职工所有。主人是一个实体，主人翁则是一种意识，一种心态，一种思维方式。

国有企业的职工对于企业来说，他们不是主人，但是他们是所在企业的雇员，是所在企业的重要利益相关者。这意味着，不是主人的员工并不等于不可以或不应该具有主人翁意识和主人翁式的思维方式。

2．主人翁产生于责、权、利的平衡。作为一种意识和思维方式的主人翁，它产生于责、权、利的平衡。韩庆祥认为，主人翁的标志在于职工能自觉承担得起企业所赋予的责任，而负起责任的动力是利益的驱动，为了自身的利益职工会主动参与企业的事务，人们对参与了的事务就会负责任。管理者只有遵循这样的规律，找到启动点，并把握住这一循环的过程，在管理中才能产生主人翁效应^[10]。

在国有企业传统的管理方式中，无论对管理者还是普通员工，都普遍存在责、权、利不平衡、不对等的状况。我们一方面要求职工应具有主人翁意识，拿出主人翁的姿态积极从事自己的工作；另一方面，又存在不尊重人才，不尊重职工的劳动价值和贡献的现象，工作报酬与工作绩效、岗位责任严重脱节，权力与责任严重失衡，上级的控制与限制使职工的工作自由度很小。在一些企业里出现了干的不如看的，干的不如会捣乱的，干的不如关系户的。一些企业领导者官本位、家长制严重，事业心不足，不求有功但求无过；一些企业出现了“三拍干部”，即上任拍胸脯，决策拍脑袋，企业搞垮了拍屁股走人；中层管理者责任意识淡薄，“五心干部”也不鲜见：工作不到位，遇事推诿不操心；工作不主动，得过且过不热心；工作不大胆，思前想后不尽心；工作不配合，各自为政不齐心；工作不投入，三心二意不安心。在这种管理状态之下，如何让职工产生主人翁意识与主人翁式的思维方式？

国企管理问题的关键是组织结构与管理者，尤其是中高层管理者。机构臃肿、官僚主义、政企不分、干部任命是造成管理问题的主要症结。要真正解决国有企业职工的主人翁意识问题，一方面需要实施管理人员竞争上岗，公平竞争；另一方面，就需要保证每个岗位上的职工责、权、利的平衡。

就当前国企的管理状况而言，责、权、利三者都存在严重问题。主要表现在：岗位责任不清，官僚主义严重；集权有余，分权与授权严重不足，权力与所承担的责任不平衡；利益与责任不平衡等。在国有企业的管理中，解决利益分配问题，需要建立新的与市场经济发展要求相适应的报酬分配体系。仅仅按货币资本和劳动量来分配企业收益，必然存在股东吃员工的现象，从而导致职工积极性下降、人才流失和分配不公。国有企业新的报酬分配制度需要充分考虑人力资本、技术创新等生产要素的贡献。合理的工资水平、职工持股、经理人员的年薪制与股票期权等都能体现这一改革方向的要求，关键是报酬分配体系的适应、落实、配套、公平，并能有效地激励员工，促进企业的健康发展。

明确责任和参与管理也是培养主人翁意识的基本条件。明确责任一方面依赖于责任明确的岗位设计和明确的绩效标准或行为准则；另一方面，依赖于科学有效的绩效考核体系。建立明确的绩效标准或行为准则是成功授权的基础。让职工参与管理，这是党的一贯方针。但实际上，无论是政府、事业单位还是企业，职工参与管理一直不能让人满意。参与管理为什么难以落实，难以坚持？关键还是某些领导者缺乏真诚，缺乏让职工参与管理的需要。有些企业让职工参与管理也只是领导者摆一摆姿态。为什么企业领导者不愿意让职工真正参与管理？根本的原因还是利益问题。有人甚至说，“工人是干活的，只要听话卖力干活就行了，有事和他们商量，什么事也办不成。”

（三）员工参与

员工参与目前已成为一个包含一系列方法与内容广泛的词。员工参与隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性、以及对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产率水平更高，对自己的工作更满意。

员工参与方案主要有：参与式管理、代表参与和员工持股计划。

1．参与式管理。参与式管理的形式多样，其共同特征是民主参与，共同决策。也就是下级在一定程度上分享其上司的决策权。职工参与管理的优点是：更完善的决策、更高的承诺、为员工提供内部奖励。但必须注意的，参与式管理不是适用于任何组织或工作单位的。这与时间、员工的能力要求、利益相关性、以及组织文化的支持性有关。

参与式管理的一种重要形式是加强自下而上的沟通，建立企业领导与职工或职工代表机构的对话协商机制。

英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，包括一个大型连锁超市、电影院连锁店、一家航空公司、一家广播电台及一家铁路运输公司等。就是这样一个庞大的企业，创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来"的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓；每年举办一次“家宴"，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工创造毛遂自荐的机会；集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道"。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付之实施。事业开发部门还可以紧逼盯人的方式，逼着全公司各阶层经理向员工收集好的构想。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队"，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制"的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷。如维京新娘公司、日益壮大的互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。

国内企业，无论是国有还是民营，自下而上的沟通渠道不畅是一种普遍存在的现象，这种状况亟待改进。

2．代表参与。代表参与最常采用的形式是工作委员会和董事会代表。职工作为所在企业的重要利益相关者，应该通过选举职工代表进入公司董事会，参与决策，体现职工群体这一人力资本的意志与利益。公司职工虽然没有对公司投入物质资本，但只要他们的人力资本具有一定程度的专用性，那就意味着他们对公司有长期投入，并承担着投入的风险。因此，公司管理层也需要对他们负责任。在德国等中欧国家，采取职工选举代表进入公司监事会的方式参与公司重大经营决策和对高层经理人员进行监督。德国法律规定，雇员人数在2000名以上的大公司中，资方选出的监事会成员和职工选出的监事会成员各占50%^[11]。

中欧国家的这一做法对我们有很好的借鉴意义。在我国的企业中，也可以效仿中欧国家的类似方式，使职工参与企业决策和加强对企业高层管理者的监督。

3．员工持股计划。员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。

员工持股计划的主要特征是：持股人或认购者必须是本企业工作的员工；员工所认购的本企业的股份不能转让、交易、不能继承；员工持股股份可通过多种方式形成；员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。

对员工持股计划的研究表明，它们可以提高员工满意度，另外，还常常带来更高的激励与绩效。员工持股计划具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。但为使潜力变为现实，员工需要在心理上体验做主人翁的感觉。因此员工还需要被定期告知企业的经营状况并拥有对公司的经营施加影响的机会。

对于国内企业来说，进行产权界定，明晰产权归属，是一个非常重要的问题。在这一过程中，要承认技术、管理等生产要素在高新技术企业发展过程中的作用，鼓励技术、管理等生产要素以多种形式参与收益分配，积极推进技术入股，探索高新技术企业员工智力资本参与分配的多种实现形式，同时研究建立对高新技术企业员工的激励和约束制，鼓励员工以多种形式向企业投资入股，成为企业的股东，让员工分享公司利润，将员工的利益与企业效益紧密地联系在一起，真正形成利益共享、风险共担的发展机制，这样才能有利于企业的长久发展。

在国内一批“民企巨人”纷纷倒下的背景下，跻身全国私企百强前列的“红桃K”却已持续多年稳健发展，并显示出强劲的发展后劲，从6000元起家到总资产45亿元，从8个总裁“打天下”到18个总裁“坐天下”，且职工中就出现了百余个百万富翁，秘密何在呢？红桃K董事局主席谢圣明说：先要舍得把自己的钱分给别人，然后自己才能赚大钱。也就是说，老板的股份越来越少，员工的股份越来越多，自己的生意才能越做越大。

谢圣明认为，民营企业的发展，大都经历了“能人经济”的阶段。在创业初期，老板常常是依靠自己的精明能干，使企业得以生存，因而老板拥有绝对的股份。可以说，这是民营企业早期发展过程中必不可少的。但当企业发展到一定阶段之后，这种单一的、高度集中的资本所有形式，必然会带来众多的弊端和误区：管理的家族化，决策的随意性，员工责任感的欠缺等等。众多弊端，必然阻碍企业的成长和壮大。国内众多民营企业或风光一时，昙花一现，或掉进“长不大”的怪圈，充分说明了这一问题。

如何使私营企业超越“死巷”，裂变发展？谢圣明认为，关键的一条是老板要有胸怀，要舍得把自己原来独占企业的股份分一点给大家，真正确定员工的主人翁地位，让他们觉得“有奔头”，只有这样，企业才能凝聚人才，才有源源不断的发展动力。

红桃K的发展实际上是谢圣明这一“理财妙论”的最好注脚。到目前为止，红桃K股东总人数已达2233人，1995年以前到岗的所有员工，1996年12月31日前到岗的各层级管理干部，都已成为大小股东。谢圣明个人的股份从100%先是改造到40%以内，第二次又改造到20%多。谢圣明坦言，革命要革到老板自己的头上，确实是痛苦的选择，但老板们必须看到，老板的股份相对比例是降低了，但是“蛋糕”会做得更大^[12]。

（四）新时期企业的思想政治工作与员工激励

教育是领导者的一项重要工作，杰出的企业家同时也应是成功的教育家。激励是激发和培养人的工作动机的过程，对于市场经济体制发育尚不规范又加入世界贸易组织的中国企业来说，面对国际化的市场竞争，培养职工形成与国际市场要求相适应的工作动机是我国企业在新时期做好激励工作的一项重要内容。

职工思想教育政治化、形式化是近些年来在许多企业组织中存在的一个突出问题。如何使企业的党组织与中共党员代表先进文化的发展方向？这是新时期企业党的工作的一项重要内容。企业组织有别于国家行政机关，企业的党员与管理者也有别于国家公务员，他们所代表的先进文化方向是一致的，但内容应该有很大的不同。消除官僚主义与形式主义，建设现代优秀的企业文化，提高职工的职业道德水平，应成为企业思想政治工作的核心。按照现代优秀企业文化的要求，确立企业的目标与宗旨，建立健全企业的规章制度，设计工作绩效的标准，实践这些目标、制度与绩效标准应成为新时期企业员工激励工作的主要内容。

【注释】

[1]《计算机世界》，1997年12月8日。

[2]李滨予、章凯：《国企职工的工作动机及其与工作行为的关系研究》，第九届全国心理学会议论文，广州，2001。

[3]斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、李原译：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997，第166页。

[4]徐联仓主编：《组织行为学》，中央广播电视大学出版社，1993，第472页。

[5]斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，第182页。

[6]Cantor，N．＆Markus，H．（1986）．Motivation and self－concept．In Sorrentino ＆E．Tory Higgins（Eds．）：Handbook of Motivation and Cognition（pp．96－121）．

[7]Lane Kelley，Arthur Whatley，Reginald Worthley and Harry Lie，The role of the ideal organization in comparative management：A cross－cultural perspective of Japan and Korea，Asia Pacific Journal of management，Vol．3，No．2，1986．

[8]Joseph M．Putt，Motivating Asian employees：The experience of a Japanese Multinational，Euro－Asia Business Review，Vol．4，No．3，1985．

[9]陈清泰、吴敬琏、谢伏瞻主编：《国企改革攻坚15题》，中国经济出版社，1999，第41页。

[10]韩庆祥、张守德：《重塑国企——立足市场的方略》，中国工人出版社，1998，第62页。

[11]陈清泰、吴敬琏、谢伏瞻主编：《国企改革攻坚15题》，中国经济出版社，1999，第43页。

[12]《中国企业报》，2000年9月21日。