以人为中心

二、现代企业管理：以人为中心

（一）有效管理的基础

有效管理的基础是什么？为什么在我们的组织管理中往往出现一管就死、一放就乱的局面？员工在什么条件下会自愿接受管理者对自己行为的影响？要正确思考和回答这些问题首先需要我们思考管理的本质。

关于管理，20世纪初，法约尔提出：管理就是计划、组织、领导、协调、控制。与这一观点一致，出现了泰勒的科学管理和“组织人”假设。科学管理学派将人看作执行某种操作程序的活的“机械”，管理者就是设计程序的工程师。泰勒认为，管理就是“确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”^[1]在这样一种管理世界中，工人是被动的，工人的人性和个性完全被淹没在机械的世界中，管理中见物不见人是其典型特征。在企业管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础之上的，这种模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工个人的创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的管理状态之中^[2]。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而只是做完必须要做的活。今天我们的管理就往往如此。与此相应的是，国内的一些管理学教科书一直对管理就是如此界定。可见，我们对管理有一个更新认识的过程。

在西方关于管理的一个常被采用的简单定义是：管理就是通过他人来做所要做的事情^[3]。这个定义听起来非常简单，但却包含着非常复杂的内容。按照这个定义，管理者不是自己去做事，而是通过人事决策和事务决策，让别人去做事。这个定义的第一个问题是通过谁去做？这是人事决策问题，人事决策的基础是知人善任。要实现知人善任，就必须做好岗位研究、人员测评以及人事匹配工作，这个过程就不简单。第二个问题是做什么事？如何做？这是事务决策。事务决策与企业的发展战略和工作目标关系密切，事务的分配与组织结构也关系密切。基于上述两点，我们可以认为，管理就是决策。这正是美国学者西蒙的观点。但这个定义还涉及第三个问题：如何让人积极主动地去做事？这是激励问题。人不是机器，人有主观能动性，人的行为是受其内在动力支配的。在管理中，个人特性的涉及与卷入会使管理行为变得复杂化，出现了人与人之间的问题，这就要求管理者必须学会理解他人的心理与行为，掌握激励的方法。同时在制定和实施计划时，也不得不考虑他人的兴趣和便利。因此，这个简单定义包含了复杂的管理内容。

在20世纪40年代中期，来自美国各商学院的学术研究人员举行集会，旨在确定是否能够找到一个管理的定义，商业人员能够采纳和用于实践，研究人员能够用于教学。通过集体的讨论，最终他们得出一个管理的综合定义：“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，也就是使服务对象获得满意，并且使服务的提供者也获得一种高度的士气和成就感”^[4]。这个管理定义是集体智慧的结晶，它强调了管理应利用好两种资源（人力资源和物质资源）和应该达到的两种境界：服务对象满意和服务的提供者获得高度的士气与成就感。这个定义把人的情绪体验和动机确定为管理的中心，这是管理转向以人为中心的突出标志。

20世纪70年代初，学者们对管理的认识有了进一步发展。多恩利（Donnelly）、吉布森（Gibson）和伊万塞维奇（Ivancevich）认为，管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程^[5]。孔茨（Koontz）和奥·唐纳（O’Donnel）认为，管理涉及在经营组织中，创造和保证某种内部环境，使以群体形式组织在一起的个人能有效地工作，去达到群体的目标^[6]。这两种定义强调的是管理的手段与艺术。

那么，协调个人与集体努力的基本原则是什么？有效管理者应该创造和保证何种内部环境，以利于这种协调获得成功？为了回答这个问题，让我们先研究一下利托斯娱乐有限公司的管理案例。

案例1—1：利托斯娱乐有限公司的激励机制^[7]

理查德·麦尔曼（Richard Melman）的利托斯娱乐有限公司正成为美国风味餐厅的榜样。他的饭店提供从海洋食品到意大利食品，从希腊到西班牙等多种菜肴。同时他的经营范围包括一系列全套服务。然而，在这些餐厅后面起支撑作用的是一支快乐忠诚的员工队伍。值得称道的是，麦尔曼一直在努力激励他的4000名员工。麦尔曼经营的利托斯与麦当劳并驾齐驱，但是它没有制定那些令人窒息的规章标准。他的餐饮业的繁荣是通过每一个人的努力实现的，公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利、广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。

雇员参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的“历史"竭尽全力。每一家饭店都有它们自己的一系列合作伙伴，通常利托斯的长期雇员都有机会获得自己公司的股份。麦尔曼相信他的雇员是合作者，因为利托斯已经训练了他们。如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。在这里，许多人从基层做起，然后升任到管理岗位。例如，路伊斯·葛西亚（Luis Garcia）在1987年加入利托斯的一家分店，工作是洗碗工，而且不会说英语。公司调整了他的工作时间，以便他能够参加英语课程的学习，然后通过一系列的工作给他提供晋升的机会。现在他是一家分店的经理。

对麦尔曼来说，好好对待员工本身就是一项工作。他认为，“如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。如果每个人都不满意，一切都是空谈。"

麦尔曼是如何激励他的4000名员工，并形成一支快乐忠诚的员工队伍的？他的措施包括物质待遇、关系情感和员工发展三个方面的内容。在物质待遇上，既有丰厚的福利，也有公平的股份；在关系情感上，利托斯营造了一种上下级之间相互支持和信任的人际关系氛围，对麦尔曼来说，好好对待员工本身就是一项工作，而且他要求管理者必须关心、培养自己的下属；在员工的发展方面，有深入的员工培训和广泛的晋升机会。根据需要的ERG理论，人有三种需要：生存需要、关系需要和发展需要。利托斯的激励措施使员工在一定条件下三种需要都有机会得到满足，从而达到了既满意又受到充分激励的管理效果。这就是利托斯娱乐有限公司管理成功的关键。

因此，有效管理的基本原则是：协调个人、群体与组织目标，使之趋向一致，形成一个目标共同体；在实现组织目标的过程中，各种人员能够责、权、利平衡协调，共生共荣，共同发展。创造有效的管理环境的关键就是组织资源的创造、评估与分配机制。

（二）人及其有效管理是现代企业竞争的核心要素

请考虑下列说法可能对企业管理实践有何积极和消极影响？

1．现代企业的竞争是人才的竞争。

2．科学管理的关键是严格管理。

3．科学技术是第一生产力。

现代企业的竞争是人才的竞争，这是一个时髦的命题。笔者认为，其积极意义是重视人才的引进与培养，也可能重视人才的合理配置。但在我国的管理现实中，其消极影响也不容忽视，例如，对人才的概念存在偏见，把人才仅看作高学历、高能力或高绩效的人；重视人才引进，而不重视人才的合理配置与激励；重视技术人才，相对忽视管理人才；重视人才，忽视管理的变革与创新。

至于“科学管理的关键是严格管理”，首先，对这句话的理解往往有主观性，那就是什么样的管理是科学管理？管理既是一门科学，也是一门艺术，权变是科学管理的一个重要特点。一个人所说的“科学管理”只是指他或她意识中的管理模式，是否真的符合现代管理思想和管理实际，就难说了。其次，“严格管理”严的内容是什么？是否符合工作的实际需要和企业发展的实际需要。在我国的现实管理中，这句话也导致了一些误区，例如，重视制度建设，轻视管理过程的改善；重视使用人，轻视培养人；重视事与物的管理，轻视人力资源开发与员工发展。这种观点指导下的管理实践可能把管理的科学性与艺术性对立起来，最终是损害了管理的有效性。

对第三个命题，笔者认为，否定科学技术对生产力发展的巨大贡献是愚蠢的，我们必须充分重视科学技术对经济和社会发展的巨大影响，尤其是在我国的科技水平与发达国家相比还相对落后的情况下更是如此。在20世纪80年代，我国改革开放的总设计师邓小平同志高瞻远瞩，提出这一著名的论断，对振兴国家的科技、经济和教育都产生了历史性的影响。在它的影响下，企业领导者重视科技进步和科研投入，重视企业的技术引进和改造，这对企业生产率和竞争力的提高产生了重要作用。但同时，我们也需要注意在实践中产生了某些认识或行为偏差，例如，重技术，轻管理；重引进，轻创新；重硬件，轻文化。

从国际企业竞争力来源的变迁来看，企业竞争力的主要来源发生了几次大的变化：从资本积累时期的物质资本（主要表现为经济资本）转变到技术资本，后来又发生了资本的革命，20世纪70年代之后，随着全面质量管理、工作生活质量和工作团队的兴起，企业竞争力的来源发生了深刻的变化，资本的形态由物转向人，从而人力资本在企业竞争的舞台上占据越来越重要的地位。在企业管理中一个突出的变化是人力资源管理越来越受到企业的重视。

例如，有人观察发现，靠物质资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王卡内基；靠能源致富的千万富翁积累需要近50年，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本致富，成为百亿富翁，其积累时间不过十几年，如比尔·盖茨。由此可见，在未来的企业竞争中，人力资本将越来越重要。

20世纪80年代以来，西方企业的人力资源管理已出现了三种形式，它们是：基于岗位的人力资源管理，也就是传统的人力资源管理；基于能力的人力资源管理，强调员工的学习能力和员工培训，重视工作团队建设和团队的运作；基于知识的人力资源管理，重视创新、组织学习和知识管理。在这一转变过程中，一门新兴学科在工商管理领域受到西方企业的普遍关注和应用，那就是组织行为学。美国著名的管理学家罗宾斯在20世纪90年代中期说：“在西方发达国家，越来越多的管理者正在认识到，对于组织的成功，了解组织行为学比了解任何其他商业和管理科学都重要。但是20年前几乎没有人说这样的话。”^[8]

从现代企业的发展来看，我们认为，人及其有效管理是企业竞争的核心要素。美国克莱斯勒公司（Chrysler）的首席执行官罗伯特·伊通说，我们能赢得竞争的惟一途径就是人，这是任何人都拥有的最有价值的资源。带来差异的是，你们的文化，以及如何对员工进行激励、授权和教育^[9]。我们说，仅有人本身并不能形成竞争力，仅有作为物的科技本身也不能形成竞争力，只有在有效的管理之下，人才和科技相结合才能形成现实的企业竞争力。我国企业的管理变革正朝着这个方向迈进。例如，许继集团的三项制度改革和南京金陵饭店的人员管理改革。

案例1—2：许继集团的三项制度改革

●指导思想

－自我否定、自我加压、自我完善、快速发展

_●内部改革经验要点

－公开招聘、量化考核的人事制度改革

－以落实全员劳动合同制为基础的劳动用工制度改革

－岗位聘约制、竞争上岗制、员工末位淘汰制、职工培训制－向贡献倾斜、向人才倾斜的分配制度改革

_●三项制度改革取得显著效果

－建立了上岗靠竞争、上下靠业绩、分配靠贡献的新机制

－在动态流动中全面提高了员工队伍素质

－产品开发能力和市场竞争能力大大增强

－企业实现了跨越式发展

_●许继集团在改革中的几点体会

－必须树立以市场需求为准则的观念，吸引顾客、吸引人才

－应把握自身优势，培育核心竞争力

－改革要抓住主要矛盾，选准突破口：把高层管理人员聘用制度改革作为突破口

－改革既要坚持不懈，又要积极稳妥

案例1—3：南京金陵饭店的人员管理改革

●建立竞争择优、科学合理的用工和晋升制度

－打破“铁饭碗"，实行全员劳动合同制

－新员工试用淘汰制

－管理人员聘用制

－店内待岗与员工流动制

●建立严格公正的考核评估制度

●建立自主的激励性工资分配制度

●富有人情味的民主管理体系

－感情投资

－积极动员员工参与管理

－饭店领导珍视沟通

在工业时代，从单个企业来看，生产率是最基本的竞争要素，发展生产率会促进企业增强竞争能力。同时为从事企业生产经营活动的管理者和一般员工提供更多的报酬。生产率意味着对效果（effectiveness）与效率（efficiency）两方面的关注。例如，如果一家医院能成功地满足其病人的需要，就是有效果的；如果能以较低的成本做到这一点，就是有效率的。

就一个企业而言，发展生产率有很多途径，包括：在研究和开发方面增加投资，增加基本建设和设备投资，应用包括机器人在内的新技术，采用多种形式把计算机技术用于各个领域等。但是，在典型的企业中，发展生产率最有潜力的途径却在对人的更有效的使用。由此而获得的生产率的提高并非10%或20%的幅度增长，而是数倍乃至更大幅度的飞跃。这一点在哈佛大学教授威廉·詹姆士的调查研究中得到了证实。他发现按时计酬的职工一般仅需发挥20%～30%的能力，即可保住职业而不被解雇，如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥80%～90%，其中，50%～60%的差距系激励作用所致。这一定量分析不能不使人们感到吃惊，因为大多数企业的领导人和管理人员，每当出现困难，影响生产绩效与任务完成时，总是首先想到设备与工艺的改进。殊不知在他们周围，有如此巨大的能量未被利用。如果他们能把注意力放在运用激励手段以开发人力资源上，那么，在同样的设备和工艺条件下，必将取得难以想象的结果^[10]。

（三）管理者的管理技能

以人为中心的现代管理对管理者的管理技能也提出了相应的要求。管理者需要的一些个人技能通常分为三类：技术技能、人员与沟通技能、概念与决策技能^[11]。技术技能包括应用专门知识或技能的能力。人员与沟通技能指与他人协作的能力，具体表现为与他人融洽相处、时常激励别人，并能有效地与他人沟通。管理人员必须非常重视改进与其同事、下级和上级的人际关系。概念与决策技能，指与他人协作并整合整个组织利益和活动的能力。一个管理者必须具备将组织视为一个整体的能力，而不能单纯从本部门的角度进行决策。他必须清楚自己的部门如何受其他部门决策的影响。笔者认为，根据具体条件提出组织目标和远景的能力是概念与决策技能的一个重要方面。

卡茨认为，尽管有效的经营管理者都必须具备这些技能，但在不同的管理层次上，这些技能的相对重要程度是不一样的。在基层管理中，技术技能是最重要的，但随着管理职位的提升，概念技能越来越重要，技术技能越来越不重要，人员技能对任何级别的管理者都很重要^[12]。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾建议：“把能激发工作激情作为一个领导人的‘硬’素质，晋升这样一些人，他们在未当领导前，能在他们的同事中，和成为领导后能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发起工作激情、热心与积极性。”

在国内外的企业中都还是有许多传统的管理者，他们集中精力做老板，发布命令，认真监督员工。但在国际企业竞争中，今天和未来的管理者必须更关注人员技能，如成为团队工作者、重视双向沟通、教导或帮助他人学习等。下表有利于我们认识传统管理者与现代管理者的态度与行为差异。

表1—1　您是哪种类型的管理者^[13]