日韩企业创新管理的比较分析

日韩企业创新管理的比较分析^[1]

［韩］马丁·赫马特

（高丽大学商学院，韩国　首尔）

［作者简介］马丁·赫马特（Martin Hemmert），现任韩国高丽大学商学院教授，长期以来一直从事企业创新管理研究。

［摘要］本文从比较的视角来分析日韩公司的创新管理。统计数据的汇总研究显示，相对于日本而言，韩国公司的研发（R＆D）更大程度上集中在数量较少的公司和行业。管理领域的广泛分析表明，高投资用以发展新技术以及采用先进的研发管理措施在日本和韩国企业是很普遍的。但与此同时，各种差异使它们有所区别。从技术战略来看，日本公司倾向于保守，而韩国公司往往更愿意冒险。韩国公司依赖国外技术的程度比日本公司要高。日本公司看重供应商对于研发活动的早期参与，而韩国公司优先考虑早期的设计活动。最后，在与创新相关的人力资源管理方面，韩国从稳定和资历导向到灵活和业绩导向的过渡比日本更迅速。

［关键词］比较管理研究；创新管理；国际研发（R＆D）；日本；韩国

一、引　言

自从20世纪80年代日本公司在世界市场上成为西方公司强大的技术竞争对手以来，国际上对其创新管理的兴趣已经变得很普遍了。有一段时间，人们大力强调了日本创新管理的优势（例如，见美国商务部，1990），而后来，20世纪90年代日本经济的停滞让人们更注意其潜在缺点了（例如，Porter et al.，2000）。然而，不论是对其优点还是缺点的具体评估，日本创新管理研究的参照系主要是西方企业管理（例如，Okimoto & Nishi，1994；Wakasugi，1994；Nonaka & Takeuchi，1995）。

然而，最近其他东亚国家的公司也成为国际上强劲的技术竞争对手，特别是韩国一些主要企业的成就已经引起了研究者的广泛兴趣。因此，学者也在过去几年对韩国公司的创新管理进行了一些研究（例如，Kim，1998；Hobday et al.，2004；K.Lee et al.，2005）。

总之，在国际竞争中两国公司都通过大量的产品和工艺创新展示了持续的技术实力，并不断挑战竞争对手。因此，为了制定恰当的竞争和合作策略，对其管理概况的深入了解是至关重要的。

一方面，鉴于日韩地理和文化上的接近，似乎有理由认为日本和韩国公司总体管理策略高度相似，在创新管理领域尤其如此。另一方面，考虑日本和韩国经济的不同发展轨迹以及两国公司运行的不同体制环境，也可能预期日韩公司有相当大的差异。然而，为了更好地理解日本和韩国公司创新管理风格的异同，明确、详细的比较分析是必要的。

本研究旨在通过一种直接进行比较的方式，在广泛收集两国管理实践的原始数据和二手数据的基础上，对文献做出贡献。首先，本文综合考察日本和韩国公司与创新相关的投入和产出。其次，比较研究它们的创新管理风格，涉及多个管理领域，例如战略行为、技术获取、研发管理和人力资源管理。尤其注重分析日本和韩国企业创新管理的异同。另外，也分析了两国管理风格的潜在优势和弱点。最后，根据研究结果，为日本和韩国公司以及它们的国际竞争对手提供管理建议，并概述未来研究方向。

二、研究问题和命题

本研究讨论以下研究问题：①日本和韩国公司创新管理特征的异同是什么？②如何通过历史、体制和文化因素解释这些特征？③由此产生的日本和韩国公司创新管理的潜在优势和弱点是什么？

在探讨这些问题时，本研究提出以下命题：①采用比较的视角，日本和韩国公司创新管理实践的异同可以通过历史、体制和文化因素做出解释。②由此产生的日韩公司创新相关活动的潜在优势和弱点也可以通过类似的因素进行解释。

三、情境：日韩企业创新相关活动比较

2004年，日本和韩国公司研发（R＆D）总支出按购买力平价调整后分别为887亿美元和217亿美元（OECD，2006）。这也反映了日本经济的规模比较大，日本公司研发支出大约是韩国公司的4倍。然而，日本公司的研发强度按与国内生产总值（GDP）和工业增加值的关系来看分别为2.35%和3.13%，而韩国公司分别为2.19%和2.99%（OECD，2006）。因此，日本和韩国公司的相对研发强度相当接近。同时，这些强度也在各经合组织国家中居于前列，明显超过美国和欧洲主要经济体的研发强度。

图1显示了日本和韩国公司研发的产业组成。两国相对最多的研发经费都投入在电子和微电子行业，其次是汽车行业。但是也可以看到，韩国的研发投入更集中在这些行业，而日本把相当可观的经费投入到其他领域，如通用机械、制药、化学品。

图1　各行业日韩企业研究经费（2　004）

资料来源：作者根据MPM（2006）；MoST（2005）数据整理。

此外，从两国大企业，特别是最大的一些企业的研发支出集中情况，也可以看出两国的差异。至于研发经费在小型和大型企业的分配（图2），两个国家公司的大部分研发都是由至少有1000名员工的较大企业承担。另外，与人们普遍认为的大企业在韩国尤其占主导地位恰好相反，韩国少于300名员工的较小公司的研发投入相对数额远远高于日本。但与此同时，韩国最大的一些企业的研发支出集中度也更大，其中前五大公司的研发经费占全国所有公司研发经费的40%还多。这比日本比例要大，因为日本相应的比例不足20%（见图3）。事实上，仅韩国最大的研发经费投入公司三星电子2004年就支出研发经费47.9亿韩元（三星电子，2005），这相当于韩国当年总产业研发支出的28.1%。

图2　各规模日韩企业研发经费

图3　日韩企业研发经费集中情况

资料来源：作者根据MPM（2006）；MoST（2005）数据整理。

总之，统计数据表明虽然总体上日本大型企业研发活动的集中度更大，但韩国最大的一些企业的相对重要性更高。此外，与日本相比，韩国企业的研发更大程度上集中在较少的几个行业，特别是电子和微电子。

除日本和韩国企业创新活动的结构之外，各项综合指标也可以衡量其成果和业绩。2006年，美国专利与商标局授予日本39868项专利，授予韩国受让人6317项专利。^[2]考虑到与两国经济规模的关系，日本每10亿美元的购买力平价调整的国内生产总值被授予9.7项专利，而韩国被授予5.5项专利。^[3]这表明，尽管韩国在技术上不断赶超，但平均而言日本企业的知识产权产出能力比韩国企业强得多。此外，在两国的技术国际收支方面，2003年日本技术出口的收益为引进技术支付金额的2.68倍，而在韩国收益仅相当于支付的0.25倍（OECD，2006）。换句话说，日本主要是技术净出口国，韩国主要是技术净进口国。此外，2003年日本进口技术的支付总额占商界总研发经费的3.6%，而韩国达到20.2%（OECD，2006）。这些数据清楚地表明，对韩国企业而言技术进口仍然发挥着非常重要的作用，对日本企业来说相对重要性较小。

对两国高科技产业竞争地位的进一步分析显示出更多的信息（见表1）。首先，可以看出，日本和韩国在电子、办公和机械行业占经合组织的出口市场份额较大，而制药和航空工业相对薄弱。仅在仪器行业，两国存在较大差异：日本公司占全球出口市场份额的15%还多，而韩国企业只占2.3%。另外，可以观察到，日本所有高科技行业的出口市场份额都超过韩国，但如果考虑到日本经济规模更大的事实，这就不足为奇了。

表1　日韩技术密集型行业的出口情况

资料来源：作者根据OECD数据整理（2006）。

然而，考察两国的出口市场份额占经合组织国家总GDP的比重（见表1），可以看出韩国在电子、办公设备和计算机行业的相对出口专门化程度比日本高。同时，相对于日本同行，韩国制药和航空业出口比较薄弱。总体来说，这表明虽然在技术密集型行业两国公司很大程度上表现出相似的专门化模式，但韩国的专门化程度甚至超过日本。

总之，统计数据汇总研究发现，日本和韩国公司在创新管理领域有重要的相似之处，它们是：①日本和韩国公司的研发强度相似，同时在各主要经合组织国家中位于前列；②两国公司研发的投入主要集中在少数行业（电子、微电子、汽车）；③日韩两国大部分研发是由大公司进行的。同时，也认识到一些主要差异：①韩国特定行业的投入、产出相关专门化程度高于日本；②与日本相比，韩国公司拥有相对较少的知识产权，而且依赖技术进口的程度更高。

四、管理领域对比分析

（一）战略行为

公司的技术战略一般可被描述为对新产品和新工艺的开发所做的投资组合以适应其技术地位和新技术的重要性（Burgelman et al.，2004）。Tidd等人（2005）在这方面特别指出了公司对新技术应做的创业投资的程度。从这个意义上讲，因为日本和韩国公司的平均研发强度高于其他国家的竞争对手，它们可能被视为具有强烈的创业性，如前文所示。

然而，这一观点可缩小为公司在某个特定时间点对开发陌生新技术所乐于投资的程度。如果公司对不熟悉的技术投资力度较大，那么其战略行为可被描述为是冒险行为。相比之下，如果公司将投资主要集中于其相对熟悉的技术上，冒险度则反之。

在这一方面，日本公司和韩国公司有一些明显的差异。众所周知，日本公司已成为众多领域的技术领跑者，如电子、微电子和汽车。然而，值得注意的是，在大多数情况下，其研发力量持续不断地集中在某些特定的技术上。例如，在半导体行业，它们一直主要坚持于已经比较熟悉的技术——一直关注的终端产品（主要是内存芯片）及其配套工艺技术（Okimoto & Nishi，1994；Shindo，2006）。同样，在汽车业，诸如丰田等大公司的竞争力主要来源于对已经引进几十年的流程管理行为的完善上，并非来源于对新产品或新工艺技术所做的努力（Fujimoto，2003）。在制药行业中，相对于其他国家的公司，日本公司的创新也主要是以修改为基础的，即熟悉的组合和运用（Hara，2005）。

即使在日本公司已成为全球性先锋的领域，如液晶显示器领域，它们的技术知识的形成据发现是高度累积型的，而不是在短时间内对新技术大规模投资的成果（Numagami，1999）。有趣的是，对日本公司的企业战略的研究发现，它们的多样化程度较低（Kurokawa et al.，2005），从而进一步支持了这一观察结果，即它们倾向坚守在它们已经熟悉的活动领域。综上所述，日本公司在创新管理领域的战略行为主要是风险规避和保守的。

对韩国公司的技术策略的研究表明，它们的战略行为不同于日本公司。例如，现代汽车，在其努力实现技术独立于外国汽车公司的过程中，不断开发其完全不熟悉的技术，如制造发动机（Kim，1998）。三星电子在半导体产业也有大举进军新技术领域的记录（Shin & Jang，2005）。此外，该公司正积极探索目前仍在商业化视野之外的某些领域的技术机会（Cho et al.，2005）。另一个例子是韩国电信公司激进地、冒险地进行CDMA蜂窝电话系统的研发，并最终成功（Lee & Lim，2001）。韩国公司也以其在企业和商业集团层面采取的激进的多样化战略而闻名（Chang，2003）。它们在新产业、新产品和新技术领域的大胆进步可被视为创业性的（Cho et al.，1998）。总之，与日本公司不同，韩国公司迅速前进到迄今它们并不熟悉的技术领域中，在创新管理领域往往采取冒险的战略行为。

（二）技术获取

技术获取领域对公司的创新管理至关重要，因为这一领域决定了开发新产品及新工艺所需要的科技知识的获取来源与方式。技术的内部来源与外部来源的比重尤其是本文的关键问题。

根据日本和韩国的国家研发统计数据，两国公司2004年外部技术获取分别占总研发的13.1% 和13.7%（MoST，2005；MPM，2006）。这表明企业只有相对一小部分技术来源于外部。换句话说，日本公司和韩国公司通过内部活动来获取其大部分新技术。这一评估已经为在两国做的创新调查所证实（Goto & Nagata，1997；Eom et al.，2005）。然而，在韩国公司中，技术合作，特别是与外国伙伴的合作，近年来有所增长（Hobday et al.，2004）。

然而，得到外部技术许可的支付不能归入研发经费之中，国家研发统计数据展示的只是全局中的一部分。在前面的概述部分中已报道了韩国公司为引进技术的付款总计达其研发经费的1/5，而在日本公司中，其相应比例就非常小。

总之，总体数据显示，一方面，两国公司均明确优先考虑内部技术获取；另一方面，韩国公司比日本公司更高程度地依赖来源于海外的外部技术获取。

这些研究结果可以辅之以收集于两国的企业研发管理人员的调查数据。图4总结了作者所做的关于日韩两国公司技术获取方法问卷调查的结论。调查中的受访者是两国半导体、电信、制药行业主要高科技公司的本土高级研发管理人员，每位受访者负责不同的领域。他们需要在5分利克特量表上针对他们活动领域中的不同技术获取方式的相对重要性进行打分。

这项调查结果证实了上述日韩两国主要公司技术获取的一些相似和差异之处。内部研发活动均被日韩管理人员明确评为最重要的技术获取方式。此外，两国人员也认为内部技术获取方式一般要比合作技术获取和外部技术获取方式更重要。至少就日本公司方面，在开发新技术时相对更高程度的依靠内部研发的倾向也已被其他实证研究所证实。例如，与其他领先国家相比，人们发现日本公司所参与的技术联盟要少得多（Sakakibara，2005）。

图4　日韩公司管理人员技术获取方式（0～1　标准化平均值）

注：*=显著差异在0.1水平上，**=显著差异在0.05水平上，***=显著差异在0.01水平上。

但是，除了这些相似之处，也可以看到两点差异。首先，韩国管理人员明确认为非正式信息交流（包括内部和外部）作为技术获取方式的重要性没有日本管理人员高，这表明在获取新技术方面他们更高程度地依赖正式项目。其次，与日本受访者相比，韩国受访者认为各种外部技术获取方式，即合同研究、许可和技术采购更重要些，从而证实了作者以前从两国国际技术贸易数据得出的观察结果以及对韩国公司进行案例研究得出的结果（Hobday et al.，2004）。

国际技术获取的另一个重要方面是从海外各技术来源获取的科技知识的质与量。除了国际技术贸易数据，这方面也可以由公司的总研发经费中海外研发经费的相对比重来衡量。根据OECD （2006），日本公司在1998年和2003年的海外经费分别占其总经费的1.8%和4.3%。虽然近年来日本公司的国际研发活动的重要性日益增长，其相对比重仍然远远低于同等状况的欧美公司。美国公司将其总研发的15%用于海外活动，主要欧洲国家将超过20%的企业总研发经费用于海外活动。

至于韩国公司，并没有关于国际研发经费这样全面的数据。然而，最近在韩国192个主要公司所做的一份调查显示，仅占15.6%的公司维持所有海外研发活动（J. Lee et al.，2005）。此外，一半以上参与国际研发的公司用于海外活动的经费低于其总研发经费的5%。虽然这些结果与经合组织关于日本及其他国家的数据没有直接可比性，但也表明韩国公司国际研发活动的总体重要性非常低。

然而，技术获取还需要考虑国际研发活动的战略方向。并非所有的国际研发活动主要是针对从海外获取技术的。在这方面，国际研发活动可划分为母国技术扩张型和母国技术应用型（Kuemmerle，1997）。前者的目的是从海外获取技术然后转移至母国，而后者主要针对的是在国内取得的技术在海外市场的应用和开发。上述对韩国公司所做的国际研发活动调查显示，迄今进行国际研发最经常引用的理由是“通过获取先进技术来开发前沿技术”（J.Lee et al.，2005:69）。这表明，韩国公司进行海外研发的主要目标是从海外获取技术。相反，对日本公司国际研发的定性研究表明，很多情况下，日本公司的相关活动是母国技术应用型而非母国技术扩张型（Gerybadze & Reger，1999）。

总之，日本和韩国公司的技术获取调查数据表明：①两国公司均对内部技术获取给予最优先考虑；②日本公司比韩国公司更重视非正式技术获取；③韩国公司比日本公司更重视来自海外的外部技术获取；④两国公司的国际研发活动的比重均比较低，而在这方面，韩国公司比日本公司更强烈地倾向于国际技术获取。

（三）研发管理实践

日韩公司在研发方面普遍采用多种管理措施。众所周知，两国公司新产品的快速开发大大提高了其国际竞争力（Fujimoto，2003；Shin & Jang，2005）。通过不同开发阶段的并行和重叠工作，而不是顺序的工作安排（Cho et al.，1998；Yasumoto & Fujimoto，2005；Nobeoka，2006）以及通过建立跨职能团队和特别任务团队使得公司内部不同职能、不同部门的开发工作得到整合，缩短了产品开发时间（Yasumoto & Fujimoto，2005；Shin & Jang，2005）。于是，协调跨职能团队或任务团队的产品经理在企业管理体系中的地位比职能部门经理要高（Fujimoto，2003）。因此，可以得出结论，过去几十年日本和韩国公司许多相同的研发管理措施和方法大大提高了它们的竞争力。但同时，它们也存在一些差异。

日本公司另一个普遍实行的管理实践就是独立的核心供应商早期积极参与到研发活动中，这些公司可能与特定的生产商关系密切，但它们在管理上不被生产商控制（Numagami，1999；Fujimoto，2003），这种方法在韩国公司是很少见的。采用供应商参与研发这一方法的公司主要限于那些同属于一个商业集团，因而管理上受控制的公司（Chang，2003）。

近年来，一些韩国公司将设计活动融入早期产品开发项目中，提高新产品销路的不懈努力广为人知（Cho etal.，2005）。未来可能生产的产品都是在整个新产品开发过程的初始阶段，通常由设在海外的各个公司设计中心设计出来的。这种“设计优先”的做法在日本公司中的应用并不广泛。

综上所述，日韩公司都采用诸如并行开发过程和跨职能整合等多种研发管理措施，在很大程度上提升了其科技竞争力。但与此同时，它们之间也存在一些差异。具体来说，日本公司注重开发项目中的上游一体化，即供应商的早期参与，而韩国公司更注重下游一体化，即把新产品设计作为新产品开发项目的起点。

（四）人力资源管理实践

最后，人力资源管理实践在创新管理中也发挥了核心作用，因为人的技能和努力构成了创新的基础。传统上，无论是日本还是韩国企业，特别是大型企业，长期雇佣和论资排辈的晋升和薪酬似乎是人力资源管理的主要做法。管理人员和雇员的劳资关系是稳定的，晋升和加薪主要依照个人在一个特定的公司工作的年数，而不是他/她的个人业绩（Westney，1994；Chung et al.，1997）。

20世纪90年代以来，日本公司已经开始尝试对它们的研发人员采取有所区别的雇佣措施。具体来说，已经考虑部分引入以业绩为基础的薪酬制度和结果导向的任务（KSKKK，1994）。然而，迄今为止公司的雇佣和薪酬制度的改革只是逐步地、非常谨慎地进行。例如，日本卫生劳动部的一次调查显示，直到2005年，所有回应的公司中仅有13.9%采用以业绩为基础的年度薪酬制度（Ko-sei Ro-do-sho-，2005）。此外，据观察，即使是那些在研发领域采用了以业绩为基础的薪酬制度的公司也仅是在有限的范围内实行新的体制（例如，在大公司几十个高级研究人员中），而不是在研发人员中普遍实行（KSKKK，1994）。总之，我们可以看到虽然日本的一些公司，特别是在研发领域，已经开始改变其人力资源管理制度，从传统的资历导向转入精英导向，但这种变化是缓慢而谨慎的（Benson & Debroux，2003）。

相比而言，韩国的情况反映了近些年公司如何更迅速地改变人力资源管理实践（与直到20世纪90年代日本公司的情况颇为相似）。这一变化的起因是1997年亚洲金融危机，许多韩国大企业和企业集团不得不大规模解雇管理人员和雇员或完全倒闭（Park & Yu，2002）。因此，外部经济冲击使得过去几十年大多数韩国大企业存在的稳定雇佣关系受到破坏。

然而，许多危机后复苏的韩国公司也改变了它们的人力资源管理体系。据韩国劳动部调查，截至2005年，所有受访公司总数中的48.4%已经采用以业绩为基础的年度薪酬制度，32.1%的公司确立了利润分享制度，而2000年确立上述两个制度的企业分别仅为23%和20.6%（Nodongbu，2005），这清楚地表明对以前资历导向的薪酬和晋升制度的背离。另外，一些大型企业还通过了公司内部的风险投资方案（Bae & Rowley，2003），而且考虑个人及其组织部门的业绩来决定雇员的薪酬（Cho et al.，2005）。韩国风险投资公司也广泛采用“高风险，高回报”的激励体制，设法通过认股权等财政奖励激励员工（Bae & Yu，2005）。综上所述，虽然韩国公司依然存在传统的资历导向的薪酬和晋升制度，但是人力资源管理，特别是在研发领域，朝着绩效导向转型的速度明显高于日本公司。

五、讨　论

表2总结了以上管理领域关于日本和韩国公司创新管理比较分析的主要研究结果。可以看出，虽然两国公司在管理上存在某些相似之处，但也有一些将它们区分开的明显差异。

表2　日韩企业创新管理特征

许多历史、文化和体制因素有助于解释两国公司的异同。日本和韩国公司倾向于对研发进行相对较高的投资并以内部技术获取为主，这一点与其强大的战略意图有关，而在战略管理和创新管理领域，这种战略意图在东亚国家的公司中广泛存在（Hamel & Pralahad，1989）。这一地区的公司因为其管理人员和雇员间的强大凝聚力而知名，这种凝聚力促进了进攻型战略的成功实施，以在技术方面赶超其主要竞争对手。

产生这一趋势的一个潜在的文化特征是东亚的集体主义。与个人主义社会相比，集体主义社会中，群组成员与非成员之间的界限更重要，群组成员间的关系建立和社会交往比与非成员的交往被给予更多的重视（Triandis，1995）。由于日韩两国社会均可视为集体主义社会（Cha，1994；Yamaguchi，1994），所以两国公司会比较容易地在管理人员和员工之间形成强凝聚力，而这种强凝聚力的结果是使公司倾向于通过内部研发工程来获取技术，而非从海外获取科技知识。另外，有助于解释两国公司进行研发高投资的另一个常见的文化特征是日本人和韩国人所信奉的“长期取向”（Hofstede，2001），因为研发活动可以被划分为对将来的投资，往往需要很长时间才能得到它们的回报。

日本和韩国公司研发管理实践的共同点及其对长期雇佣和资历导向的薪酬、晋升制度的传统偏好也与类似的潜在因素有关。文化因素有助于日韩公司内部形成强大的凝聚力，建立依赖于内部（包括跨部门）紧密沟通和协调的管理方法。长期雇佣和资历导向的薪酬、晋升制度根源于其技能培训系统主要是企业导向，而不是专业导向（Aoki，1988），而且诸如儒教的东亚文化传统非常重视资历（Chung et al.，1997；House et al.，2004）。此外，由于韩国在20世纪上半叶被日本占领长达35年，韩国的管理体系受到日本影响，特别是诸如人力资源管理等领域，日韩两国有着共同的文化根源（Chen，2004）。

同样，情境因素也有助于解释日本和韩国公司创新管理的差异。至于战略上韩国公司比日本公司更倾向于承担更大的风险这一问题，必须考虑两国企业文化和公司治理的差异。人们用以共识为强大动力来描述日本企业管理。只有经过大量的纵向和横向的沟通过程才做出决定，这些沟通过程构成了所有相关组织单位和个人早日达成共识的基础（Nonaka & Takeuchi，1995）。在这种情况下，激进、冒险的策略难以执行，因为公司内部至少可能会有一些相关人员不支持他们。此外，注重与供应商和其他相关公司的长期和谐关系，也使得从根本上改变上述情形的愿望难以实现（Collison & Wilson，2006）。

相反，韩国管理风格被描述为普遍层级化程度很高（Chung et al.，1997；Chen，2004），高层管理者做决定时无须获得整个组织的广泛共识。众所周知，韩国企业集团的所有者对集团内各公司的战略制定和实施具有近乎无限的权力（Chang，2003）。因此，由于不需要得到组织内各部门以及个人的同意，企业所有者更可能实行冒险策略。

韩国公司对产生于海外的外部技术来源相对较多的依赖可以通过他们相对后来者的地位得到解释。相对于一些西方主要国家的公司，日本公司在技术能力的形成方面也是后来者，但他们进行技术追赶的时间比韩国公司多。日本的技术追赶实际上是在19世纪后期开始的，一直持续到20世纪下半叶（Francks，1992）。相比而言，韩国从1945年国家独立后才启动类似的过程，1953年朝鲜战争结束后这个过程才更持续稳固（Kim，1997）。

因此，日本企业通常试图充分吸收和内部化一些具体的核心技术，以及诸如生产复杂的终端产品所需的部件和组件的生产方法等一系列配套技术，缩小与主要国家的技术差距，以摆脱对其他国家的依赖，实现完全的技术独立。相反，韩国公司由于技术追赶时间较短，宁愿把内部精力花费在有限的核心技术上，并通过外包和许可协议的方式依赖外国公司的配套技术。

另外，国家经济规模的论述也可以对这方面做出解释。日本是世界最大的经济体之一，有足够的空间容纳在广大国内市场和国际市场上竞争的多个行业。韩国经济规模却相当小，^[4]因而迫使企业集中发展可以进行国际竞争的行业和技术领域，而这个范围较窄。韩国经济较强的技术专门化程度可以通过两个维度进行考察：横向意味着集中在较少的行业，如图1和表1所示，纵向表明行业内价值链中某些具体阶段的专门化。后者可以通过韩国公司较强地依赖来自海外的外部知识得到体现，这些知识通常是技术领域用于支撑其核心技术的相关知识。

韩国相对后来者的地位和相对较小的经济规模的论述同样可以用来解释日本公司研发过程中与外部供应商一体化程度比韩国高。由于发展起步晚、速度快，国家经济规模较小，韩国技术强大的供应商行业没有成长到与日本相同的程度。因此，在韩国，国内供应商在技术上是吸引力较小的合作伙伴。

韩国公司创新管理较强的设计导向不能像上述比较分析的大多数结论那样，简单地与历史或体制因素联系起来。而要认识到韩国人对设计和时尚的意识相当强烈和广泛，因此，韩国公司的这个管理特征似乎也可以嵌入到国家的文化背景中。

最后，韩国人力资源管理从稳定和资历导向到灵活和业绩导向的迅速过渡部分归因于应对亚洲金融危机带来的经济影响的急迫性和必要性。为了生存，危机之后许多韩国企业必须降低劳动成本，提高生产率。然而，如上所述，韩国人力资源管理实践在已经克服了危机造成的经济后果之后仍然持续改变。造成这种现象的可能原因同样在于韩国经济规模相对较小。由于像韩国这样经济规模较小的国家与日本这样经济规模大的国家相比，普遍比较依赖海外市场，而且受到的外部冲击更大，韩国公司的管理人员可能会有更强烈的紧迫感来改变他们的管理方法，以恢复国际竞争力。

六、管理评价

如何从管理的角度来评价以上日本和韩国的创新管理特征呢？广泛实施管理战略和措施是为了适应一个公司特定的竞争和财务状况。因此，管理措施不能普遍分为“好”或“坏”。其效力和结果常常取决于具体案例及公司的运作状况。尽管这是基本事实，然而，管理工具和系统仍然可以在众多行业中或竞争背景下被评价为成功或不成功。

在近几年或近几十年里，日本和韩国公司所采取的一些普遍的管理工具和做法显然大大提高了他们的创新能力和成功竞争力。给予研发高投资和重视内部技术获取的战略非常适合东亚的文化环境。在这种文化环境中，机构的形成带有激进的战略意图，即在技术上赶超竞争对手。同样，在执行层面，如阶段重叠项目管理和跨职能一体化也被证明在像汽车、电子和微电子等众多行业中非常成功（Nonaka & Takeuchi，1995；Kim，1998；Shin & Jang，2005；Nakata et al.，2006）。此外，长期雇佣行为与资历导向的薪酬和晋升制度的结合也有可能提升了赶超环境中日本和韩国企业的技术表现，因为这些为管理人员和员工提供了就业保障，提高了他们的工作积极性。

然而，近年来，特别是在创新管理的背景下，这些人力资源管理行为受到更为苛刻的评价。虽然他们可能在赶超阶段起到积极作用，但是一旦公司达到技术的最前沿，某些劣势变得明显。在这种情况下，与组织的整体凝聚力相比，研究人员和工程师的个人创造力和业绩更具重要性。此外，给研发机构注入多样化元素和新的思想观点的是一些灵活雇佣措施，例如外部有能力的研究人员的招聘和薪酬建立在竞争的基础上，不考虑年龄因素。总之，由于日韩公司成功的技术追赶，特别在与创新有关的领域，两国公司人力资源管理的环境和挑战似乎有了相当大的变化。

从这个角度来看，在人力资源管理方面，韩国公司朝着灵活的业绩导向管理方式的迅速过渡比大部分日本公司选择的慎重方式更有前景也更有效。换言之，韩国公司适应新的管理挑战之快超过了日本公司。

当将累积的内部科技视为竞争力的来源时，与日本公司相比，韩国公司更多地依赖于从海外获取的外部技术。乍一看韩国公司似乎是处于相对劣势。然而，近年来出现一种普遍倾向，那就是进行更多的技术外包和研发合作（Hicks et al.，1996；Tapon & Thong，1999；Hagedoorn，2002），这表明，相对于要覆盖的全部技术领域而言，许多公司不再把内部技术获取看做是它们的第一战略选择。在某些情况下，技术外包显然比内部研发更有效率和效果（Pisano，1990）。此外，从战略角度看，把内部研发资源集中在少数核心领域上要比广泛散布在许多技术领域上更有利（Roberts & Berry，1985）。因此，尽管韩国企业较多依赖来自国外的外部技术，相对于日本企业而言，它们更容易受到外部合作伙伴的冲击，但是不能说这种情况使韩国企业整体上处于不利地位。相反，具体的评价取决于一个公司所依赖的海外技术资源的质量和可靠性。事实上，最近的一些调查有力地表明，技术外包和外部合作提高了韩国企业的创新绩效（Jeong，2004；Sung，2005）。

在很多情况下，关于韩国公司更具风险的战略性行为，其激进的做法运作十分良好。一些公司已经从技术滞后走向全球前列，甚至成为全球的领跑者（Kim，1998；Shin & Jang，2005）。但是，在其他情况下，在向新技术领域积极挺进中的韩国企业，由于不能获得成为这些领域具有竞争力的企业所必需的技术能力，从而以失败告终（Lim，2006）。换句话说，这种具有风险性的技术战略并非总是成功的。公司最初的资源地位和技术市场体制很大程度上决定了这些战略的实施能否成功。此外，我们应该考虑的是，到目前为止采取具有风险性技术战略的韩国公司大多都是从技术滞后的位置起步的。但是，在这些情况下这些公司的战略性选择仍然是具有风险性的，因为从自身的角度看，其进入的技术领域是全新的。同时，在追赶的阶段这些战略是相对容易实施的，因为目标清晰可见，与处于领先地位的公司相比，也没有那么多技术和市场的不确定性。因此，未来韩国公司在占据了主导位置之后将在多大程度上继续实施其激进的技术策略，这些策略在变化后的环境条件下能取得多大的成功，我们将拭目以待。

最后，日本在研发过程中与外部供应商实行较强的一体化和韩国在新产品开发早期采取新设计，分别被视为日韩公司技术和竞争力的来源（Lark & Fujimoto，1991；Cho et al.，2005）。事实上，从这两种情况看来，两国特有的风格已经为那些总部设在国内的公司创造了有利条件。强大的供应商技术基础是日本在过去50年工业发展的结果，因为日本大企业倾向于通过技术转移和密切的合作关系，对它们供应商的技术能力进行升级换代而不是实现后向一体化（Fujimoto，2003）。韩国企业在研发过程早期一体化设计的相关知识可能是韩国人普遍对于设计和时尚相关研发有强烈意识的结果，这种意识可能是由不同文化和气候特征演变发展而来，尽管这个方面还没有被普遍的跨文化研究和管理文献所提到。但是，无论是在日本还是韩国，我们所观察到的管理特征都是嵌入在各自国家的经济体系中的，因此，这些似乎就是民族竞争优势的组成部分（Porter，1990）。

七、比较管理研究和实践的意义

本研究分析有多种局限性。第一，由于所涉及的话题覆盖面太广，大多数成果都是基于二手数据资源，无法应用严密的定量研究方法。第二，许多观察结果是来源于相对有限数量的主要日韩企业。因此，对这些结果的任何普遍化必须谨慎。第三，回顾一些管理领域，从总体说是缺乏经验数据支持的。综上所述，这项研究中的结论应该被看做是实验探索性的，需要在进一步的研究中得到证实。

对日韩企业的进一步对比研究，有以下几个可以进一步开拓的方向。首先，在深度上，对日韩几个主要公司的案例研究会增进我们对其管理风格异同的理解。其次，对两个国家具体优势产业（如电子、微电子或汽车）的关注研究，会为这个领域的研究做出有益贡献。再次，现有研究主要关注大企业，而对日韩中小型企业的创新管理研究会进一步加深我们对这个领域的了解。最后，如果对比研究不仅包括日本和韩国，而且能囊括其他的主要东亚经济实体比如说中国台湾、中国香港和新加坡，那么我们的视角就会更加宽广，也会找出东亚公司在整体上管理方式的共同之处，使其与西方竞争对手有所区别。

从管理角度来看，这项研究对日本、韩国和一些其他亚太公司是有借鉴意义的。一方面，日本企业管理者应考虑加快其人力资源管理系统过渡，使其在与创新相关的活动中转向灵活和业绩导向。否则，在未来，日本企业会被来自诸如韩国等国家的动态竞争者甩在背后。另一方面，鉴于日本企业已经积累起了很强的内部科技能力，在某些情况下，它们的管理运作应该重新考虑其战略行为。战略保守主义虽然乍看上去是一种安全的做法，但是如果公司坚持这种行为不变，也会被其他来自动态产业的竞争者逐渐边缘化，结果可能会错失未来发展的良机。这类案例在Okada此次收集的材料中可以看到，比如半导体工业，在过去的15年中，日本公司的国际市场份额不断地被美国和韩国公司所抢占。

从韩国公司的观点看，我们分析的结果也表明虽然采用激进的科技策略可能是一种有前途的方法，但它不会无条件地提高公司的竞争能力。当市场、技术体制和一个公司的内部能力和这些策略相矛盾的时候，这些策略注定要失败。因此，韩国公司的经理在决定进入新的不熟悉的技术领域之前，应该考虑这些内部和外部因素。

最后，不论是作为日韩企业竞争者还是战略联盟合作伙伴，来自其他国家，尤其是西方国家公司的管理人员，都应该意识到日韩企业的异同之处。日韩企业在采用各种研发管理措施方面都是非常先进和有效率的。然而，在战略行为和技术获取上两者有很大不同。因此，他们的创新管理绝不应该被认为从整体上是基本相同的。

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Innovation Management of Japanese and Korean Firms：A Comparative Analysis

Martin Hemmert

（School of Business，Korea University，Seoul，Republic of Korea）

Abstract：The innovation management of Japanese and Korean firms is analysed from a comparative perspective.A review of aggregated statistical datareveals that corporate research and development（R&D）in Korea is concentrated to a higher extent on a smaller number of firms and industries than in Japan. A broad analysis by managerial field shows that high investment into the development of new technologies and the adoption of advanced R&D management practices are common among Japanese and Korean firms. At the same time，however，various differences set them apart. Japanese firms tend to be conservative and Korean firms tend to be risk taking in their technology strategies.Korean firms rely to a higher extent on external technology from overseas than Japanese firms. Japanese firms focus on the early involvement of suppliers in R&D activities，whereas early design activities have a high priority in Korean firms. Finally，the transition from stable，seniority oriented towards flexible and performance oriented human resource management in innovationrelated areas ismore rapid in Korea than in Japan.

Key Words：Comparative Management Research；Innovation Management；International Research And Development （R&D）；Japan；（South）Korea

（本文由辽宁大学外语学院讲师、澳大利亚昆士兰大学商学院国际商务专业和

市场营销专业硕士、辽宁大学工商管理学院企业管理专业博士杜鹃翻译）

【注释】

[1]本文已在《亚太商业评论》（Asia Pacific Business Review）2008年7月第14卷第3号上发表。本文的翻译得到了作者本人及《亚太商业评论》杂志社的授权。

[2]本文专利信息来源于美国专利和商标局网上服务器，网址为：www.uspto.gov/patft/index.html。

[3]作者的计算是基于来源于美国专利和商标局的数据与经合组织（OECD）购买力平价调整后的国内生产总值数据（GDP）（2006年）。

[4]根据世界银行的统计数据，韩国2005年名义GDP和购买力平价调整后的GDP分别占日本GDP的17.5%和26.8% （IBRD，2006）。