打造创新文化

第十四章　打造创新文化

导言

商业领域的形势正愈加复杂、竞争也异常激烈，各个公司都已经将创新视为竞争优势的持久来源之一。目前，世界各大公司都已经将创新列入最优先项目之列。

创新的必要性已经被广泛接受，但是除了追求真知灼见的热情之外，大部分的领导者都明白要想保持长久成功，他们必须为公司塑造起强烈的创新文化。当外部市场看待这样的公司文化时，会认为这是一个真正的创新机构，同样，内部人士看待时，也会认为这是一个真正的富有活力、欢迎创新的场所。

拥有了这种创新文化，公司就可以有条不紊地生成各种形式的创新：突破式创新、有用的渐进式创新甚至是经营业务的新模式。实际上，“规律性”这个概念就是检测一个公司是否真正拥有创新文化的好方法。有趣的新想法、理念、产品或者服务生成有多频繁，那么创新文化活力就有多强。如果新事物始终以不同的方式不断涌现，并且内部讨论大部分集中在创新上，那么创新文化就很有可能已经扎根于这个组织中了。但如果你的组织中并不存在创新文化，那么你应该如何去创建呢？组织应该怎么去发展创新文化？谁应该参与到创新流程当中？他们应该各自扮演什么角色？

本章将为你一一解开这些疑问。

文化与创新文化

文化是一个群体的表现形式。每种文化都反映了特定群体的当前信念和行为以及塑造他们的历史。历史是文化的一个重要属性，因为文化的一个定义特征就是保留时间的产物；历史以显著的连贯性从当前过渡到未来。因此，当我们反思现在的形势时，就会看到历史与当前时代的新势力相互作用，构成了我们目前文化的组成因素。

当然，创新文化同样也是特定群体的表现形式，表现了他们过去和现在的信仰，想法以及行为。正是他们开展了创新，并随着时间的推移持之以恒地开展创新。

创新文化在现如今的组织中并不普遍，我们也明白要建立起创新文化并不容易。其中一个重要原因就是建立一种创新文化所需的因素对于公司的成功来说，并不是必要因素。例如，稍微夸张地说，企业都倾向于拥有稳定性和可预测性，因为这些因素使得获取利润变得更为容易；然而创新却是关于适应和变化的，这对于企业来说难以适应，也难以从中获取利润。

企业似乎更崇尚重复，因为重复就意味着业务稳定，而创新完全是新奇的，也是难以预测的。

公司里的人都全神贯注于企业政策，并从中挖掘对自己有利的部分，而创新者却让他们的美梦破灭，并改变了已有的模式。总的来说，现代管理的总趋势就是标准化、合理化和简单化，从而让企业顺利有效地运作。这些因素没有一个是有利于创新的，并且它们可以完全结合起来共同驱逐创新。

虽然不一定是以这种方式，但这种结果却是很常见的。从另一方面来说创新也是促进简化和提高效率的强有力方式。这也正是一些公司如Apple Cisco和Toyota的智慧所在，这些公司的领导者似乎找到了一种使创新流程规范化的方法。我知道这句话似乎表达的有点矛盾，什么叫规范化创新？但这点正是关键所在（如同我的书《持久创新》中的观点一样）。他们缔造了真正的创新文化，也就是说这些公司的领导者已经使得新颖事物能够成为公司文化的稳定输出。在Toyota，生产上的创新成果已经造就了简化上的极大突破，导致丰田被称为地球上最有效率的汽车制造商。

做到这点的方法和承诺都始于公司的高层管理。这是非常罕见的壮举，几乎没有公司能与之匹敌。

领先者把创新看作常态，而落后者总是在标准化失败的危机情况下才意识到对创新的需求。在这种情况下追求创新意味着我们只是在迫不得已的情况下才去改变，而且当我们不得已必须去做创新的时候，就会对之很反感，因为这意味着我们必须放弃之前那些想保持的一些东西。

通常即使市场已经告诉我们这些方法不再起作用了，我们还是想要保持已经过时的东西。因此资本主义的一个战略性力量就是在于其卓越的自我组织过程，即通过竞争将新颖性推向市场。

许多公司也就是在这个过程中灭亡的，当这些公司不能适应时就会完全出局。如果你等待标准化完全战胜创新的话，可能为时已晚。用系统思维的方式来说，管理的职责就是消除“变化”，“变化”从广义角度指的就是事情向各个方向脱离控制发展的趋势。过多的变化无疑是利润的大敌。确实是这样，质量管理和六西格玛的所有作用都集中于如何消除多余的变化。

相反，创新的目的恰恰就是创造一种特殊形式的变化，一种有价值的新事物。然而，通常在这个新事物形成的初期创新就在“扫除多余变化”的过程中出局了。在这种情况下，人们会错误地把消除变化的管理同创造变化的创新混为一体。

创新还是收购？

我曾经将思科作为创新文化的典范，但是如果你了解这家公司就肯定会心存疑问，思科的运作模式毫无疑问是很成功的，十几年来一直热衷于靠收购实现增长。自从1984年创建以来，思科已经收购100多家公司（报告显示思科70%的收购都达到或高于预期价值）。

思科的收购战略通常是瞄准那些已经开发出创新产品的小公司，但是这些收购可以长期获利的关键在于这样公司就能够留住来自被收购公司的那些才华横溢的工程师和经理人。思科很擅长做到这一点，当然持续上升的股市也给了他们更多的动力。

思科的创新文化也起了很大的作用，通过每年对研发投资超过30亿美元，思科在内部驱动的创新和外部驱动的创新之间找到了一个有效的平衡点。

作为行业的主导参与者，思科比起其他大多数公司来说，通过收购得到更有利的增长，而规模较小的竞争对手却没有足够的资本和市场领导力来成为有吸引力的收购者。相应地，风险投资业通常投资一些抓住市场新机遇的创业公司，并且希望能够被思科收购。这就是创新文化如何延伸到成功企业周围的生态系统中的一个生动案例。

因此，除非经理人将创新作为他们工作的首选，否则创新很容易在管理中被忽略掉。这是很常见的，经理人最终可能没有实现创新，或者根本就没有去尝试创新。获得各种形式的创新需要大量的见解，需要人们在面对各种各样反对创新的压力下依然能够持之以恒地进行创新，这会得到彻底的胜利。

这里我们指的并不是个人——可能反对创新的工人、经理以及其他人。事实上，他们很可能会支持创新，毕竟大部分的人实际上都是热爱创新的。但是现代组织的精神和流程—如何管理一大群人工作的精神和流程—却严重阻碍了创新，进而导致了创新文化的缺失。

这儿有个小测试：你能想到多少家真正拥有创新文化的公司？5家？10家？

当然，这只是一个主观性问题，也许你能想到20家甚至是100家。但是我愿意大胆猜测一下，你认为仍然有很多公司不具有创新性。而且我猜想你很可能希望自己的公司有一天要比现在更有创新性。这就意味着你看到了创新的益处并且希望自己的公司可以更有创新性。也就说，你想要发展创新文化。

但是如何去创造这种创新文化呢？

创造创新文化的三个角色

当一个组织中的成员积极地担任以下三个基本角色时，创新文化就逐渐产生了。

·他们寻找一种见解，将之发展为构想，进而转化为有附加值的创新。这就是创意天才做的事情。

·他们支持创新，帮助创新型人才克服障碍。这就是创新经理所要做的事情。

·他们制定有利于创新的公司目标和政策，这就是创新领袖所要做的事情。

下面，我们就依次探讨这三个角色。

首先，我将对创新天才、创新经理和创新领袖可能会面临的困难做一个概述。左边是陈旧的、固守现状的文化，右边则是创新文化。

当然这张图表已经简化了许多原本相当复杂的现实情况。尽管如此，此图表的本意只是用来强调一些重要的基本概念，以供你在组织中着手创建富有活力的新文化时加以思考。

浏览一下这个列表，看看左栏显示的特征中有多少是反映了你当前的思维和组织的行为。在右栏中你将会看到在有利于创新的背景下相应的情形会有什么不同。

创新文化表

要想更细致地了解这三种角色，我们就来逐个探讨一下。

□ 创新天才

将谁提出重要的见解作为创新的开端，然后将这些见解转化为构想进而变成创新？能做到这点的人就是创新天才，他们可以是组织中任何一个人。他们也可能是组织外的人，来自于组织延伸的商业生态系统，比如：供应商、合作伙伴和顾问等。他们也可能是客户，比如在有些领域中客户会提供大部分的创新构想；他们甚至可能也不是客户。汲取这些人的信念和行为则是一项强有力的增长战略。

创新天才往往是那些消除组织同其客户、前线工作人员之间隔阂的人。他们也可能是高级经理，毕竟他们有大量机会接触新的趋势和新的构想。他们也可能是中层经理人，他们的职位可能是正好处于各种信息流交汇的地方，从而可以识别出其他人可能会错过的创新机会。

也许你认为将这些人称作“天才”似乎有点牵强，但是接下来我就会为你解释这种称呼的合理性。如果我们陷入一味接受现状的境况中就不会去创新，创新需要以不同的视角来看世界。所以我们要克服体制和官僚的惰性，否则就会阻碍我们的思考过程。挑战自己，让自己用突破常规的视角去看待事物。这样就和字典中对“天才”的定义非常吻合了，字典中“天才”的定义为“在创造性和新颖性工作中显现特殊天生才能的人”。

也许你脑海中认为的创新天才是李奥纳多或者是米开朗琪罗，但是你们公司拥有这样人才的几率是很低的。所以你可能很想知道在公司那么多的员工当中，如何找到那些创新人才？又有谁是创新天才呢？但是这种思维方式实际上是行不通的。

一种更为适用的观点则认为在某些既定机会，或者某些情境下，组织中的任何人都可能成为创新天才。基于这个前提，对于创新领袖和创新经理来说，为创新天才们消除创新障碍就很重要了。

组织中任何一个人都可能是创新天才这样一个观点当然有悖于常理。在过去，工作在前线的人们尤其不会被塑造为思考者，一般不会允许他们有想法，当然也不能问问题。他们只需要重复扮演早已规划好的角色即可。

当然，当今的情况正好相反。我们现在知道在前线工作的员工都有着独特的宝贵想法，只要得到鼓励，这些想法就会变成各种层面上的创新。据说每一个普通的Toyota员工，即使是在流水线上工作的员工平均每年都会提出100多个构想。这表明一个创新天才既可能受到束缚，也可能对公司做出杰出的贡献。

创新天才的主要特质是他们都有能力和意愿去预测事情可能变成什么样子，而不仅仅是看到事物本身的样子。这种差异就叫做创造性张力，它是人类历史上推动创新的强大动力。无论是在艺术领域、科学领域还是商业领域，能感受到创造性张力的人才会从内心受到激发并做出改变。他们渴望把自己想象和猜测的事物带到现实中来，他们凭借强大的献身精神和毅力去克服他们一路上遇到的种种困难。

例如，杰夫·贝索斯阐述了一个截然不同的在线消费市场，这个论述经过多年才被证实；福瑞德·斯密斯经历诸多磨难，历经数年才创建美国联邦快递公司；切斯特·卡尔森——静电复印术的创始人，辛苦工作数年才发明了这项技术，并又历经许多年才将其投入市场，在这个项目的两个阶段中他都克服了许多障碍。像这样的企业家们都展现出了企业家所特有的洞察力，因为他们知道如何让一个企业、一个产品、一种服务不同于现状，并且他们有动力付出努力做到这点。

因此克服困难就同高瞻远瞩的洞察力一样，是天才们的关键素质要求，但如果他们不是企业家或者是没有政治技巧来包揽权利怎么办呢？那么此时就需要创新经理来帮助他们。

创新天才的另一个闪光点是他们不仅拥有行业内深刻的专业知识，而且还具有外部人看事情的眼光。也就是说，他们不仅仅满足于现状，还经常从外部领域获取新知识，这会帮助他们从不同的角度来考虑事情，并捕获其他人可能错失的机会。

事实上，几乎近代历史上的每一个突破式商业构想都反映了业内兼业外的双重品质。例如，星巴克取得了全球巨大成功并不是依赖于公司的最初创始人（事实上这些人反而眼光狭隘），而是依赖霍华德·舒尔茨这个局外人。霍华德拥有创始人无法想象的广阔视野。

另一个例子就是西南航空的成功，它的成功并不是“航空业人士”创造的，而是两个律师看到了竞争对手没有意识到的客户需求。

同样地，许多伟大的公司包括丰田的塞恩、通用的土星、家得宝、麦当劳、爱默生和联邦快递，都是集合了内部人的专业知识和外部人的不同视野。他们共同的目标就是更好地满足客户的需求。

许多执行官都明白外部知识的重要性，麦肯锡最近的一次调查显示75%的执行官表示他们的新构想都是源于外部，比如：供应商、同行以及合作伙伴。运用这一原则，可以保证公司内部的创新天才可以不受他们部门和组织的束缚，去接触更广泛的外部知识、保证他们有机会探索新的领域以获得新的经验和洞察力。

有些人能够很直观地掌握创造性工作的细节，而有的人则需要通过辅导培训才能掌握。即便是善于创造的人，也可以受益于公司的创新架构，帮助他们更好地组织自己的努力。右图描述的创造周期可以用于指引创新流程，当然我们不能将它当做教条，而是仅仅把它作为一个指导方针，以灵活的方式来遵循它。

掌握创新流程的实践需要时间，所以支持创新天才成长的关键因素就是时间：追求见解的时间和发展后续构想的时间。如果时间的压力很大，就很难会有时间生成新的构想，创新之流也会枯竭。但是如果人们有时间去探索、学习和讨论，他们就能获得伟大的成就，这也是为什么谷歌和3M请员工花20%的工作时间在自选的项目上。我们每一个人内心都有创新的天赋，只是需要在良好的氛围下，不断激发好奇心，并且在提供相应的支持和环境的时候，它才会迸发出来。

链接创新周期

创新天才们可以借助四个特别的创新方法来把创造性见解转变成价值，这些方法对于利用创新流程中的创造力特别有用，它们分别是寻找需求、构造框架、创造性整合以及快速模型化。

寻找需求就是挖掘新机遇的过程。当研究者想要了解客户体验的时候，就是想知道客户真正经历过的体验。他们调查服务的缺陷、未满足的客户需求、探索人们解决问题的变通方案，因为很可能在这些情形中就隐藏着可能的机会。

有效寻找客户需求的一个重要层面跟你从哪个方向开始搜寻有关。在此我们要区分下“核心”和“边缘”。核心指的是大家都熟悉的、典型的、已经被覆盖的市场、服务、产品和客户。边缘指的是极端用户或者是非用户，他们的需求和使用并不具有代表性。在传统的做法中，我们希望了解核心客户，就如同我们想要掌握核心竞争力一样。但是在前瞻性的寻找客户需求流程中，我们却期望能从边缘上了解更多信息。

为了了解边缘情况，我们需要花时间同我们之前不曾接触的人打交道，需要我们了解极其不同的思考流程。

在边缘寻找的一个例子就是本田的塞恩品牌，这个品牌的对象不是婴儿潮出生的主流群体，而是他们Y时代的子孙们，这些人通常具有叛逆精神。在投放这个品牌之前，塞恩开发小组就已经深入新客户的生长环境去了解这个群体，包括一些极端环境如纹身店。当品牌被引进市场后，公司又强调“叛逆”这个定位，做了很多推广活动，其中之一就是成为美国纹身节日的唯一官方赞助商。公司最后大获全胜，以300%的绩效超出了第一年的销售预测。

在这个迅速变化的年代里，只专注于核心是很危险的，因为核心会以惊人的速度慢慢消散。而边缘则可能会预示未来，并且帮助你锁定可以使公司适应新兴市场需求的创新。

创新流程的下一步是构建框架，当你搜集到一套观察数据并想以此构建一个特定的框架模式时，就需要采取这个步骤。“构建框架”就是一个选择最有用“框架”的过程，通过这个框架来解读客户体验。

当你创建了一些框架和方法来解读你看到的事物的时候，这就过渡到了下一个步骤—创造性整合这个阶段。在创造性整合过程中，寻找需求和构建框架交织在一起。人们将图片、映像收集起来，并开始讨论如何创造最佳选项去解决已知需求的时候，我们就需要转向创造性整合。现在提到的创新流程已经将个人努力范畴扩展到更大的小组。因为当探讨选项的时候，小组的努力几乎总是能比个人努力取得的成果更多。

小组中的多样性是很重要的，因为从许多不同的角度来检测构想可以获得更强大的概念和解决方案，进而找到更大的商机。

接下来，值得深入研究的构想会做成原型，我们的目标就是尽快做出原型，加速我们的学习流程，尽快找到哪些构想更值得投资、而哪些需要被丢弃。

每一个值得深入研究的构想都要多次经历这样一个循环，就像需要反复经历思考，设计和测试从而逐步完善一样。第一批原型永远不会是最终方案，但随着工作的深入，一步步的调查会使得原型逐渐向更完善的层次发展。在这一过程中，人们不断检测前期的需求和框架，并在新领域里探索创造性整合的机遇，最后的原型也将非常接近最终的产品和服务概念。

所有创新流程步骤的共同基础就是知道如何去做。我们可以通过学习掌握这些技巧，而且只有通过实践才能取得更好的业绩。

在此描述的创造周期是创造力这个宽泛话题的特殊案例。有很多种创造流程模式，大部分都可以在我们探索创新的时候提供指南。当人们逐渐掌握创新的时候，很多人都会自然而然地对学习创造力本身感兴趣，并且从中发现很多资源。

□ 创新经理

创新经理指的是在组织中发起创新、鼓励创新、激发创新、支持和驱动创新的个人和团体。他们可以在有见解的时候自发行动，可以根据特定情况临时发起一些倡议，也可以在高度结构化的创新项目中完成以上种种事务。

因此，创新经理需要为有效的创新构建实践的方法。他们直接负责寻找那些具有创造性思维的人，并鼓励他们用新的方式去思考和工作；他们帮助人们寻找可能产生新想法的体验；他们创建有规律的工作环境，将分享和发展新构想作为工作准则。

创新经理支持和获得创新所要做的事情可以归结为两个相互联系的活动：建立合作关系以及建立有效合作的基础——信任关系。事实上，毫不夸张地说创新文化就是建立在合作文化之上的，因为创新是来自业内和业外的诸多不同的参与者共同努力的成果。或者反过来说，没有一个创新不是通过合作完成的，也没有一个合作不是建立在信任基础上的。

创新经理可能处于组织中任何职位上，包括高级管理者、各级管理负责人、普通员工乃至前线操作人员。创新经理这个角色的特殊本质就是起中间作用，在高级经理的战略指导和前线工作者每日工作重点之间架起一座桥梁。

在小公司和比较紧凑的组织中，甚至偶尔在大型组织中，创新经理往往本身就是高层领导者，同时拥有战略身份和业务管理职责。惠普著名的走动管理实践——MBWA，就是创新经理了解和支持创新运动的一个很好的案例。MBWA之所以被运用的这么好的一个原因是公司的创建者就是这些创新经理。MBWA不仅使得惠普的两位创始人休利特和帕卡德始终将公司的核心事物了然于心，并帮助他们将自己的战略思维同周围很多人的想法、问题和机会结合起来。

撇下公司规模大小和个人所处职位不说，关键的一点就是创新经理为创新提供了实际的支持和指导。因此，创新经理就是整个组织的创新促成者和支持者，他们在努力培养创新的过程中发挥了关键的、实实在在的作用。

创新经理通常也是持之以恒的沟通者，他们与许多人都有联系并且了解许多层面发生的事情。他们知道谁有技术、资质和资源，同时也要找出谁需要这些，然后把这两者组合在一起，加速创新流程。他们也要了解客户需求并且需要花很多时间去了解没有用的部分，进而可以将创新者指向新的创新机遇。

他们会花很多时间通过培训和辅导去帮助他人获得技术。他们也寻找各种各样的学习机会跟大家分享，比如会议、讨论、外部活动甚至可能是培训。他们收集各种各样的有趣资料——书籍、网站、论文、文章等，通过广泛分发帮助人们发现有用的新信息。我认识一位研发总监，这位总监简直就是他们执行小组的非正式书商，他将25种不同的书籍、文章和杂志的各种版本陈列在他自己的列表上，因此他拥有宝贵的资源以随时应对各种问题和谈话。每次我去拜访他，走时都会带走一种或两种针对当时自己的困惑而精挑细选的读物。

借马尔科姆·格拉德维尔著作《引爆趋势》中的话来说，创新经理在新构想的有效传播中扮演了全部三个角色：专家，拥有深厚的知识并渴望与大家分享；推销员，影响他人去采取行动；连接者，同许多人都保持牢固的关系（可以登录http://www.innovationlabs.com/tipping_point.html.查阅《引爆趋势》。）

创新经理另外一个重要角色是构建并支持创新的基础设施。这些基础设施可能包括各种各样的合作以及沟通工具，包括：在线构想库、维基工具、知识管理工具和社交网络工具。

链接创新＆失败

创新经理作为经理人可能要参与特殊项目的监督和检查。在此他们的作用非常关键，因为有效追求创新就不可避免会遭遇失败，失败通常是组织中非常敏感的话题。失败应该被避免、忽视、容忍还是鼓励？如果避免、忽视哪怕是仅仅容忍失败，那么就暗示了我们的组织更喜欢呆在自己的舒适区域里，不愿意接受挑战去寻找新的解决方案。当然，这种做法也隐含了自我毁灭的种子，因为外部驱动的变化最终会给走这条路的公司以致命一击。因此，创新经理应该对失败，尤其是明智的失败表示欢迎，因为失败是非常好的学习机会。

同样，创新经理也应该时刻准备接受意外，因为意外可能就是市场变化和创新机遇的迹象。

另外，创新经理对新数据和有悖于常识的数据非常热忱，因为这些数据可能就是变化的预兆。

通过在和别人广泛沟通的过程中以身作则体现出这些态度，创新经理以此传播着重要的信息并体现着一系列重要的实用态度：创新对于整个公司都很重要，所有支持创新的因素都共同帮助创新天才最大限度发挥自己的潜力，成为公司发展的创新贡献者。

在汤·泰普史考特最新的一本书《维基经济学》中，他有力论述了新兴的全球经济模式正逐渐从我们熟知的“传统”商业模式向利用网络新兴工具的优势来搜集知识和进行社交方面转变。这些网络工具包括：谷歌、YouTube、FaceBook和Wikipedia等。

泰普史考特认为通用于新兴模式各种案例的四条核心原则有：全球现象，不受国界限制；建立在信息共享的基础上；通过伙伴关系获得成长；得益于流程，内容和形式的开放。

创新基础设施需要在与这些类似的原则基础上来促进内部人和外部人的有效合作。这不仅需要发生在虚拟的世界中，还要在现实世界中得到具体体现。因此创新基础设施的另外一个方面就是面对面的合作环境。

不幸的是，建筑行业受办公室家具业的影响，将会议室的单调理念作为统一标准，以至于你可能花费无数的时间坐在款式各异但出于同一设计理念的会议桌旁。这种风格来源于公司的董事会议室，桌子一头坐着老板一个人，其主要目的是为了强调等级权利，但这真的不是一个有利于创新和创造力的环境，并且完全会起到反作用。

另一方面，许多公司已经发现用于协作的一些特别设计设备对于提高创新基础设施很有帮助，尤其是用于高效协作研讨会时。

（如需获取更多信息请登录http://www.innovationlabs.com/high_performance.html.查阅我的白皮书《充满棘手问题的世界里的高绩效组织》）创新经理往往将这些环境引入实际工作，从而提高组织高效工作的能力。

总而言之，如果我们要找一个词来诠释创新经理的职责的话，那就是“实践”。创新经理运用实践工具借助有效的交流，以助人为乐的态度和实践方法来培养创新。

□ 创新领袖

创新领袖就是那些能够影响组织核心结构和基本业务，并且强调支持创新的人。

核心结构包括组织设计、公司政策和基本原则。评估和奖励也是核心结构的一部分。所有这些因素都不是固定的，而是可以改变的，这就是关键所在：所有因素都需要经过精心设计，需要精心挑选才能找到最好的方式。这些权利一般都掌握在高级经理手中，当要实施创新的时候，就需要改变这些因素来服务于创新。

与创新相关的基本运营事务包括预算和工作流程，这些环节既可能有助于创新，也可能阻碍创新。

这些因素的结合构成了内部游戏规则，其中许多是由创新领袖决定的，他们通过政策方针的明确规定，或者是通过一言一行传递出信息来界定游戏规则。其他规则由市场决定，当然还有一些是由政府决定。但很大一部分还是取决于掌握大量选择权的经理人。

比如，你认为本田公司的规则同福特和通用的规则有区别吗？你肯定认为有。本田的规则在很长一段时间内都促进了创新，而通用的规则毫无疑问阻碍了创新。

高级经理的行为和态度最终取决于他们的管理哲学，有时也称为“商业理论”。领导人是相信双赢模式呢还是输-赢模式？相信输-赢模式的组织往往缺乏信任关系，因为信任对于创新来说非常重要，所以没有信任创新也就无法进行。

同样，创新领袖从外部世界又看到了什么？他们看到快速变化无处不在了吗？如果没有，那么他们就很可能还没有理解创新在公司生存中起到的决定性作用。

由于以上所有因素，领导的参与对于创新来说十分必要。相反，如果没有领导的直接参与、鼓励和期望，创新就不能也不会发生。基于这个观点，我最近的一本书《持久创新》定义了十条创新准则，其中第十条简单概括为：没有领导力就没有创新。

这是因为公司是人类社会的一个巧妙缩影。组织上千人为世界各地成千上万的用户生产和交付产品和服务是一件很了不起的事情。具备这样的能力同时也会带来特殊的挑战。尤其是组织等级制度对每个公司文化、运作过程和最终成果的巨大影响。因此，高层经理可以是创新有力的捍卫者，也可以是抑制创新的乌云。这取决于领导人是否保证自己的言行是否能成为支持和促进创新努力和方法，同时也取决于他们是否致力于消除创造力和创造性的诸多障碍。

下面我们来列举一些典型例子。“预算”怎么样？你的预算中有包括“创新投资”这一项吗？如果没有，那你能确保创新将会得到一些投入吗？如果没有创新预算，那么创新发生的可能性也会急剧下降。

公司有用于投资充满希望的新构想的种子基金吗？有没有一组人来专门管理与现存商业部门内部格格不入的构想？如果没有的话，这些构想又怎样才能得到支持呢？

如果没有合理利用这些工具，当创新发生的时候肯定也只是渐进式发展，走固定不变的产品和服务管理流程。而突破式创新、新业务模式和新事业则永远不会产生。

根据麦肯锡最近一次的调查《公司如何进行创新》显示，高层经理人相信突破式创新将会带来伟大的业绩增长，但是如果没有专门的预算支持，业绩增长就永远也不会发生。

同一份麦肯锡的调查也揭示了事实上的背离，因为只有24%的受调查执行官制定了创新预算，只有22%的执行官表示创新规划是他们年度规划流程的一部分。如果既没有预算又没有规划，创新会发生吗？可能不会吧！

或者考虑以下这种情况：你们公司根据P＆L经理的业务效益对他们进行评估和奖励吗？当然是的。那你同时也期望他们能领导创新吗？可能是吧。如果这两点你都做了，那么可能你就给P＆L经理传达了一条混乱的信息，因为创新不仅是减少关乎眼前利润的短期投入，并且还得承担中期或长期都无法获利的风险。任何创新投资都会降低P＆L经理的当前业绩，继而影响他们的报酬。

你有看到一个公司因为缺乏创新而失败的吗？这种P＆L的情况经常是一个关键因素，因为当P＆L经理肩负创新责任的时候，需要抱着道德、冷静、有远见的责任心来决定创新。激励机制设置的期限越短，创新的威胁也就越大。在大部分公司里，由于设置了短期激励机制，游戏规则通常限制了促进创新的行为。

我们来看看其他问题：你们公司会根据创新业绩对商业部门进行评估吗？有设定通过创新取得价值增长的目标吗？你仔细考虑过是个人、组织还是部门做出“创新贡献”吗？

这让我想起一个大家都明白的道理，公司评估和奖励什么，人们就做什么。如果没有对创新贡献的评估和奖励，那么他们所做的贡献就会打个折扣。

然而，这并不是说做评估很容易。创新几乎总是归结于许多人的努力，所以制定一个小组创新奖励机制要优于个人创新奖励机制。（但是这仍然是个备受争议的话题，因为有些人认为唯一合适的奖励机制应该是奖励公司的每一个人，个人奖励则会导致内部分歧。）

创新领袖也要设定期望值，明确优先项，庆祝并奖励成功，并且处理好失败，这些环节都可以使创新变得更为简单或更为困难，因为同样的环节不同的处理方式可以有利于维持现状也可以促进有用且有效的变化。

创新目标不需要太保守，事实上应该非常激进。高目标会让经理人重视组织战略和追求创新之间的联系，也可能会以战略角度来衡量创新，当然创新本来就属于战略范畴。相反地，如果高层管理者不把创新作为目标，那么其他人也不会重视创新。同样地，如果政策太严格而限制试验新构想，那么也不会有很多新构想出炉。

创新领袖一般是那些有一种将创新引入组织的迫切需求、同时也有权力做出组织战略、操作流程决定的高级管理人员。这就使得他们可以减少甚至是消除创新的障碍。责任加权力才使得创新领袖这个角色独一无二而且必不可少。

组织的特性是倾向于强调现状。如我上面所说的，这种情况并不是组织内工作人员的任何缺点造成的，而是因为稳定、可预测性和重复操作通常会带来短期的成功。这些因素也是经理人的培训目标，在霍尼韦尔CEO拉里·波斯提最近的一本书名中看出，他将这个特点归纳为“执行技巧”，完善做好工作的技巧。

当然，问题就是“做好工作”往往会限制创新，执行强调现状的计划也是扼杀创新的另一种方式。因此，执行技巧的定义应该包括实施提高创新努力的原则和政策。

总而言之，创新领袖的关键可以用一个词来概括，那就是“政策”。创新领袖决定支持创新的组织政策。这听上去很简单，但是真正实施起来却不简单。

总结

我们都知道创新，尤其是一贯坚持创新，对于组织来说很难完成。有很多常见的原因导致这种局面，以上已经做出详尽的探讨。

结构、流程、态度都可能促进或阻碍创新。其他的障碍还包括缺乏高层管理的重视，缺乏详细的创新方法论以及缺乏追求新构想的时间。

如果你是将实现创新文化作为组织目标的经理人的话，就应该通过对三种角色的理解和应用来摆脱所有的创新障碍，从而显著增长公司创新业绩。你的组织中可能已经存在创新天才、创新经理和创新领袖。只要你提出具体的重点去明确和支持他们的角色，他们的工作也就会激活，他们的努力可能也变得更加有效。

简单概括地说：

·创新天才应用技术诀窍生成见解、构想以及最终的创新。创新天才提供创新结果。

·创新经理明确界定促进创新的措施，消除障碍，并通过做到这些建立创新文化。

·创新领袖界定促进创新的政策，消除障碍，在实现创新文化的道路上起领袖作用。

没有技术诀窍、有效时间和政策，创新就会被彻底抑制和扼杀。因此每一个创新角色对于发展创新文化的贡献来说都是非常重要的，并且这三种角色对于成功都是必不可少的。由哪个人来履行哪个角色并不是十分重要，重要的是每一个参与者都要充分理解自己的角色以及如何为新兴的创新文化做出贡献。

图14-1　创新文化中三种角色对创新成果的影响

图14-2　创新文化中三种角色对支持创新文化的影响

图14-3　创新文化中三种角色对创建新文化的影响

图14-4　让每个人都参与到创建新文化中

创新文化表中已经解释了创新要求的转变项，此处再次提及就是为了在探讨每个对比项的原因后，重新更好地研究每个成对的概念。

不管“现状”文化强在何处，过渡到创新文化都并非易事，但是表中每一项都为我们提供了不同的思维和努力方式，并且每一种转变都有助于创新文化的生成。

同样地，将这些概念深入到组织意识范畴里本身就是一个强有力的前进步伐，因为这已经提升了开放和探索的组织氛围，这种氛围也会相应地支持创新文化的生成。

链接组织悖论

当你阅读完此篇你会发现这种模式有点自相矛盾，一方面我坚持强调等级制度对创新的不利，另一方面高级经理作为创新领袖，中层经理作为创新经理，每个成员作为创新天才这些划分却似乎恰恰符合我们熟悉的等级框架。

当今公司，尤其是大型公司的现状显示，等级制度对于公司运营和需要履行的法定义务都是必要的。当然也有许多不寻常的非等级制度公司确实存在，如W.L Gore和Brazil’s Semco，但它们只是例外。即使在明显的等级制度公司，组织基调可以反映出对等级制度的严格服从，当然也可以拥有与众不同的开放、信任和学习的氛围。

例如，丰田的一位高级经理最近关于个人牵头的一个项目的发言中提到他选择小组成员的方法。主要的选择标准除了包括才能之外，就是小组中的每一个成员在他们认为不对的时候必须乐于指出来。或者说，他拒绝那些只是一位服从领导的人。这种小组，不用说，肯定是非常成功的。

这支队伍同样也被证实拥有了上述列表“创新文化”一栏中的所有特点。

（本章作者　兰登·莫里斯）

注释

这篇白皮书提出的概念是我《持久创新》（2006.08）一书的延伸和补充。

创新实验室开展了一系列的创新文化研讨会来帮助组织理解和运用此篇文章和《持久创新》一书中提到的概念和区别。（请登录www.innovationlabs.com获得更多信息）

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