麦当劳以“六不”观念打造品牌经典

案例2:麦当劳以“六不”观念打造品牌经典

案例简介

麦当劳是举世瞩目的遍及全球的快餐店，在很多国家都可以见到麦当劳的影子。麦当劳的迅速成长是由其独特的发展思路所决定的。在其丰富的管理思想中就包括了别具一格的“六不”理念。“第一不”即“不用‘熟手’”。麦当劳店中聘用的员工大都是刚从校门出来的年轻人，这是麦当劳的经验。麦当劳在聘用员工的过程中宁可用“生”也不用“熟”。因为麦当劳在培训员工的过程中并不是靠理论而是靠经验，这种经验并不是指员工在进入麦当劳店之前要有一定的工作经验，而是要求员工自己在工作中进行经验积累。麦当劳所要求的是一种精神状态而不是恪守窠臼或者教条。先前没有做过类似工作的人，不会在工作中形成既有的思维定势，这样的“生手”在麦当劳中工作时会以学习和与他人合作的态度不断积累经验，从最一开始就抱着合作的态度与他人共事。这样的员工在工作中不会因为先前的工作经验而形成“思维障碍”，麦当劳认为从零做起培养一个员工较改变员工已经形成的既有思维方式更容易一些。“第二不”即“不讲漂亮”。在一般的服务行业招聘员工的时候非常注重员工的外貌，尤其是在选拔女性服务人员的时候，漂亮的容貌是用人单位首先要考虑的。但是麦当劳认为公司选拔的员工而不是选美。一个人的美貌是与生俱来的，这是人们不能改变的事实。但是人们的内在美是在后天成长中逐渐形成的。相对于外在美而言，麦当劳更加注重内在美。麦当劳所雇佣的员工的长相都没有超常的地方，但是所有的员工却都有一个共同的品质即吃苦耐劳和超越自我。“第三不”即“不搞暗箱”。“暗箱”就意味着不公平。为了做到公平，麦当劳会非常全面地为应聘者介绍其应聘的工作岗位和相关工作条件。在员工初试过关后就会在餐厅中进行实习，这个实习过程很重要，因为实习期间的工作环境就是这名员工未来的工作环境。在实习期间麦当劳会派相关人员对实习者进行观察，对每一个实习者在实习期间的工作表现进行评价，在三天的实习期过后公司会决定是否录用这名员工。员工在此期间所得到的评价都是非常客观和公正的。员工在工作期间顺次经过实习助理、二级助理和一级助理等三个阶段，在这样的成长生涯中员工不断得到晋升。麦当劳不会搞暗箱操作，应聘者从上岗的第一天起就会接受一个客观公正的企业文化。“第四不”即“不炒鱿鱼”。麦当劳奉行不炒员工鱿鱼的信条，麦当劳认为本身就是一个培养人的学校，并且首先是一个学校而后才是快餐店，麦当劳认为员工到店中工作不仅是为了谋生，而且是在接受麦当劳餐饮文化的教育。在这种文化的熏陶下，麦当劳认为即使有一天这个员工离开了麦当劳，这个人也是对社会有益的人。如果这个员工将来有了属于自己的店，也会秉承麦当劳文化对社会做更多更加有益的事情。“第五不”即“不搞限制”。麦当劳为员工设计了非常宽松的工作环境，让员工在工作时间上选择自由，应聘者可以当全职员工也可以当兼职员工。在全天的工作时间段内可以任意挑选时间。麦当劳的这一点吸引了很多人才前来应聘。这也为麦当劳从中选择最为优秀的员工提供了可能。麦当劳会在这些员工中发现有潜质的成员，并派其到麦当劳汉堡大学深造，这无形中是对员工的激励，在这种激励的作用下很多优秀的年轻人成为了麦当劳的店长。“第六不”即“不压下属”。不压制下属成为了麦当劳的文化。在任店长如果想得到升迁就必须做到这件事:在目前的店中培养出较自己更加优秀的店长。这样的升迁规则使得每一个管理者都必须精心培养自己的接班人，因为不能培养出较自己更加优秀的管理者，在任的店长就不能得到升迁。在这种文化的影响下，麦当劳中形成了互帮互学和管理者争相举荐优秀下属的文化。这种文化表面上看去是人们心胸豁达，但实际上正是公司在制度设计上充分利用了人们的私立性，使得人们在利益驱使下能够将他人发展与公司利益很好地结合在了一起。

案例分析

麦当劳在用人方面创造了“六不”理念，在这种理念的指引下使得麦当劳的事业蒸蒸日上。麦当劳的“六不”用人策略给人耳目一新的感觉。

(一)管理需要敢说不

传统文化中认为中国是个熟人社会，人际关系在此间起着非常重要的作用。为了营造更好的人际关系氛围，一些管理者总是在做“和事佬”，这种工作状况使得组织发展停滞不前。为了促进组织的发展，管理者需要敢说不。管理者需要用自己的眼睛观察组织的运行状态，发现运行中存在的问题。而不能总是靠自己的下属向自己汇报材料。管理者及时认可下属的成绩有利于激励下属积极努力地工作，但在下属的工作出现了失误或者下属的工作并没有按照组织的发展目标行为自己的时候，表面上看是在努力工作，但实际上却是在浪费各种资源。在这种情况下管理者如果再熟视无睹就不但会影响组织成员的个人发展，而且会为组织的发展造成障碍。最重要的是会在组织中形成一种不负责任的文化。管理者的这种做事风格在公司中的所有员工心中建立起“混日子”的心理预期。公司中由于缺乏了严格的奖惩制度和分辨是非的标准，造成的结果就是“好人不好，坏人不坏，强者不强，弱者不弱”，整个的组织在发展过程中没有波折，恰似一潭平静的死水。这种表面上平静的湖水实际上在水面以下已经开了锅。组织中不求进取的人员在通过不合理的制度，揩努力奋斗的员工的油。最终的结果自然就是“强者不愿意努力工作，弱者不能够努力工作”，整个组织就会长期处于低位徘徊的局面。管理者敢于说不就意味着管理者具有对组织中存在的歪风邪气敢于悬崖勒马的勇气。使得“坏人”感觉到战战兢兢，“好人”感觉到春光明媚。管理者敢于说不就能够在组织的发展中树立正气，组织中的“好人”就会感觉到有面子，“坏人”会感觉到很丢脸，在这样的组织氛围中“坏人”自然就会以好人为榜样，并将组织中的歪风邪气逐渐矫正过来。在组织所有成员中管理者就会成为正义的象征。

(二)重外表更重内涵

在现代经济中，产品为了赢得更大的卖点就需要通过更恰当的方式对自己进行包装，合适的包装使得商品能够更好地吸引消费者，不但能够提升商品的品位而且还可以很好地保护商品。人与商品一样也需要包装，所以在激烈的人才竞争中人才包装也正在成为一个时髦的话题。为了包装自己，企业在选拔人才的过程中很多时候就会偏重外表，但是外表与内涵是两个既相互联系又全然不同的东西。单纯地强调外表而忽视了内在品质就会使企业付出更多的管理成本。麦当劳在选人的方法方面提供了生动的案例。麦当劳认为人的外表是与生俱来的，这在很大程度上是无法改变的。但是人的内在品质是可以通过后天努力得到改变的。麦当劳所看重的正是这些可以通过自身的努力得到改变的东西，不变的东西很多时候可以掩饰一些与其不相称的内在的东西，而只有对那些可变的东西进行很好的把握才能够为组织的发展注入动因。一般而言，人们之间相互接触时首先注意到的是人的外表，因为这是人们最容易展示也是最容易让人观察到的方面，所以为了给别人留下好印象，人们都可以对自己进行打扮，在打扮过程中要尽量掩饰负面的东西。这样一来在他人面前所呈现的光鲜的外表实际上并不是完整信息。人们在展示自己的时候是在用优势的信息掩盖弱势的信息，从而在他人面前呈现的是一个强者的形象。麦当劳在用人的时候不可以强调外表的东西，这样就会使得受聘员工不会将部分精力用在修饰方面，而是将全部精力都用在自己的专业层面，不是注重外在品质的“粉饰”而是注重内在涵养的“修行”。做到这一点需要员工不断锤炼自己，最重要的是要使得自己的发展与麦当劳的要求紧密结合在一起。麦当劳特别强调员工的内在品质，这对于谋求到麦当劳工作的员工而言是非常公平的。大家都可以在不断强化自我中锻炼自己成为组织中的强者。

(三)做透明的金鱼缸

管理学认为管理者在进行管理的过程中要在组织中形成透明的金鱼缸的工作氛围。透明的金鱼缸理论认为:公司中的一切管理事务都要非常透明，不要让人们感觉到管理层行动非常“诡秘”。这不但不利于人们对管理层形成公正的共识，而且还会使每个成员都会对管理者进行猜忌。这样的企业氛围是不利于组织成长的。“透明的金鱼缸”意味着管理层不搞暗箱操作。麦当劳在这方面提供了典范，管理者工作非常透明，管理者的工作原则、工作意图等都非常明了。组织成员可以清楚地了解组织发展的每一步棋。透明的金鱼缸是管理实践中需要管理者坚持的原则，只有这样才能够让组织发展处于良性循环之中。透明的金鱼缸表面上看是一种管理理念，但实际上是一种组织文化。这种管理理念是可以传承的。在任的管理者通过透明的金鱼缸方式对属下进行管理，可以让下属按部就班地完成自己的任务，所有人都可以根据制度行事，只要按照组织制度行为自己就可以得到预期的待遇。透明的金鱼缸可以让组织的所有成员安心做事，不必要在成员之间以及下属与管理者之间进行猜忌。人们会将自己的全部精力放在工作上，员工之间进行比较的是自身的能力而不是人际关系或者对管理者进行趋炎附势。虽然表面上看管理者的权威缩小了，但实际上管理者的威信提高了。管理者在这样的管理制度下就可以安心专注组织发展的大事情，将自己从繁琐的人际关系中解脱出来。自己不会挖空心思对某些成员进行偏袒，而是让员工通过正当方式努力达到自己需要达到的目标，人们自然会将专业素质提高作为自己的动力。

(四)认可下属的贡献

对下属的贡献给予认可不仅可以表现出管理者鼓励下属崭露头角的心情，而且对下属也是一种激励。任何一个下属对组织的贡献都希望得到管理者的认可，因为管理者的认可就是组织的认可。组织成员表面上看是对组织做贡献，但管理者就是组织的代表。管理者能够及时发现并表扬下属做出的贡献，哪怕是一丁点贡献，都可以对下属形成很好的激励作用。管理者对下属的一个眼神、一个动作等都会对下属产生或多或少的作用。这些肢体语言很多时候产生的效果较声音语言更会有作用。在《三国演义》中赵云从万马军中冒死将阿斗救了出来。随后就有了“刘备摔孩子”的情节，对于这一情节仁者见仁智者见智，很多人认为这是刘备为了收买人心。“收买人心”的含义固然有，但笔者认为这其中还渗透了刘备精于管理的智慧。刘备的这一招就会让赵云实现与刘备的心灵沟通，赵云会从内心感受到刘备对自己是非常爱惜的。以后再次出现了类似事情的时候相信赵云还是会一如既往地保卫刘备。“刘备摔孩子”的时候关键是没有出现任何迟疑，这说明“刘备摔孩子”是出自内心的。当然相信刘备并不会真心将孩子摔死，对于刘备而言爱将和爱子都是同等重要的。在这个情节中赵云的做法恰到好处。在刘备将孩子摔出的时候赵云顺势接住，这使得阿斗安然无恙。这样一来刘备既表达了对赵云的爱惜也能够使阿斗得以保全。赵云与刘备之间得到了深层次的心灵沟通。及时认可下属的贡献是管理者的管理艺术，认可下属的贡献不仅需要管理者足够细心，而且还需要管理者心胸足够豁达。只有管理者具有将自己的下属举过头顶的勇气才能够得到下属的足够尊重。也只有这样才能够在管理者处于“危难”的时候下属才会全力以赴拯救管理者于水火。管理者与自己的下属虽然有地位上的差别，但二者实际上是同一条船上的“难民”。

案例启示

麦当劳的“六不”用人策略给人们在用人方面具有很多的启示，为了企业的发展和更加有利于培养出更多更加优秀的人才，麦当劳提供了宽松的用人环境，这些方面的成功用人方法不仅适合餐饮企业，而且适合一般企业。

(一)避免选人误区

企业选人包括很多方面，实际上从招聘伊始就开始了选人。当确定下来合适的人选后还需要将合适的人配置在合适的位置上。如果选拔到企业中工作的人虽然是非常优秀的，但并没有被安排在合适的岗位上工作，即没有实现“岗得其人，人适其岗”，这实际上还是造成了人才浪费。在企业招聘员工的过程中经常会产生一些失误包括:首因效应、近因效应、投射效应、晕轮效应、对比效应等。如上这些都会使得人们在用人方面产生这样或者那样的失误。这不但浪费了企业的选人精力而且还会在企业内部形成用人不当的工作氛围。麦当劳在选人方面实行开放的政策，并且严格避免暗箱操作。这样在用人方面就会最大限度地避免用人误区。一般而言，企业在用人的过程中不免会出现以貌取人的问题，但麦当劳在用人的过程中完全避免的了这一点。凡是到这里来求职的人只要能够很好地胜任工作即可，外表方面只要能够达到公司用人的基本要求即可。避免用人误区实际上就为公司节省了用人成本，不但体现了对员工的负责而且体现了对公司的负责。为了避免用人误区，公司在选人和用人的过程中需要从以下几个方面考虑:①设计科学的进人制度。科学的进人制度包括培训面试考官、标准化面试题目、结构化面试制度等，通过进人和选人制度科学化使得企业在选人和用人方面制度更加严谨、选拔更加科学、权利更加分散，在进人问题上并不是某一个人掌控着大权，而是在民主决策和集体商议的情况下进行抉择，最后的决定是集体意志的表现。不同的人在考虑问题的时候会从尽量多的角度考虑问题，因而形成的结论也应该是最完整的。②组织权威专家进行决策。专家一定是相关方面的一线工作人员，并非指大学教授或者学者。在选拔人才这个问题上笔者认为车间主任或者车间内的资深员工较大学教授应该更加具有发言权。因为车间内的员工所关注的是在车间内工作过程中非常微观的层面，这些人是从实务而不是从理论角度考虑问题的。在选拔人才的过程中这些基层工作者考虑得更加周到和细致。这些基层工作者才是真正意义上的专家。③与会者匿名表达意见。在选拔人才的过程中，虽然会议成员希望能够表达出自己的真实想法，但是碍于在场的其他人，往往会欲言又止。为了能够让所有的人针对实际情况表达出自己的真实想法，就需要创造出让人们进行匿名表达其意愿的机制。在这种机制下所有人都能够畅所欲言，从而在会上能够收集到最接近客观实际的意见。④与会人数要尽量多。表达意见的人数越多，最终的结论就会越接近实际情况，这就是统计学上的大数定律原则，即在公众表达意见的情况下，绝大多数人的意见是趋向于正确的。但是在表达意见的人数足够少的情况下，众人所得出的结论就不免会出现较大偏差。所以需要表达意见的人数达到一个基本要求，在这个要求以下的出来的结论就会失真。

(二)树立合作意识

在一个企业中，虽然管理者与被管理者之间的地位是不对等的。但二者之间实际上是一种合作。在这种合作中上下级之间实际上也是具有明确的分工的:即为下级创造宽松的工作环境，下级在这样的工作环境中努力工作，实现个人目标与集体目标的有效融合。这种合作意识首先应该由管理者发起，然后下级对上级提出的这种措施进行跟进。在合作意识以及工作环境建设的过程中，下属在很大程度上只是处于被动接受状态。在这种合作中管理者不但要创造使得员工能够积极工作的氛围，而且还要充分考虑员工做出成绩的可能性，并且对这种成绩进行适时地表扬。所以上下级之间的合作不仅在于下级按照上级的思路工作，还在于上级要对下级的成绩进行确认，并给予下属适当的奖励，只有这样上下级之间才能够实现实质意义上的合作。没有合作意识在管理者的上下级之间就不会有真正的合作，合作意识是上下级之间开始合作的前提。在合作过程中管理者与被管理者之间虽然在行政级别上有差别，但在观点的论争上应该创造平等的前提。被管理者不只是“帮腔”，需要在关键问题上亮出自己真知灼见。合作并不意味着没有冲突，相反组织为了达到高水平的合作，需要通过适当的方式在组织成员之间建立良性冲突，在这种冲突中所有成员表达自己的看法，以便将组织中存在的问题尽量在没有显性化之前暴露在大家面前，引起包括管理者在内的大家的共识。目的在于能够防患于未然。如果管理者认为下属就是帮腔的角色，这种状态下的组织氛围就会非常沉闷，所有的组织成员对管理者的声音就会随声附和。即使管理者做出了错误的决策也不会有反对的意见。在开始的时候管理者会对这样的状态表示津津乐道，因为这种状况有利于显示自己的权威，但是随着时间的推延，管理者就会逐渐发现自己已经陷入了“孤家寡人”的境地，所有的下属对管理者剩下的只有畏而没有敬。下属对管理者的恐惧只是为了保住自己的饭碗，而单纯只想到自己的饭碗的时候很可能就将企业这个大饭碗抛之脑后。在企业这个“皮”已经不存在了的时候员工这个“毛”有怎能够存在下去呢?在管理者与被管理者表面合作的幌子下实际上已经众叛亲离，组织文化以及管理者在这期间扮演的角色具有非常重要的作用。

(三)制度融于文化

在企业的发展中经常会谈及制度建设与文化建设等层面的问题，如果将制度与文化分开进行理解就会对组织的发展带来负面影响。企业的制度建设与文化建设是融合在一起的，企业制度就是企业文化的一个层面。案例中谈及的麦当劳在各个方面规定说到底是制度层面的东西，但这些制度年复一年地得以贯彻执行实质上就已经形成了企业文化的一部分。麦当劳在管理的过程中，将制度融于文化。将制度融于无形之中，人们在履行制度的过程中少了一些强制，而多了一些自觉。这种管理方式无形中对员工形成了很好的激励作用。人们在理解制度的时候往往是从被动服从角度进行理解的，而文化则没有那么多强制。并且文化的东西较制度的东西对人们的影响更大。人们在做事的过程中会不自觉地让自己的行为符合文化。麦当劳的企业文化让人们发自内心易于接受。在人们的内心世界中所感觉到的是，这些制度是为员工更好的自我发展而设计的，在保证他人的利益不受伤害的同时，自己的利益也得到了保障。企业文化是在企业内外因素的综合作用下形成的，随着企业内外因素的变化企业为谋求生存和发展其企业文化的内涵也会发生相应变化，就企业文化的演化机制而言包括自然演化与强制演化两个方面:①自然演化。自然演化是指企业文化在员工的共同劳动过程中逐渐形成和发展变化的过程。企业文化的自然演化过程强调企业员工自身的主导作用，在组织的分工协作过程中通过个体和群体的学习导致企业文化的形成与发展，它是一种由下而上的作用机制。一旦新员工加入老团队，新方法为众人所接受，通过新员工本人的学习，以及其他员工做事方式对他的影响，其他员工对新方法的了解和模仿，这个团队将很快又变得同质化。②强制演化。企业文化的强制演化过程强调企业管理层根据外部环境的变化对企业文化演化路径所作的调整，它是一种由上而下的作用机制。企业往往会通过新的文化理念的倡导、公司战略的调整、组织结构的重新设计、业务流程的重组等行为来打破企业文化的自然演化进程，强迫改变原有的企业文化，以适应新环境的要求。强制演化是一个组织的文化之所以得以变异和发展的主要原因。演化理论认为，由于系统内部成员之间的差异性和易变性，从而导致系统的选择结果具有不确定性，然而通过筛选机制生存下来的特征具有一定的惯性。关于企业文化演化的原因，理论界已经从不同的侧面进行过解释，大体包括积累性因果理论、变异-选择理论、自发秩序理论以及调节理论等。企业文化向四个方向进行演化、鼓励创新求变、激发团队精神、强化联盟双赢、注重学习文化。