高薪水与高效率不能划等号

案例1:高薪水与高效率不能划等号

案例简介

M公司是一家经营机械产品的公司，在创业初期公司从员工到高层领导志同道合，每个人都经常免费加班加点，大家心情都非常舒畅，看着公司一天天成长起来，元老级的那些员工都感到无尚荣耀。公司的规模也逐渐发展起来了，逐渐从原来的几十人扩展到现在的上千人。原来只有几十个人的时候，大家对每个人都非常了解，就连谁家中午饭吃的是什么都了如指掌，大家每天拉拉家常，虽然钱挣得不是很多，但人们在工厂的干劲都非常足，并且心态也比较平和。随着公司规模的扩大，公司的实力在逐渐成长，大家挣的钱都比原来翻了很多倍，但人们渐渐地发现，人们之间虽然交流的多了，但是交心反而少了。公司的领导已经明确感觉到，人们的工作积极性越来越低，大家开始更加注重一些鸡毛蒜皮的事情，人们在利益方面的勾心斗角使得公司的人际关系不再像原先那样容易相处。公司的老总安江为了改变公司的状况，在不断参加一些培训班的同时，还买来了大量有关经营管理方面的书籍，希望能够通过多种方式找到解决目前公司问题的钥匙。在阅读有关书籍的过程中，安江发现很多专家都提到高薪与高效之间的关系。松下幸之助就非常关注这两个层面之间的关系:经营的原则应该是“高效、高薪”，但是高薪应该以高效为前提，否则高薪也不一定能够带来高效。安江认为，公司相比十多年前确实发生了很大的变化，人们的工作条件以及薪水待遇等都有了很大的变化，但是仍然存在如此多的问题的原因可能就是人们还是认为待遇比较低，为公司的发展多出了力但并没有得到相应的回报，所以应该对员工论功行赏。在M公司实行高薪之后马上就见到了成效，一些有头脑的员工纷纷为公司的发展进言献策，公司的部门管理者的劳动热情也高涨了起来，平时上下班的时候就连一些不知名姓的员工也开始向自己打招呼了。安江认为这是大家对自己工作认可的表示。但是这样的好景象并没有持续多长时间，好情况还没有持续两个月，所有的人又都回到了老样子，明争暗斗的问题再度上演。高薪并没有换来公司的高效率，安江对员工的行为感到不解。安江也对下一步的工作感到茫然。员工的工资已经很高了，总不能进一步涨工资吧。安江已经意识到，公司出现这种情况的根本原因并不在于工资本身，而在于公司的管理制度出了问题，为了改变公司的运行状况，安江觉得应该在公司内部进行一次较大规模地制度调整，在将管理制度变得更加人性化的同时能够做到高薪能够带来高效。

案例分析

M公司高薪并没有带来高效，这个问题并不是只在M公司中存在，实际上很多公司在日常运行中都可能会遇到这种问题。公司从创业初期到成长为大规模的企业，人们之间的人际关系在变化、利益关系也在变化。在公司规模较大的情况下，如果还是单纯依托既有的“情感关系和熟人关系”就不能再奏效了，因为高层管理者在日常管理中不可能与众多的普通员工接触，也不可能做到对每个员工非常了解，这时候公司的运转就需要依靠制度进行维护，而M公司的老总安江恰恰没有做到这样一点。

(一)薪酬制度不完善

从M公司的薪酬发放方式看，并没有形成比较完善的薪酬发放制度。随着公司的成长所有组织成员的薪水都得到了增长，公司只是根据员工的长幼以及官衔的高低发放薪水，这种最为原始的薪水发放方式在其他公司中已经逐步淘汰了，但是在M公司还一直奉为圣典。虽然大家拿到的工资都普遍较高，但是员工之间的相互比较还是少不了的。每个人看重的是对公司具有相似或者相同贡献的人的劳动付出的差别，如果差别过大则劳动付出较多的人就会有消极怠工的情况发生。M公司在工资发放过程中单纯想到了员工的薪水绝对额的上涨，而没有更多地顾及到不同员工之间薪水的相对水平。在员工看来这实际上就是公司在制度上否定了不同员工对公司贡献的差异。员工非常看重这种差异，优秀的员工不但希望这种差异能够得到公司的认可，而且还希望公司能够在制度上给予认可，而给予认可的最好方式就是在薪水上表现出来。公司的整体薪水虽然比较高，但是由于这方面的制度建设不尽完善，严重存在“多劳者不多得、少劳者不少得”的问题。涨工资是对所有员工的普遍“奖励”，这种普遍“奖励”并不能给任何一个员工带来荣誉感。所以在所有员工呈现一片“高兴景象”后没有多长时间，就又回到了原来的状态。员工在这种心态下就会认为回到既有的工作状态是理所应当的事情。

(二)管理工作虎头蛇尾

M公司的老总安江的思维方式实际上还是停留在传统经济状态:只要给员工开高工资员工就会高兴进而就会为公司做出更大贡献。现代人的工作自觉性已经不如以往，传统经济条件下不用说给员工涨工资，即使单单在公开场合表扬其几句话，就能够让这个被表扬的员工激动半年，并且不辞劳苦地为公司做贡献。现代人需要背后有个小鞭子，鞭子抽一下员工就会往前挪一下，没有了小鞭子马上就会松懈下来。M公司在管理制度上就是缺乏了这样一个“小鞭子”。单纯发钱而没有在发钱之后进行相应的管理，致使所有员工都成为了只管收获不管播种的“不劳而获”者。在加薪的时候大家一窝蜂都来了，而且个个都是笑脸，在拿完钱之后就忘却了自己的本职工作。高薪与高质量的工作并没有对称起来。M公司在涨薪之前并没有为员工讲明道理，也没有对涨薪之后的员工工作提出要求。公司默认所有员工都是努力工作的，认为其在拿高薪之后就会更加出色地完成工作，但这种假设实际上不成立的。按照管理学的人性假设，员工是“经济人”、“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”。M实际上是在用自己对员工的心情换取员工对自己的心情。但在管理实践中“雇主与工人之间的精神变革”的境界是很不容易实现的，在老板监督不到位的情况下，员工就会通过减少工作付出的方式对抗管理者。在监督制度不完善的情况下，安江实行的高薪政策实际上就是“剃头的挑子一头热”。

(三)只重奖励不重惩罚

只注重奖励不注重惩罚的管理措施最终使企业会变成“大帮哄”，在这种情况下任何人做事都不会有章法，每个人都会按照自己的一套行事。说到底这不是员工自己的问题，而是管理者在管理制度的设计上出了问题。管理者的责任在于出台制度并让组织成员认可，然后按部就班地执行。M公司在看到员工工作态度出现问题的时候，首先想到的是给员工涨工资，而这时员工的工资已经非常高了。并没有在惩罚方面做文章。虽然有些时候惩罚只是一种形式，但在员工出现了相关问题的时候就不再只是形式。惩罚制度的设计目的并不是让员工受到惩罚，而是让员工时刻绷紧一根弦按照公司的制度行事。只要按照公司的制度规范行为自己，公司所有的制度都是形式。公司忽视惩罚方面的制度设计，说明M公司在制度的整体设计层面还是不完善的。这种不完善的制度设计背后可能引发一连串的问题:公司的岗位设计、考核制度、人事任免、评优方法等，所有这些方面实际上都应该与薪酬发放联系在一起，这些方面的问题就说明公司在薪酬设计层面存在依据不充分的问题。以不充分的依据对员工进行薪酬设计，员工不明白自己得到相应薪水的原因。这种情况就会造成员工“莫名其妙拿工资，糊里糊涂干工作”的状况。在各种制度都比较模糊的情况下，员工就会将眼睛集中在薪水上面，只要自己的薪水稳中有涨，别的事情都是不重要的。员工的工作效率就可想而知了。

(四)激励方式较为单一

M公司的老总安江考虑激励员工劳动积极性的方法就是涨工资。这种方法虽然在所有方法中是最重要的。激励的目的是为了让员工工作具有积极性，在员工的收入已经较高的时候，给员工稍微加薪后形成的效果与员工低工资时加薪相同的数量所带来的效果相比较，前者更大一些。既然M公司的薪酬水平已经较高，如果加薪不是幅度很大，就不能给员工带来多大的震动。事实表明M公司的员工对于这次涨工资只是表现出“五分钟热度”，老总涨工资的目标是为了达到长期激励的效果，但是最后的结果是“水过地皮湿”。这次涨工资对于收入较低的阶层的员工而言也许有一定的效果，但是对于管理层以及收入较高的阶层而言激励效果就较弱些。但是如果管理层的工作积极性没有得以提高，这些管理层手下的员工就很难达成长效的激励。用涨工资的方式对所有员工产生激励作用未免激励方式过于单一。整齐划一的激励方式对于某些人能够产生激励作用，但对于另外一些人就不能发挥作用，所以这次涨工资的激励效果就会严重缩水。涨工资只是对所有员工进行普遍地涨，也没有一个详细的条例，期间没有对资历和贡献进行区分。这就会造成在员工表面高兴但在内心具有潜在的不公平感。M公司在激励制度设计的过程中没有将物质激励和非物质激励进行适当地叠加。虽然基层员工的物质激励得到了一定程度的需求，但是中高层管理者的精神激励需求没有达到满足，普通员工虽然干劲得以拉动但管理者并不买账，这就造成“皇上不急太监急”的局面。M公司的劳动效率不能得到整体提高。

(五)未吸取员工建议

工资制度调整一向是自上而下进行的，在公司业绩较好的情况下，管理者在涨工资之前只需要在公司的常务办公会上做一个简要的讨论，然后就付诸执行了。老板所看到的是公司所有人的工资上涨了，但普通员工的关注点与老板是有很大差别的，员工所关心的是在这次涨工资中自己多拿到了多少。当员工感觉到自己上涨的工资数量较全公司的平均水平为低的时候，就有吃亏的感觉。在管理者看到公司员工的工资普遍上涨而认为员工应该普遍高兴的时候，结果见到的是部分员工高兴而另外一些员工不高兴，“几家欢乐几家愁”的结果原因就在于公司在涨工资之前没有征得普通员工的意见。一般认为，公司中的普通员工较管理者对公司的贡献小，但公司中普通员工的数量最多，虽然每个人自身不能代表公司，但作为一个整体就代表了公司。这些数量最大的普通成员为公司的发展做出了贡献，但在分享劳动成果问题上却没有表决权甚至是发言权。没有充分考虑民众的意见就会导致薪酬制度不符合公司的实际情况，很多管理者注定要在新一轮涨工资的过程中分得更多的“蛋糕”，这些游戏规则的制定者同时又是游戏结果的享受者，自然就会将薪酬制度设计成更加有利于自己的方面。管理者设计工资制度与普通员工考虑的方式是不同的，将员工的意见考虑到工资制度中去就会更加体现工资制度的合理性。普通员工考虑问题的时候主要着眼于微观角度，虽然考虑的问题会不全面，但会将工资制度设计中存在的问题暴露出来，进而就会使得工资制度在出台伊始就会比较完善，并赢得公司各个层面成员的认可。

对策分析

为了使得M公司尽快转变目前的运转状态，正像老板安江所考虑到的，必须从公司的管理制度着手进行完善，只要公司的制度理顺了，即使没有涨薪员工也会表现出较目前更强的干劲，从而达到让愿意干活者多干活，让不愿意干活者愿意干活，让没有干活者开始干活。为了达到这样的效果，需要从以下几个层面考虑公司的制度建设。

(一)合理薪酬制度

前文述及，M公司的薪酬制度存在问题，需要对现有的薪酬制度进行调整。首先是调整薪资配给结构。公司目前的薪酬水平已经比较高，这种高并不完全是合理的高。从案例中员工的反映情况看是产生了高的大高低的小高。在小高与大高之间并没有实现高工资高激励。为了改变这种状况M公司首先需要做的事情应该是调整员工的工资配给结构。图8-1展示了市场工资、公司调整前的工资以及公司调整后的工资三种工资状态。调整前公司的工资较市场工资水平普遍较高，并且级别和资历都较高的组织成员的工资上涨的速度非常快，其工资的上涨速度远远超过一半员工的工资上涨幅度。资历与贡献处于低、中水平的员工的工资差距不是很大。公司调整后的工资曲线较调整前的曲线更加平直一些，目的在于缩小组织内不同成员之间的收入差距，并且适当提高级别较低的组织成员的工资。同时仍然保持公司总体工资状况超过市场水平。在工资设计中，继续保持公司内部“高资历—高贡献”劳动者的工资水平，使这部分人的待遇在所有人中间要保持较高的态势，以此激励组织中对公司有突出贡献的劳动者的尊重和奖励。但是这样的工资结构调整并没有完全解决问题，因为对于“资历高—贡献低”的员工并没有给予公正的对待，也难按照目前的工资分配方式对于“资历高—贡献低”的员工与“资历低—贡献低”的员工所得到的工资是一样的，这显然是不公平的。所以在按照如上方式进行工资调整的同时，还需要对员工的资历进行补充规定，即按照员工在公司的功罪年限规定最低工资，按照年限分为若干个等级，这样资历高的员工的基本工资就要高于资历低的员工的基本工资，资历低但贡献突出的员工由于贡献非常大，其总工资可能会超过“资历低—贡献低”的员工，这体现了对“资历低—贡献高”的员工的奖励，“资历高—贡献低”的员工就不会有任何怨言。

图8-1　M公司工资调整前后比较

(二)岗位风险制度

M公司与目前很多其他公司一样，员工基本上是按照职位或者职称拿工资的。在涨工资的时候为了方便起见就按照职称或者职位涨工资。这种涨工资的方式看起来很顺理成章，但细想起来就存在问题，正像前文述及，这实际上就是光有奖励没有惩罚的工资制度。目前虽然公司中也存在一定的岗位任职资格，但这些任职资格一般都是非常低的。员工基本上还是按照公作年限熬，只要上了一个台阶，这个台阶上的基本条件是很容易满足的。在高“台阶”上即使是混日子也能够拿到数量可观的工资，这是处于低台阶上的员工成倍努力工作也不能够拿到的薪水，为此就需要建立不同台阶上的风险工资制度。在不同“台阶”上都需要将工作区分为基本工作和挑战性工作。基本工作是必须完成的工作，完成这部分工作后就可以拿到对应“台阶”的基本工资，在基本工资之外还设计一个挑战工资，只有完成挑战项目之后才能够拿到这部分工资。挑战工资设计的数额要相对较大，员工为了拿到这部分具有挑战性质的薪酬，就需要付出更多的劳动并且能够体现出自己的真实水平。如图8-2中横坐标按照员工对组织的贡献大小分成低中高三个档次。每一个档次中员工可拿到的工资包括基本工资和挑战工资两个部分。基本工资是具有相应贡献的、相应资历的员工就可以拿到的工资。但挑战工资就不一定了。只有完成了本岗位应该完成的挑战性工作才能够拿到这部分工资，如果员工没有拿到本岗位的挑战工资，但该员工的工作达到了低一级挑战标准，则该级别的员工的工资总额就由本岗位的基本工资和第一级别的挑战工资组成。如果低一级别的挑战工作还没有完成则该员工只能够拿到本级别的基本工资，不再拿挑战性工资。例如，在图8-2中以高贡献员工为例，该级别的员工首先能够稳定拿到高级别的基本工资，在其完成了本岗位规定的挑战性工作后就拿到“高挑战工资”，这样其工资总额就是:高基本工资+高挑战工资。但是如果该员工没有完成本岗位规定的挑战性工作，就可以参与低一级别的员工的挑战性工作的评选，如果达到了相应的标准，则可以拿到“中挑战工资”。这种情况下员工的工资就是:高基本工资+中挑战工资。如果该员工的“中挑战工作”也没有完成则不能拿到挑战工资，其工资总额就是“高基本工资”。图中在挑战工资设计中为了突出奖励性，特别将每低一级别的挑战性工资设置得稍微高于高一级别的基本工资，这样第一级别的员工在完成本岗位的挑战性工作后其拿到的工资总额就会高于高一级别的员工，从而达到低岗高薪的效果。通过这种方式就在一定程度上强化了岗位风险，某些人在被提拔为领导干部或者被评为高一级职称后也不应总是拿到这样的工资。上述这样的风险工资制度能够让所有员工都始终绷紧一根线，只要是在工作年龄内就始终要绷紧这根弦，即使走上领导岗位或者被聘为该级别的员工也不能懈怠，因为工资状况并不是一劳永逸的。为了使得工资在稳定性与动态性之间保持相对平衡，M公司可以采取两年一变动的方式。使得成员在这样一个不长不短的时间内可以很好地提高自己并为能够拿到较高级别的工资奠定基础。

图8-2　岗位风险工资制度设计

(三)建立集思广益的意见采信机制

前文述及，M公司在推行涨工资政策之前并没有广泛采信群众意见，只是管理层给出政策而后职能部门执行而已。因为出台的政策与群众的愿望相悖，所以群众对薪酬政策就不会完全认同。为了更好的推行新政策并能够得到最大多数员工的认同，就需要建立采信群众意见的决策机制。但组织中由于人数较多，且每个员工的个人情况不尽相同，每个人都会以个人为出发点考虑问题。这就需要建立收集群众意见的信息采集机制，然后对这些信息进行分类汇总，信息采集是非常繁杂的事情，可以采用如下方法进行。首先是在M公司内部建立群众意见信息采集中心。该中心挂靠在公司厂务办公室之下并负责专人管理，主要职责是深入到车间基层调查普通员工对公司工资、奖金、福利等于薪水有关的意见和建议。在调查中多听群众的意见而尽量少发表意见，群众的正反两方面的反馈信息都要进行详细记录，并且要对群众的说话态度有记录。群众态度最为激烈的地方就是制度设计最为不合理的地方。其次是建立群众意见越级反映制度。在公司日常经营中，公司的普通员工与公司高层见面的机会都是很少的，群众与高层管理者之间相互都不认识更谈不上了解。所以高层管理者一般都是通过中层管理者了解基层信息，但这些信息都是经过中层管理者进行加工处理过的，信息可能存在严重失真。为了对中层管理者进行牵制并且让普通员工与中层管理者之间有直接对话的机会，应该建立普通员工与公司高层对话的制度，并且鼓励普通员工与公司高层进行直接对话。对于群众不愿直接反应的问题，可以采用匿名意见箱的方式进行。群众将自己要反应的问题简明扼要地写成条子投掷到意见箱中，由信息采集中心在一周内进行处理，并通过公开表态的方式在公开状况下进行解决，对于不合理的意见和建议也要给予回应。第三是建立群众试当官制度。公司在厂务办公室设置一个准决策职位让有能力和敢于挑战管理工作的员工毛遂自荐承担这个岗位的工作，即让有能力并且专业素质过硬的普通员工在这个部门试当官，准决策职位可以对某些日常情况做出预处理，其处理意见不能马上生效，经过厂务会讨论通过之后可以生效。群众不愿意直接反映给公司领导的一些意见和建议可以通过这个平台进行，这样就使得普通群众与公司上层之间具有更加密切的联系了，群众就会将问题更快地反映给公司高层，公司做出的决策也就会更加符合群众的意愿。