牵住高飞的“风筝”要有好“线”

案例1:牵住高飞的“风筝”要有好“线”

案例简介

员工是“风筝”管理制度是“线”，企业管理的用人哲学就在于管理者既要放好“风筝”又要牵好“线”，没有好“线”风筝就会远离“放风筝者”而去，如果“放风筝者”将线牵得过于死板，“天空中”就不会有五彩的“风筝”，空中的“风筝”也不会飞出花样来。N公司是从家族制企业成长起来的大型现代化企业，企业主要股份都由家族的亲信进行把握。但是由于各个主要部门人员素质问题，总经理张钫不愿轻易放手各部门的经理做事，所以除了一些日常琐碎的事情外，公司中的事情都由张钫亲力亲为。公司的成长速度很快，人员数量在不断增长，公司的业务也增长非常快，张钫为了公司的发展每天都弄得心力交瘁。张钫虽然在有意地向各个职能部门下放一些权利，但还是放心不下，每日不是问这就是问那，有时张钫提出的一些问题让一些部门的管理者感觉到莫名其妙，由于大家已经对张钫非常熟悉，于是对张钫的举动只是一笑了之作罢。各部门为了减轻本部门的压力，在公司业务迅猛增长的情况下开始不断招募“新兵”。但由于每个部门的用人风格有很大的差异，导致部门之间的工作衔接上出现了不少问题。为了理顺公司的发展，张钫打算“讨教高人”。张钫通过猎头公司招聘了海归小牛。但是小牛到了公司之后只是帮助张钫处理一些公司内部事务，其实这些事情由秘书完全可以办理。小牛对张钫为自己安排的工作感到非常不满意。一个月之后小牛找到张钫要求调换工作，执意坚持要接触公司的核心工作，并让张钫赋予自己处理一些重要事务的决策权。张钫对小牛的要求感到诧异，并且由此开始怀疑小牛是否图谋求代自己的领导位置。在张钫的影响下其属下的两个部门经理在做事情的过程中也都是疑神疑鬼。市场部的李经理做事一向很谨慎，生怕出了任何小差错，一次自己的助手犯了一个小错误，自此之后李经理就开始对自己的助手不放心起来，任何事情都要亲自过问一下才能放心。李经理的助手在工作的过程中有做“小偷”的感觉，总觉得自己做事情的过程中自己的背后有一双眼睛在盯着自己。做任何事情都存在严重的依赖心理，不敢放开手脚做任何应该做的事情。采购部的崔经理一次将采购设备的任务让自己的助手小赵去做，设备买回来后张钫发现较市场的同类产品高出一万元，于是开始追究崔经理的责任，崔经理推脱说这件事是由小赵全权处理的，当时自己很忙，这不是自己的责任。张钫为此非常生气，对崔经理说:敢做错事就要敢于承担责任，一味地将责任推到别人的身上，是做领导的风范嘛?张钫对崔经理非常直白地批评说:下属出了错误之后就将责任完全推脱到下属身上，下属做出了成绩之后怎么能就一直往自己身上揽呢?

问题分析

案例中的“张钫”、“崔经理”等诸如此类的管理者在管理实践中是普遍存在的。张钫由于是管理的核心人员，在其影响下其属下李经理和崔经理也成为了“小肚鸡肠”的人，凡事都要亲自过问，不敢放手让自己的属下去做，生怕在做事的过程中出了任何差错。将自己塑造成为管理中的“大拿”。这样的管理文化实际上并不是管理者的勤劳或者负责，而是管理者不懂得用人的表现。一个大企业总不能由某个或者某几个管理者自身支撑，而是由组织全体成员共同完成的。管理者的重要责任就在于让自己的下属按照自己的意思行事并在相互配合和命令一致的过程中推动组织的发展。N公司中在这方面还是非常欠缺的，总体看来主要表现出以下几个方面的问题。

(一)未对下属充分授权

案例中张钫的公司在迅速成长，但张钫的管理方式并没有改变，还是拘泥在小公司状况下“事必躬亲”的管理状态。公司规模在迅速成长，但张钫的思维方式并没有改变过来，致使张钫每天忙得焦头烂额。应该说张钫的公司建制还是比较齐全的，专司各方面的部门都是一应俱全，表面看上去张钫也赋予了各个职能部门权力。但是从案例中的情况看公司对各个部门的授权并不充分。公司中的中高层管理者好像都有这样一种心理:将自己的权利下放就意味着自己的威信下降。公司从小到大的成长过程中，公司的中高层管理者已经习惯了拥有重要的权力，授权给下属就意味着自己权力的弱化，从内心而言自然是非常不舒服的事情。张钫以及其他的公司级管理者由此非常“喜欢”忙于公司日常琐事。在张钫的用人思路下，不但张钫很忙而且张钫属下的公司核心管理者也非常忙，大家都非常担心将自己的权利下放给自己的属下时下属在工作中出错，于是不敢将核心工作交给下属做，而是让下属只是成为自己的跟班。管理者尤其是高层管理者在忙得团团转的时候下属却非常“悠闲”。上司对下属心存怨气的同时下属也因为上级对自己不信任而心存怨气，久而久之真正有事业心的员工就会脱离N公司，张钫手下所聚集的不再是人才而是奴才。奴才只能捧臭脚，而人才才能够引领企业发展。N公司的发展前途令人堪忧。

(二)没有做到视能授权

视能授权是管理者需要坚持的一项重要原则。只有视能授权才能够做到岗得其人，不会由于人岗不匹配的问题而造成人才浪费或者工作失误。张钫的公司发自于家族企业，公司的股份都牢牢控制在族人手中。在委任部门管理者的过程中看重的也主要是裙带关系。只要公司的重要岗位都配置了“心腹”，就不会发生“肥水流向外人田”的事情。当裙带关系在公司配置管理岗位中成为思想主流的时候就以关系亲疏取代了公司成长效率，于是违背了科学管理原则。这些依靠裙带关系走上工作岗位的管理者在出现工作失误的时候张钫是很难给予严厉制裁的。这些管理者在管理实践中就会“自由放任”，公司的章程就成为了一纸空文。最重要的是这些管理者在任命自己的下属的时候仍然会按照管理亲疏的方式进行，于是整个公司在运转过程中就被笼罩在一个巨大的关系网中，组织成员为了拥有更多的利益或者为了捍卫自己的既得利益都必须卷入这个关系网中。在这样的组织氛围中相互吹捧就成为了主旋律，任何一个部门都会对其他部门的工作睁一只眼闭一只眼，只有对公司的发展造成重大损失的时候才能够引起公司高层的重视。委派任务过程中没有做到视能授权，说明公司长期中根本就没有一套比较完善的人才评价体系。高层管理者没有准确把握好管理者的一般原则。

(三)没有明确授权内容

张钫看似对下属进行了授权，但在下属完成相应工作的时候还要亲自过问，不但问结果而且问过程。下属在张钫的面前根本就没有尊严可言。张钫的下属是在严格履行自己的责任，但每每做完事情之后张钫都会感觉不十分满意。这就说明张钫对下属交代的工作存在这样的问题:张钫没有明确具体的工作内容或者下属对张钫交代的事情并没有完全理解。在具体的工作过程中张钫与下属之间存在着信息不对称，导致下属没有将工作做好和张钫对下属的工作非常不满意。在没有明确授权内容的情况下让下属去工作，下属就会感到无所适从。管理学认为，上级对下属授权要坚持明确性原则，即下属的权力一定要有明确的边界，在边界内下属具有自行决定的权利。下属必须具有一定的行为自主权，只有这样才能够“放开胆子”做事情。下属不能做自己不应该做的事情，也不能不做自己应该做的事情，如果出现了这样的问题就说明管理制度本身存在问题。上级对下级的授权不是抽象地定性，而是需要具有可操作性。下属在执行上级委派的任务的过程中虽然可以做适当地变通，但这种变通并不是在工作内容上的变通，而是工作方法上的变通，以便通过更加有效的工作方法取得相同的效果。下属如果在工作内容上大肆变通，就会涉嫌投机取巧，管理者对其问责是合情合理的。

(四)缺乏对下属的信任

组织中各成员之间相互信任是团队建设的基础。只有这样团队成员够尽全力做好自己的分内之事。张钫以及两个部门经理在委派下属工作的过程中都表现出对下属的不信任，这对于下属而言是非常没面子的事情。每个人的能力都是在实际工作中锻炼成长的，下属虽然有时候也会犯错，但只要能够及时挽救并且没有给公司造成较大的损失就不应该视为失误。公司的规模在增大，虽然安排了相应的部门，但管理者并不能真诚对待自己的下属。虽然在任的这些管理者的工作能力非常强，但是对下属的工作能力缺乏信任就会让下属非常泄气。“疑人不用用人不疑”这句话在管理学中也具有很好的用处。上级对下级的不怀疑包括能力、人品、诚信等很多方面都不能怀疑。上级对下级的怀疑实际上就是对自己能力的怀疑，因为这些下级管理者都是自己一手提拔起来的。下级做事不利实际上就是对自己提拔的部门管理者不甚合理的证明。由于下级没有做好事情在一定程度上并不是下级自身的原因，而是上级没有对下级做出合理的评价所导致。上级在评价下级以及将相应的组织成员配置到相应的岗位上去的出发点是管理者的思维平台以及组织的发展目标，管理者既然将部门管理者配置在相应的岗位上去，则说明该员工能够胜任这个工作岗位。在员工工作出现问题的时候当然就要首先追究高层管理者的责任。

(五)没有主动承担责任的勇气

崔经理的属下小赵在购买设备的过程中多支付一万元。当张钫对相关事情进行调查时，崔经理却将责任全部推脱到小赵身上。小赵在这件事情上固然有重要责任，但由于崔经理是授权小赵去做的，当出现了相关问题的时候就需要崔经理也要承担相应的责任。就案例中的情况而言，实际上张钫并没有将该件事情定性为工作失误。但是诚惶诚恐的崔经理的第一感觉就是不能够承担任何责任，否则就会使自己大祸临头。小赵自然不是公司裙带关系之中的成员，在崔经理推脱责任的过程中小赵自然会感到无助。设想小赵有过这样的经历后，在再采购设备或者完成其他相关工作的过程中，即使崔经理授权给自己，自己也不会使用这样的权力。崔经理不能够主动承担责任，就会使得其授予小赵的权力完全是一个“陷阱”。聪明的“小赵”们自然不会向这样的“陷阱”中跳第二次。无论是崔经理还是张钫在随后的工作中都会遇到很大阻力，事无巨细就必须亲自过问，即原先没有让上级过问自己工作意识的下属也会等着这些“官”过问并且拍板。任何低一层级的管理者对任何需要做决策的事情都不敢拍板，这样的拍板自然就会最终推到张钫这里，张钫的工作就会变得非常忙。与其说这是张钫的无奈倒不如说这是张钫在作茧自缚。张钫是在不愿意真正下放自己的权力并且不恰当地建立起了层级之间的问责制度，从而为自己套上了这个“茧”。张钫冲破这个“茧”就需要让自己以及各级管理者具有主动承担责任的勇气，从而在建立信任的基础上推动公司发展。

对策分析

根据前文分析，N公司中存在的诸多问题集中到两点就是:高层管理者缺乏对下属的信任，从而没有对下属充分授权;公司中的裙带关系导致管理制度畸形。所以张钫的当务之急就是在公司中建立起相对比较完善的管理制度，逐渐削弱裙带关系在公司中的分量。并且通过相对较为科学的管理制度选拔人才，在公司内部逐渐形成用才、养才、重才、选才的制度体系。不断在公司内部形成完善的公司文化。

(一)充分授权给下属

针对下属的工作要授予其核心权力，下属在做事情的时候就不会再唯唯诺诺。N公司没有给下属充分授权，不但让下属感觉到做事情没有底气，而且也会感觉到上司非常小气。下属在做事情的时候具有一定的行为自主权是应该具有的基本权力，下属只有在自己权限范围内具有充分自由和独立，才能够适时把握机会并做出正确选择，与此同时才会感到上司对自己的能力进行了充分认可并且对自己具有充分的尊重。下属就会觉得自己在公司中有根基。下属就会将自己的聪明才智付诸工作，下属于是就不再是在上司面前唯唯诺诺的奴才，而是具有创新意识的人才。下属可以在上司面前在制度规定的权限内陈述自己的想法，得到上司的认可。下属从而将工作变为自己的事业，下属不再单纯是上司的“使唤丫头”，而是具有独立人格的、为组织发展能够独当一面的人。由于在工作中倾注了自己的聪明才智，同一层级的不同部门之间在发展状态上就会表现出差异，发展状况的差异就会在组织中间形成竞争。中层管理者进而普通员工就会将自己的意识着眼点由人际关系建设转向发展专业技能，同时各成员之间就会更加具有合作的意识，因为在庞杂的任务面前很多时候并不能仅仅凭借个人的力量完成某一项工作，而通过合作完成任务之后，所有的合作者都会从中获益，组织也会在各成员的合作中不断发展。

(二)给下属表现的机会

下属不可能在没有身经百战的情况下就成为“沙场高手”。上司要在对下属信任的基础上给下属锻炼的机会。为了不至于让下属的错误给组织的发展带来巨大损失，公司可以首先将那些有能力的下属安排在一些重要岗位的副职上，让其在“见习”过程中能够将相应岗位上正职的思维方式继承下来，并且从配合正职工作的过程中学习更多的经验。公司可以通过以下几种措施尽量减少下属犯错误:①将“功臣”作为财富。一般的公司中“功臣”们退休之后就没有在公司中彰显的机会，笔者认为这是公司的巨大损失。这些“功臣”虽然退休了，但其思维并没有停止，在退休前甚至退休后应该让这些功臣将自己在职时工作过程中的成功经验和失败的教训进行条理化并总结成文字，以书面材料的方式进行建档，这不但体现了“功臣”对公司的贡献，也体现了公司对“功臣”的尊重。公司要通过这种方式将“功臣”的聪明才智永远留在公司中，并且让后来者作为教材阅读。在让这些“功臣”为公司留下文字材料的同时还要让这些功臣为公司做经验报告，将其在工作中遇到的一些棘手的难题的解决方法作为经验与大家共享。②放手启用下属。授权给下属不仅体现在对下属的信任，而且是在给下属锻炼的机会。很多副职的能力并不比正职差，但是由于副职不像正职一样具有那么多的锻炼机会。所以在机会不对称的发展实践中，正职越来越具有更好的管理才能，而副职的依赖性越来越强。放手启用副职甚至是“名不见经传”的下属，就会让这些人具有的久经压抑而没有得以启用的潜在才智资源得以释放，正职管理者就可以通过充分利用他人的资源达到管理的目的。启用下属不仅表现出管理者的聪明才智，也体现了不同组织成员之间的一种信任和合作。启用下属并不是漫无目的地启用，而是通过长期观察后将下属中非常有能力的那部分人员从其他众多的人中分离出来，发现其长处和短处并且充分利用其长处。

(三)淡出裙带关系影响

裙带关系对组织发展的负面作用是非常大的，这种用人原则下管理者不但不能选贤任能而且眼睛也几乎被蒙住了，管理者在管理实践中就会用感情关系替代制度。正像案例中所提到的，目前这个发源于家族企业的公司已经是重病缠身，逐渐淡出裙带关系就成为该公司的正确选择。张钫可从以下几方面操作:①建立投诉中心，该投诉中心的职能是收集从基层员工到高层管理者的所有人员对管理者的意见，由专门人员对匿名呈交上来的材料进行归类整理然后进行排序，对群众意见较大的前三名管理者进行当面谈话。让这些管理者意识到自己在工作中存在的问题，并给其半年的调整期限，在此期间主要进行工作态度的调整。半年后在着重对这些管理者进行民意调查，如果工作态度已经有很大改观的则继续留用，否则就考虑调岗。对于工作态度已经有较大改观的管理者，则在随后的一年中责成其提升管理水平，在此期间内不能取得显著成效的，则降岗任用，在降岗的岗位上仍然不能称职的，则不再考虑聘为管理职务。在这种制度下就强化了群众对管理者的监督，管理者的家长作风以及高层管理者任命下级管理者的时候就会更加严谨。②严格人才梯队制度。公司发展过程中人才的选拔要严格遵循人才梯队制度。公司的各级人才选拔都是严格按照制度进行的，所以在向上提拔各级管理者的时候都要严格遵照人才梯队制度。这种制度既保障了人才选拔的科学性，也使得各级人才在被提升的“征途”上有盼头。该种制度就避免了在组织发展中某些管理者心血来潮情况下将自己的亲朋故旧安排在某些领导岗位上的可能。于是就在很大程度上保障了干部任免由既定制度说了算而不是某些人说了算。③中层干部以下的管理者实行竞选制度。中层以下的管理者通过竞选方式上岗就可以达到一箭双雕的目的:一方面可以保障有真正才能的人走上领导岗位，另一方面也可以保障把没有才能的管理者及时驱逐出岗位。同时将家族历史中延续下来的真正有才能的管理者继续留用，从而使得企业的制度真正做到“举贤不避亲”。这种竞选制度就能够将张钫不好出面做的事情做好，自己的至亲在竞选中被淘汰后，找到张钫求情的时候张钫就会严格按制度办事。公司履行这项制度的过程中就会做到对事不对人，张钫的至亲如果需要再在竞争中获胜，就需要不断提高自己的能力和在群众中的影响力。于是张钫就巧妙地将自己比较难以处理的事情交给了相关部门完成。

(四)明确岗位责任

张钫公司的各级管理者在实践中严重存在“揽工推过”的情形，这对于公司的进一步发展是不利的。正像前文分析，这种状况发展的结果是任何一个管理者都会拒绝承担责任，而将所有事情的拍板权全部集中到张钫这里，张钫的权力会变得很大，这种权力的集中是畸形的集中，张钫不仅每日忙得团团转，而且在筋疲力尽的情况下很可能做出不正确的选择。张钫只有明确各级岗位的相关职责才能够让自己躲避这些无奈。明确岗位责任实际上就是授予相应岗位权力，责任与权力是对称的，承担相应的责任就必须赋予相应的权力。相关管理者在被付诸相关权力之后就默许其在相关问题上具有拍板的权力。这种制度下每个责任者都是能够独当一面的人。在处理一般问题的时候这些责任人就无需再向张钫请求批示。但是在这样的制度中需要明确规定:责任与权力的对等要求各级责任者在完成相关事情的时候承担相应的责任，在做出不恰当的决策并且给公司造成损失的时候就要承担相应的责任，而不能“揽工推过”。如果出现揽工推过的问题则按照相关岗位的章程进行处理，挖掘相关的责任者。在公司中建立这样的制度的目的就在于向管理者说明:管理者在相应的管理岗位上既要享受相关的岗位待遇，又要承担相应的责任。在就任该工作岗位的时候就要做好承担岗位责任的心理准备。不能只享受相关待遇而推脱相关责任，企业发展中任何一项决策都要面临风险，问责制度的目的就在于约束管理者尽量做出正确的抉择从而为组织的发展带来利益而尽量少造成损失。