技能结构与时间分配规律

第三节　管理者的分类、技能结构与时间分配规律

一、管理者的分类

在一个规模较大的组织中，管理者之间将进行明确而细致的分工，因此形成了各种不同的管理者。以一定的标准对众多的管理者进行划分，就是对管理者的分类。对管理者进行合理的分类，有助于确定各种不同管理者的任务、技能结构要求和对管理者进行培训等。常见的管理者分类有：

（一）按照管理者在组织中所处的层次划分

1．基层管理者。基层管理者又称之为第一线的管理者，也就是处于组织中的最低层次的管理者。这些管理者所管辖的仅仅是作业人员，不涉及其他的管理者。这类管理者的主要职责是：给作业人员分派具体的工作，直接指挥、监督现场的作业活动，保证各项作业活动有效地完成。

2．中层管理者，通常指处于高层与基层管理者之间的管理人员。中层管理人员可能是一个层次，也可能是几个层次。他们的主要职责是：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。中层的管理者在组织的管理活动中常常起着承上启下的作用。

中层管理者在等级科层制组织中具有重要的地位和作用。随着社会经济由工业化时代进入知识经济时代，大量高科技手段在管理中运用，组织结构发生了深刻的变化，大公司的管理层次减少，中层管理者的需求量锐减。美国的管理学家阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在80年代初就指出：中层管理阶层是20世纪公司生活的一个创造。对于未来的公司来说，这是一个过时的职业。^[7]中层管理人员是否会完全在组织管理中消失？我们认为现在就下肯定的结论还为时过早。当然，中层管理人员的减少已经是明显的趋势。

3．高层管理者，指对整个组织或者是组织活动的某一个方面负有全面的管理责任的管理人员。他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，评价组织的绩效。在管理活动中，高层管理者掌握着最高的制度权。在组织与外界交往的过程中，高层的管理者往往是组织的代表。

（二）按照管理者的管理工作的性质划分

1．综合管理人员。指对一个组织的活动负有全面的责任的管理者。综合管理者往往又称之为组织管理系统中的直线主管。对于一个小型的组织来说，综合管理人员可能只有一个，但是对一个大型的组织来说，综合管理人员就需要分层次，即形成高层、中层、基层的综合管理人员。

2．专业管理人员。指仅仅负责组织的某一类活动的管理人员，也可以将其称之为职能管理人员。这些管理人员往往负责组织中的某一方面活动的管理工作，对所管理的领域的专业技能的要求较高。如在一个制造业，企业从事财务管理的管理者就是一个专业管理人员。他不仅要具备一般的管理技能，与其他的管理者相比较，对这样的管理者在企业财务这一专业技能上的要求就会高得多。在企业中，专业的管理人员根据各自所负责的管理任务不同可以分为生产部门、营销部门、采购部门、人事部门、财务部门、研究开发部门等。有人认为，在现代社会中，随着组织规模的日渐扩大，对管理职能有着越来越专门化的要求，因此管理人员中专业管理人员所占的比重会越来越大。

二、管理者的技能结构

（一）管理者的技能分类

管理人员的类别虽然很多，但是无论是什么样的管理者，都需要掌握一些基本的管理技能。众多的管理技能最基本的可以分为如下三大类：

1．技术技能。技术技能指的是使用某一专业领域有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。技术技能一般都是与组织的作业工作有关的技能，例如工厂有关生产产品的技能；财务管理中的会计核算的技能；销售产品的营销技能；开发新产品所需的专业技术等。对于一个管理者来说，虽然没有必要成为精通某一领域专业技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则管理者就将很难与他所管理的领域内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就难于对自己所管辖的义务范围内的各项工作进行具体、有效的指导。一个有效的管理者可以不是专家，但是必须不是外行。过去那种外行可以领导内行的说法是完全错误的。因为一个对医学一窍不通、对治疗过程一无所知的人肯定不可能成为一个合格的医院院长；同样，一个对企业的生产工艺和生产技术一无所知的人也不可能成为一个合格的工厂负责人。可以说，技术技能是某一个管理者应当具备的基本技能。

技术技能是一种通过教育、培训、学习等途径掌握的技能，因为它主要与专业知识的多少有关。专业知识掌握的越多，技术技能的水平一般也就越高。许多常见的培训主要是针对管理者的技术技能进行的培训。

2．人际技能。人际技能指的是管理者处理人与人之间的关系的技能，即理解激励他人；与他人进行沟通的能力。人际技能是管理者应当掌握的最重要的技能之一。因为管理活动最根本的特点是对人的管理，而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。实际调查发现，在管理者成功的影响因素中，绝大多数人都将人际技能排在第一位，可见人际技能的重要。

人际技能首先包括领导技能，因为领导者必须学会同下属沟通，影响下属，使下属追随，激励下属去积极主动地完成任务；此外，一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道，还得学会说服上级，学会与其他部门的同事沟通、合作；与有关的外部人员沟通，传播组织的有关信息，与外部环境协调。

与技术技能不同的是，决定一个人的人际技能水平高低的因素不仅仅是掌握书本上有关的人际技能知识，更重要的是一个人的性格。而一个人的性格在一定的程度上是天生的，如一些人天生性格外向，喜爱社交；而一些人天生性格内向，不喜爱社交。实践表明，一个人的性格通过实践可以在一定的程度上发生变化，但是不可能有根本性的改变。从这个意义上说，一个人能否成为一个成功的管理者，先天的性格因素也在起作用。承认先天性的性格因素对管理者的影响并不是唯心论，也并不是要否定管理理论学习的作用，而是使我们在管理者的分工和管理集体结构等问题上，能够考虑不同管理工作对性格的特殊要求，以便提高管理者的管理效率。

3．概念技能。概念技能又可以称之为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素做出正确的判断，并在此基础上做出正确决策、引导组织发展方向的能力。有人认为，概念技能主要是理解事物的相互关系从而找出关键性的影响因素的能力，确定和协调各个方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。概念技能显然是一种通常所说的抽象思维的能力，而这种抽象思维的能力主要指对组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。

概念技能水平的高低与一个人的知识、经验、胆识等因素有关。因为概念技能不仅仅表现为一种分析认识问题的能力，更为重要的是在此基础上做出决策的能力。在事关组织生存与发展问题上做出决策是需要相当的胆略的。另外，与技术技能不同的是，提高概念技能所需要的知识是相当广泛的，不仅仅限于专业性的知识。如在家用电冰箱供不应求的80年代中期，青岛海尔股份有限公司的董事长张瑞敏就认识到，这样的现象肯定是暂时的，将来企业必须靠过硬的质量和不断的创新生存发展。基于这样的判断，在许多的冰箱厂拼命抓产量，抢利润的时候，张瑞敏却在海尔大抓质量，一次就当着全厂工人的面砸掉了在当时肯定可以卖出去的不合格冰箱76台（这在当时是一个不小的数量）。结果，全厂上下的质量意识大大增强，产品的质量大幅度提高。后来，随着市场供求关系的变化，诸多忽视产品质量的企业在赚取了有限的利润之后被市场无情地淘汰了，而海尔却不断地发展壮大。从一定的意义上说，正是张瑞敏的高水平的概念技能，比同行更早地看到了电冰箱市场的发展趋势，并且顺应了这个发展趋势，才有了海尔兴旺发达的今天。可见，一个管理者特别是一个高层管理者的概念技能，对于一个组织来说是多么的重要！

与技术技能相同的是，概念技能的提高也需要通过一定的学习，掌握有关的科学知识。一般来说，一个人受教育的时间越长，掌握的知识越丰富、越广泛，他的概念能力就会越高。但是，概念技能的通过过程与技术技能的提高过程又是不同的。技术知识由不懂到懂，技能由不会到会，二者之间有明显的界线；而由较低的概念技能提高到较高的概念技能就是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程。所以，提高概念技能比提高技术技能在一定的意义上讲要难得多。并且，由于这个过程的变化不那么明显，提高概念技能也就往往容易为人们所忽视。就我国今天的企业管理者的总体状况来看，大多数管理者的技术技能基本上能够满足管理的要求，而概念技能则远之没有达到管理的要求。可以说，概念技能缺乏是影响我国企业管理水平的重要因素。

（二）管理者的技能构成

上述三种技能是一个管理者都应当具备的，但是对于不同的管理者，特别是处于组织的不同层次的管理者，其技能的构成结构又应当有区别。对于基层管理者，由于他们需要直接指导作业人员，需要在作业现场解决许多的作业问题，因此对技术技能的要求较高。对于这些基层管理者来说，由于管理的主要任务是执行上级的决策，没有必须对组织的战略问题做出决策的任务，因此比较而言，对概念技能的要求就低一些。对于高层管理者，由于他们与组织的作业人员直接接触较少，不需要直接指挥现场的作业活动，因此对他们来说，技术技能的要求就相对低一些；反过来，由于高层管理者负有战略决策的任务，而这些决策都是非程序性的，要求创新，因此要求高层管理者必须具有较高的概念技能。对于中层管理者，由于他们的职责任务介于高层管理者和基层管理者之间，其技能的构成结构也在这二者之间。组织各个层次的管理者应当具备的技能结构可以用图3—2来表示：

图3-2　不同管理者的技能结构

三、管理者的时间在各职能上分布的经验规律

不同层次的管理者不仅要求的技能结构不同，而且在各种管理职能上花费的时间也不相同，因为管理者的管理活动总是在一定的时间中完成的。管理者在某一职能上花费的时间越多，一般意味着所花费的精力也就越多。那么在时间和精力一定的条件下，如果管理者未能抓住主要的管理工作，在一些次要的管理活动上花费过多的时间和精力，管理的效率就将十分低下。一般认为，高层管理者花在组织工作和控制工作这两项职能上的时间要比基层管理者多一些，而基层管理者花在领导工作这一职能上的时间则要比高层管理者多一些。图3—3是不同层次的管理者在前述的四种职能上花费的时间的分布图：

图3-3　管理者在各种职能上的时间分布调查

资料来源：转引自（美）斯蒂芬·P·罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社1997年版，第12页。

四、成功的管理者与有效管理者的时间分布及意义

美国学者弗雷德·卢森斯（Fred Luthans）和他的助手对管理者的时间分布作了具体的考察，他们一共研究了450多位管理者。在研究中他们发现，管理者所从事的工作都基本上相同，基本上是这样四大类：

1．传统管理：决策、计划和控制；

2．沟通：交流例行信息和处理文书工作；

3．人力资源管理：激励、惩罚、调解冲突、人员配备和培训；

4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

他们在研究中发现：“一般”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。在平均研究的基础上，他们将研究的对象进行了分类：划分为成功管理者（以在组织中晋升的速度为标志）和有效的管理者（以工作成绩的数量、质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志），发现二者在花费的时间上有着显著的差别。维护网络关系对管理者成功的相对贡献最大，这在一定的程度上证明了管理学家巴纳德的观点：协调是管理的中心任务。成功的管理者在这个上面花费的时间也最多，从事人力资源管理活动的相对贡献最小。对有效的管理者而言，沟通的贡献最大，维护网络贡献的贡献最小。具体的时间分布见图3—4：

图3-4　不同管理者的时间分布

资料来源：同图3—3。

我们认为，弗森斯等人的研究是有普遍意义的。从一般的意义上讲，管理者在传统管理即计划、决策和控制职能、沟通、人力资源管理和网络关系这四项管理活动中的每一项，所花费的时间大约20%～30%不等。但是，成功的管理者与有效的管理者工作的重点是不一样的，对一个组织来说，成功的管理者不等于有效的管理者。这也表明，关系在所有有人的地方，对于管理者的晋升都会起作用，甚至是很大的作用，而不仅仅是中国文化所特有的现象。