明确奖惩标准

明确奖惩标准

马太定律提醒管理者，一个优秀的管理者应该懂得，什么样的人该奖，什么样的人该罚;如果要奖，该奖到什么程度，如果要罚，该罚到什么程度。

一个农夫在村头大树下休息，他看到不远处，一只青蛙被一条蛇咬住了。农夫顿时对青蛙起了怜悯之心，他决定要救青蛙。于是，这个农夫轻轻地靠近蛇，又慢慢地将青蛙从蛇的口中拽了出来，青蛙获救了。可这位善良的农夫又可怜起了这条饥饿的蛇，他翻遍全身也没有发现有什么吃的东西。于是，这位农夫取出了身上携带的一瓶威士忌，向蛇的口中倒了几滴。蛇喝了几滴威士忌，愉快地爬走了，青蛙也显得很兴奋。几分钟过去了，农夫惊奇地发现，那条蛇又咬着两只青蛙回到了农夫面前。

如果这个农夫懂得马太定律的作用原理，那后来的两只青蛙也许就不会命丧于那条蛇之口了。所以，平均主义不符合这个社会的要求，必须是有奖有罚，才能促进社会的进步，一个企业也是如此。只有奖惩分明，才能激发人的斗志，才能够服众，从而为企业聚集人才。

每个管理者都明白，人才是企业发展壮大的关键因素。现在的企业把对员工的管理称为“人力资源管理”，人事部也相应地改成了“人力资源部”，这就反应了现在的企业越来越意识到，员工也是企业的资源并且是第一资源。正所谓“先有非凡之人，后有非凡之事”，“欲成大事，取人为先”，只有引进人才，并留住人才，一个企业才有发展壮大的希望。

创建于1984年的浙江正泰电器集团发展到今天，其年产值已过百亿人民币，占据了近30%的市场份额，世界七十多个国家和地区都有其产品销售。正泰集团的发展就是因为它“能够吸引来人才，且能够留得住人才”。

一项关于企业人才流失率的调查显示，正泰集团的员工流失率还不到3%。这个数字让很多企业羡慕不已。正泰集团的有关负责人介绍说，这是因为正泰集团有一套“奖罚分明、重奖与重罚并行”的激励机制，用正泰人自己的话说就是:“奖就奖他个心花怒放罚就罚他个心惊肉跳。”也就是说，对优秀者重奖，让其过上“小康”或者“富裕”的生活;对那些平庸者不罚也不奖，让其只能维持“温饱”生活;而对那些劣者则要重罚，让其在“贫困”的生活中挣扎。

正泰集团的薪酬制度是以岗位年薪为基准的，不同的岗位有不同的薪酬标准。专业技术人员的薪酬制定依据是技能水平，而经营管理人员的薪酬制定依据是绩效的高低。在薪酬分配中重实绩、重贡献，同时向关键性岗位和技能突出的人才倾斜，构建了以经营业绩为核心的多元化的薪酬分配制度。

奖就奖他个心花怒放。正泰集团董事长南存辉曾经说过这样一句样话:“要让更多的员工成为百万富翁，乃至千万富翁。”他不仅这说了，也这样做了。正泰集团每年拿出10%的超额利润来奖励管理人员，拿出新产品一次性直接经济利润的5%～10%来奖励技术人员。2001年的时候，一位被派驻到某控股公司的总经理，因工作业绩突出，被奖励了一百多万元的绩效奖金。此后的每一年，正泰集团都会诞生一批百万富翁。

罚就罚他个心惊肉跳。正泰集团规定:经营管理人员如果完不成当年的年度经营绩效指标，就会按照与指标差距的百分比扣减他的绩效奖金，直至为零。同样，技术人员如果未能按照要求完成技术项目，就会按照差距大小扣减其相应的项目奖金，直至为零。

正泰集团是一个民营企业，像很多民营企业初建时一样，正泰集团也带有“家族企业”色彩。在后来的发展过程中，正泰集团的创始人即董事长南存辉，对自己的股权先后进行了四次稀释。稀释的结果就是，让一大批优秀的管理人员和技术人员成为了“老板”，通过这种方式大大地增强了企业的凝聚力，使正泰集团实现了超常规的跳跃式发展。

所以，在一个企业里，必须有奖有罚，敢奖敢罚，奖罚分明，才能鼓舞士气。而奖罚分明是一件看似简单其实很难的事情，如果奖励起不到激励作用，处罚起不到震慑效果，奖就是白奖，罚也就是白罚了。那么，企业如何才能让自己的奖罚措施起到预期的效果呢?

首先要对奖惩措施在整体上有所了解。从总体上来看，奖惩的方式可分为物质性奖惩措施与精神性奖惩措施两种。有时候，单用其中的一种奖惩措施就足够了，而有时候则需要既要给予物质性的奖罚，又要给予精神上的奖励或惩罚。

其次要细化奖惩规则，明确奖惩的原则。这就需要做好以下工作:

奖励是对好行为、好现象的奖励，惩罚是对坏行为、坏现象的惩罚，但是，什么是好行为、好现象，什么又是坏行为、坏现象呢?例如，某天公司的老板当众宣布:“某某同志，这个月表现很出色，公司决定奖励他500元的奖金。”或者是宣布:“某某同志，这个月表现很差劲，公司决定扣他200元的工资。”

这种奖励或者处罚很难服众，因为“出色”与“差劲”都是个人的感觉。在一些人看来表现出色的人，在另外一些人的眼里可能就是表现平平，反之亦然。所以在此，必须有一个为大家所共同认可的明确标准，而不是说老板要奖励谁就奖励谁，老板要惩罚谁就处罚谁。

有一个小和尚来寺庙已经有半年多了，这半年来小和尚一直担任撞钟一职。一天，住持把小和尚叫到跟前说:“从今天开始，你不用再撞钟了，你去后院劈柴挑水吧。”

小和尚不明白，自己撞钟撞得挺好的，为什么会被调去劈柴挑水呢?于是，小和尚不服气地问住持:“师父，您为什么要调我去后院劈柴挑水呢?难道我撞的钟不准时、不响亮吗?”

住持解释道:“撞钟的目的是要唤醒沉迷的众生。你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，只有声音而没有气势，缺乏那种浑厚悠远的气势，因而就没有感召力。所以，要调你去后院劈柴挑水。”

小和尚反驳说:“可是，师父您之前也没有告诉我，撞钟不仅要撞得准时、响亮，还要撞得有气势啊。”

住持一想，小和尚说得挺有道理的，正所谓“不知者不怪”。于是，对小和尚说道:“好，那我现在告诉你，撞钟要撞出浑厚悠远的气势。一个月之内，如果你能够撞出这种气势，我就让你继续撞钟，如果到时你撞的钟还是只有响声而没有气势，你可要乖乖地去后院劈柴挑水。”

小和尚回答说:“好!一言为定!”

于是，撞钟时小和尚总是琢磨怎样撞钟才能撞出浑厚悠远的气势来，并向曾经担任过撞钟之职的师兄去请教。经过一番努力，还不到一个月，小和尚撞的钟就已经达到了住持的要求。

如果住持在小和尚担任撞钟之职的第一天，就告诉小和尚撞钟的标准，也就不至于让全寺庙的和尚，听了半年之久的有响声无气势的钟声。幸好住持能够知错能改，否则小和尚也只能满怀委屈地去后院劈柴挑水了，如果那样的话，住持在小和尚心中的威望也就会随之而大打折扣了。

所以，一定要提前制定出明确的奖惩标准，并将奖惩标准予以公布，有一个可供参照的标准，员工才会知道该怎样规范自己的行为。

明确了奖罚标准，就知道什么行为该奖，什么行为该罚，即解决了奖惩对象的问题，而奖惩规则解决的是如何奖罚、怎样奖罚的问题。如果没有一个明确的奖惩规则，就会很容易出现古代帝王那种对大臣随心所欲的奖罚现象，皇帝说奖励或者处罚谁，金口一开就马上给予奖励或处罚，没有一道程序去规范皇帝的所奖所罚，这就很容易出现漏洞。

所以，一个企业必须有自己明确的奖惩规则，当出现某种符合奖惩标准的行为或现象之后，由哪个部门对其进行评估，又由哪个部门对奖惩结果进行公布，奖励或惩罚将以怎样的形式进行等等。这就像判断一个人有罪还是无罪，必须经过一系列的程序之后，最终由法院做出判决，不是任何人或者任何其他部门所能决定的。也只有这样才能保证奖惩结果的公平性与公正性。

奖罚也要遵守一定的规则，但一个企业的奖罚规则并不像一个国家的法律那样严格。所以，并不是说在任何时候、任何情况下都要按照既定的规则去奖或者去罚，在非常情况下，就可以摆脱既定规则的束缚，采取非常措施，反而能收到出其不意的激励效果，这就是奖罚策略的问题了。

美国某著名影视公司新兼并了一家固定资产达百万美元的电影院，可是这家电影院的经营管理情况却不容乐观。为了改变这家电影院经营管理不佳的状况，该影视公司的总经理决定对电影院来个微服巡访。

一天上午，总经理只身一人悄悄来到电影院。此时，正式上班时间已经过了一个多小时了，可工作人员还是一副闲散的样子，根本不像是在上班，只有一个年轻的小职员在那里认真工作。

总经理暗暗地、仔细地观察了这名小职员十几分钟之后，走到这名小职员跟前说:“我打算与你们经理谈一项重要的业务，所以，请你带我去见你们的经理。”

小职员礼貌的回答说:“对不起，我们经理不在，您有什么事就跟我说吧，我会处理的。”

总经理说:“我与你们要谈的可是重大业务，你一个小职员怎么处理得了?经理不在就带我去见副经理。”

小职员回答说:“我们的经理们这个时间都还没到。这样吧，您在这先等一会儿，我马上打电话通知一下我们的经理。”

这时，总经理向小职员出示了自己的证件，说:“我就是总经理，我是来检查工作的，都这么晚了，为什么经理们还都没上班?”

小职员回答说:“经理们一般都要在下午才来上班。”

总经理生气道:“那经理不在时由谁来处理日常事务?”

小职员回答说:“都是由我来处理。”

总经理认真地说道:“从现在起你就是这家电影院的经理，任命书很快就到，希望你能够尽忠职守。”

小职员惊喜交加，坚定地回答道:“请总经理放心，我绝不辜负总经理的提拔。”

这名小职员果然不负重托，两个月后，电影院的管理状况大大改善，营业额一改亏损的状态，开始扭亏为盈。

这家影视公司总经理对小职员不循常规的提拔，似乎有失严谨。但是，这种奖励却能够对电影院内部的员工起到震撼的效果:只要认真、努力工作，从一名小职员直升为经理不是不可能的事情，从而激励大家对工作要尽职尽守。

奖惩要做到对事不对人。企业设立奖惩制度的目的，就是鼓励员工向好的方面发展，避免出现不良行为或者不好的现象。所以，企业在实施具体的奖励措施时，要向员工传达这样一个信息:企业要奖励一个人，奖励的是这个人的所作所为，是对这种行为的肯定;而企业要惩罚一个人，惩罚的也是这个人的所作所为，是对其行为的否定，而不是对这个人的否定。

这也就是要求企业，不论是奖励还是惩罚都要做到对事不对人，否则，就背离了奖惩制度的初衷。

有这样一个故事:

在一家民营企业里，董事长的亲弟弟任该企业某部门经理。一次，董事长的弟弟违反了公司规定，于是，董事长召开管理人员会议，讨论对他的惩罚措施。

会议开始后，首先是董事长的弟弟就他所犯的错误做了陈述。在陈述的最后，董事长的弟弟表示:“我身为董事长的弟弟，理应为大家做一个好的表率，所以，对这次所犯的错误，我请求公司对我从重处罚。”

包括董事长的弟弟在内的所有管理人员都认为，董事长对他弟弟这种自动请求加重惩罚的态度会给予表扬。可是，出乎大家意料的是，董事长的弟弟不仅没有受到董事长的表扬，反而招来了新的批评。

董事长严肃地批评说:“如果因为你是董事长的弟弟就对你从重处罚，就违背了奖惩要对事不对人的原则。你以自己身为董事长的弟弟为理由请求从重处罚，这就说明，你在思想上还是把自己置于特殊地位。同时也说明，你在工作中也没有真正地以普通员工的身份去做事。你有这种自己是特殊身份的思想，是干不好工作的。所以，你‘请求从重处罚’的错误，比你这次所犯的工作上的错误更严重。工作上的错误要处罚，‘请求从重处罚’是新错误，同样也要处罚，并且要通报批评。”

如果这家公司的董事长接受他弟弟“请求从重处罚”的要求，不可否认，是能够起到以儆效尤的作用，员工会因此而认为:“董事长连他的弟弟都给予从重处罚，更何况是我们呢?还是老老实实的吧。”可是，这样就会在无形之中，在员工心中形成一种不平等的思想，今天因为他是董事长的弟弟而享受到“从重处罚”的特殊待遇，那么明天就很有可能因为他是董事长的弟弟而享受到“从重奖励”或者其他什么特殊待遇。并且这样也是在提醒其他员工，他不仅是经理，还是董事长的弟弟，此后在工作中就会带来某些障碍。

对事不对人其实也是奖罚公平原则的内容要求之一。奖励一个人或处罚一个人，所依据的都是这个人的所作所为，而不应该掺杂其他的人际关系或感情因素，这样才能收到最佳的激励效果。

奖为主，罚为辅。一家公司的奖惩政策应“以奖励为主、以惩罚为辅”，因为公司制定奖惩制度的目的在于:出色行为能够不断出现，不良行为尽量减少直至杜绝。

如果一家公司只罚不奖或者罚多奖少，那么员工就会想:“干得不好会挨罚，而干好了却得不到奖励，那么我只要保证我的所作所为不会被处罚就可以了。”如此一来，在这样的公司中，只是杜绝了不良行为，却没有出色行为出现，大家都表现平平，结果就是公司的业绩平平。

此外，罚多奖少还会造成人心惶惶、人人自危的局面，大家都怕犯错，而保证少犯错或者不犯错的最好办法就是尽量少干事或者不干。

“马太定律”对管理者的启示是:要有奖有罚、敢奖敢罚，奖励优者、惩罚劣者，以激励员工努力工作。但运用“马太定律”要慎重，因为实施奖罚措施容易，而把奖罚措施实施好却是一件难事。奖罚措施运用得当就会起到良好的激励效果，如果运用不当不仅起不到预期的激励效果，还可能会适得其反。所以管理者在管理过程中一定要注意上述情况，做到心中有数、审时度势、把握全局。

IBM激励员工创新的方法是用奖金激励，公司十分重视员工的发明创造能力，鼓励他们发挥自己的想像力进行创新。公司对员工的智慧成果都予以重金奖励。在公司的激励机制中，对某项发明甚至对某种建议都做出了明确的奖励金额的规定，比如:规定某项建议采纳后所获得的利益换算为金额后支付提供者，IBM日本公司最高奖金达到了2700万日元，这个数目也显示了IBM公司雄厚的资金支持，而且，公司还会为他们授予“IBM会员资格”，给予他们5年的研发时间和必要的物质支持，让他们拥有足够的空间和资金进行创新开发。公司人事管理手册中明确规定只要能提出优秀的建议就可以支付一定报酬，激发了员工的创造热情。公司鼓励员工创新使员工成为公司的主人，想公司所想，自觉地为公司贡献自己的智慧，公司集合了众多员工的智慧，有了发展壮大的源动力。公司员工一年中提出的建议和创造发明多达数千项，其中约三分之一有利于公司的发展，而这三分之一也以各种方式得到了应有的奖励，形成了公司同员工双赢的局面。公司不仅为创新者提供丰厚的奖金，还给了他们足够的自主权。员工可以追求自己的设想而不需要公司批准，他们有犯错误的权利，并且在错误中不断地趋于完美，把自己成功的财富转向未来的投资，通过自己的勤奋获得利益。这种激励制度还可以留住人才、吸引人才，在公司，哪怕是设计改变办公室的布局都能获得奖励。IBM公司很好地将员工自我价值的实现同公司的发展结合起来，使公司跨入了世界之巅。