销售代言人

销售代言人

在虚拟销售中，销售管理人员代表全体销售人员对公司其他部门的人发言，是销售部门的代言人。

为什么呢？第一个原因是，这个新模式的整体目标，就是让销售人员以手头的工作为重点，即以销售为重点；第二个原因是，在新的销售组织建立的过程中，以及在事后的成熟阶段，必须有人作为企业的形象代言人为企业代言。同时，也一定要有人在总部代表销售人员，维护他们的利益。这个任务自然就落在销售管理层的肩上，因为只有他才了解双方的需求。

这一直是销售管理人员的工作吗？是的。但是，在过去像这样的发言权，都只是起点缀作用，一个好的经理原本应该为有价值的雇员向高层争取应有的权利，但是在许多大企业里，大部分销售经理却扮演了另外一个角色，成了高层管理政策的鼓吹工具，现在这种情况已经无法接受。

现在，大部分销售经理面临的最大挑战，就是说服公司设计信息系统的部门全力支持全面销售质量。同时，对软件和硬件设备进行投资来驱动这个系统的销售信息网络。最后，还要为所有的销售业务人员都配备所需设备，以便随时进入这个网络系统。只要销售管理层能够做到这一点，那么其他目标，如：全面销售质量、销售人员授权、虚拟销售，以及信息化的销售团队，都会顺利实现。

有些销售经理已经认识到这一点，欧文科宁公司（Owen－Corning）西南区销售经理查理·考西（Charlie Causey）曾经说过：“随着控制范围的扩大，销售人员的授权范围自然也会扩大，于是他们就成为该行业和该区域真正的经理人。”^②

然而，如果没有先前的成功，更大的目标几乎是不可能实现的。

销售管理层的科技知识有限，又如何能胜任这份工作呢？不过他们也没有选择的余地。他们不能把这份工作交给公司内其他更适合的、符合资格的部门，因为其他人都不能信任这项工作。1993年，《销售与市场管理》杂志列示出“销售自动化的10大错误”，位于前三名的分别是：“不重视人”、“逃避老大哥问题”以及“部门的竞争对手失控”。这三者都是将销售信息系统的建设，交给其他非销售部门所导致的结果。另外，在《销售与市场管理》杂志中写道：

……主要成员——那些对公司政策存在影响力的个人或团体，都会试图使系统设计方向符合他们的特定需求。

例如：高级经理可能希望将此系统作为对销售人员进行控制的工具；但是管理信息系统却将此视为一个丰富的资料来源；工程和生产单位，则认为这是一项产品设计或服务工具；营销部门将其视为战略武器；销售部门则认为这是一种战术工具。

谁是正确的呢？从某个角度来看，每个人都是正确的。问题是，如果你让其中的某一个单位来支配和控制整个过程，并将他们的意志强加到他人身上，那么这套系统最终一定会失败。

另外，在信息管理系统和销售业务部门之间，可能会发生尖锐的冲突。因为销售人员通常都是以结果为导向，凭借机遇、直觉，完成工作的方法也不循规蹈矩，这样就必然容易跟信息管理系统发生冲突，因为他们倾向于用有条理、有逻辑、有原则的方法来解决问题。^③

在公司内，只有销售管理部门能够既了解公司的长期需求又了解销售人员的短期需求，他可以说是信息管理部门和现场销售管理部门之间的沟通渠道。

销售管理人员在接受这份工作的同时，也承担了一些新的责任。其中之一前文已经详述：销售经理——不仅包括副总裁，还包括各级销售经理，直至地区经理，都必须摆脱过去的战术观点，从战略的角度来看待企业的长期需求。如果销售部门能够使公司的其他部门相信，企业流程再造（其他部门的权力会明显发生流失）会对每个人都有利，那么这个新观点就是至关重要的。

换句话说，销售人员也必须在公司内部进行自我推销。就跟推销其他商品一样，销售人员必须向公司的其他部门证明，销售部门本身及其产品，无论在业绩还是为公司获取利润方面，都比其他竞争对手优越（如信息管理系统、营销部门、生产部门、高级管理层）。销售工作的优点是，比公司的任何其他工作都知道如何来宣传、推销以及成交。而销售工作的缺点是，他们不属于公司的任何派系，是局外人，销售人员向来引以为豪，当然也就无法成为公司内部人士推荐接任这份工作的对象。

这一切都表明，如果销售部门想要成为公司的新焦点，致力于实现全面销售质量，就必须证明自己能够胜任这份工作。要想做到这一点，销售部门无论是否得到公司的支持，都必须先进行自身的变革。