销售计划与客户管理

学习目标

1．销售计划的制度；

2．销售队伍的激励与组织；（▲）

3．了解代理商的日常管理；

4．特许经营体系构建；（▲）

5．了解客户分类方法；

6．了解客户管理系统（CRM）构成。

关键理论和概念

销售计划　代理商　特许经营　客户管理　客户关系管理　客户服务管理

经营与管理技能要求

1．能够制订销售团队的工作计划，合理设置组织架构并对销售人员进行有效激励；

2．了解代理商与特许经营的概念，掌握代理商管理与特许经营管理的主要内容；

3．了解客户管理，掌握客户关系管理与客户服务管理的主要内容。

在企业管理的所有职能中，销售是最受企业重视的部门，因为该部门给企业带来利润，而其他部门呈现的方式则是成本。销售也是企业开支最大的活动，销售费用平均占到企业收入的20%。在确定一个公司战略时我们经常面临的问题是：我们应该做什么，应该销售什么，以什么价格销售，销售给谁，应该雇佣什么样的人，如何管理他们等。作为一个职业机会，从销售做起是一个很好的选择。销售人员最初的收入明显高于其他职位（大概比其他营销职位高出约20%），许多大公司CEO都从销售做起。本章将重点介绍有关销售管理的理论和职能技巧，以及销售人员应如何管理经销商与服务客户。

一、目标制定

制定销售目标是销售管理人员的一个重要工作，也是企业营销管理的重要内容。一个科学正确的销售目标会给销售团队提供指导方向和前进目标，为进一步制订销售计划奠定基石，不合理的销售目标则会给销售团队带来极大的资源浪费。

企业与营销人员在开展营销工作之前，必须首先明确工作目标，销售目标则是这个目标体系的重要部分。一个公司的具体目标取决于销售机构预先制定的目的和计划。而销售人员的成败则取决于他们能否完成销售定额。销售定额是每一个销售人员必须达到的最终目的。只有完成这些定额，才能完成上级布置给部门与团队的任务，实现企业的经营目标与战略。

（一）销售定额的概念

定额是销售部门预期实现的目标。定额一般是针对销售单位制定的，也可以针对销售人员而制定，即分团队定额与个人定额。销售定额是销售部门必须完成的最低目标。销售定额来源于销售部门的战略目标，是销售部门对未来活动的指导以及对未来活动结果进行评价的标准。

销售定额为组织提供了绩效考核的目标。定额为销售部门提供了工作的指南，为了实现组织制定的重要目标（如销售额增长10%），组织需要对现有的资源和工作进行有效地配置。定额也是调整销售工作方向的基础，如未列入公司销售重点的产品，销售人员可能会降低销售的力度，而把更多的精力和时间放在与新定额相关的产品上。

销售定额提供了一种工作标准（或明确工作内容的方式）。定额是销售部门通过获取定额完成情况的反馈，对销售人员的绩效进行考核的手段。管理者对比销售区域（或团队）与个人实际工作完成情况与预先制定的定额，对该销售区域（或团队）进行考核。

销售定额也是一种控制手段。它可以指导销售团队或个人的具体行为，使他们按上级的思路行事。销售定额也可以表现为销售额、销售费用支出或客户的数量等多种指标，销售人员为了完成这些定额，需要有针对性地开展工作，进行自我控制。

（二）销售定额的类型

1．销售额定额

销售额定额指一定时期内销售金额目标和销售产品数量目标。多数企业为销售人员制定的是销售额定额，但对于汽车、医疗设备等产品种类相对较少，单位产品价格较高的公司，也会采用销售数量而不是销售额作为销售定额。

2．利润定额

公司可以采用毛利润和净利润作为利润定额。毛利润是销售额与产品销售成本之间的差额；净利润则是销售额减去产品销售成本和销售人员直接销售费用后的余额。利润定额使销售人员不仅要关注产品的销售额，还应关注实现该销售额企业为之付出的成本。

3．费用定额

为了控制销售单位的成本，抑制越来越高的销售费用，公司还可以制定费用定额，这些费用通常与销售额、销售人员的薪酬计划相关。通过制定住宿、餐饮、娱乐、办公、交通等费用定额，公司希望销售人员不要过分限制使用销售费用从而影响销售额的实现，也不要滥用销售费用造成费用失控，继而推高销售成本，影响企业的利润目标。

4．销售任务定额

销售任务定额是针对销售人员为实现绩效定额而应完成的相关任务而制定的目标。销售任务定额能够指导销售人员有针对性地进行某些重要的非销售性活动，如要求销售人员参与产品推广、客户拜访、售后服务等非销售性活动。

5．各项定额的综合

在很多行业，公司都综合采用了多项定额。最常见的是同时采用销售额定额与任务定额。这两个定额分别影响着销售人员的销售活动和非销售活动。

（三）有效定额的特征

一个有效的销售定额应该具有“SMART”特征。也就是说，定额和目标应该是具体的、可测量的、可以实现的、具有可行性及与具体的时间相关联。

1．可确定的（Specific）

定额必须是明确、具体的。明确就是事先规定定额的工作量、达成日期、资源等都是一定的，可以明确的。具体就是与销售人员的工作职责相对应的工作。定额做得具体，可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。绩效管理的时候所制定的定额要明确描述销售人员所要达到的状态。

2．可衡量的（Measurable）

如果定额无法衡量，就无法告诉销售人员要到哪里去，如果没有一个衡量标准，就会出现很多问题，因为他们认为没有具体的定额要求约束，他们只要似是而非地做些工作就可以了。定额的阶段目标结果要可衡量，让销售人员明确，以便掌握和控制工作进度。

3．可接受的（Acceptable）

目标必须是可以被目标执行人所接受的。这里所说的接受是指销售人员真正地愿意接受这一目标，认同这一目标。定额必须是可以实现的、可操作的，不切实际的定额不仅浪费时间和精力，还会引起销售人员的抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。

4．现实可行的（Realistic）

定额在现实条件下不可行，常常是由于乐观地估计了当前的形势。一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，制定了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了企业目标，主观地认为销售人员能够完成现在那份工作，但从客观的角度来看，目标无法实现。

5．有时间限制的（Time Indication）

如果制定了一个无时间限制可以拖延的目标，那就不能称其为目标了。只有时限的目标，才可以拟制相应的行动目标。

二、销售计划制订

销售计划是指在进行销售预测的基础上确定销售目标额，并为实现该目标进行销售任务分配，编制销售预算，通过合理安排人、财、物、时间、空间等各类资源，保证销售任务的实现。因此，销售计划是各项计划的基础。

（一）销售计划分类

销售计划从时间长短来分，可以分为周销售计划、月度销售计划、季度销售计划、年度销售计划等。

销售计划从范围大小来分，可以分为企业总体销售计划、分公司（部门）销售计划、个人销售计划等。

销售计划从市场区域来分，可以分为整体销售计划、区域销售计划，区域一般按大区或省区、地市、县市、乡镇等行政区域来划分，也可以根据公司的实际销售范围和统计区域来划分。

销售计划根据企业的不同，又分为生产企业销售计划、流通企业销售计划、零售企业销售计划等，各类企业由于经营性质和销售产品的不同，其市场销售计划的制订方法和模式也完全不一样。

（二）销售计划的内容

一份合理的市场销售计划由以下几方面的内容组成。

1．市场分析

根据了解到的市场情况、竞争对手的销售情况，以产品的卖点、消费群体、销售潜量等进行定位。

2．销售方式

找出适合产品销售的模式和方法。

3．客户管理

对已开发的客户进行服务并促使他们提高销售或购买，对潜在的客户进行跟进。

4．销量任务

即定出合理的销售任务，并将该任务按区域、销售人员、客户或产品进行分解。销售任务应以“定量”方式表现，尽量避免“定性”式的描述，唯此才能为销售活动指明方向。

5．考核时间

销售计划可分为年度销售计划、季度销售计划、月销售计划，不同的计划周期，考核的时间也不一样。

6．总结

对上一个计划周期的销售计划执行情况进行回顾、分析与归纳。

（三）销售计划的制订步骤

1．分析现状

在编制销售计划时要重点分析本企业的现状，包括分析宏观环境现状、市场现状、产品现状、竞争现状、分销现状等。其中应重点分析本企业产品的现状，主要检查本企业计划周期内的产品所处的市场地位，如销售趋势、竞争地位、在市场的优势与劣势。

2．确定销售任务

销售任务是销售计划的核心。任务下达者应把前一计划周期的执行情况、对现状的分析和预测成果三者结合起来，提出下一计划周期的切实可行的销售任务。该销售任务是该计划周期内所要达到的目标，一般由销售额、利润额、市场占有率等目标组成。

3．制订销售策略

确定销售任务后，需要根据任务、客户的要求制订可供选择的销售策略方案，以便从中进行评价优选，并选择其中的最佳方案进行实施。

4．对计划加以具体说明

为了使销售人员领会计划实质，贯彻执行起来有力有效，必须说明以下几点。

（1）实现目标的行为，应分几个步骤；

（2）每个步骤之间的关系与次序；

（3）每个步骤由谁负责；

（4）每个步骤需要多少资源；

（5）每个步骤需要多少时间；

（6）指定每部分的完成期限；

（7）执行计划；

（8）检查效率，进行控制。

（四）销售预算的编制

销售预算是一个财务计划，包括完成销售计划每个目标所需要的费用，销售预算将费用与销售目标紧密地联系起来。销售预算一般在销售预测完成之后进行，销售目标被分解为各销售任务后，相应的销售费用也即确定下来了。

1．销售预算的编制思路

（1）自上而上：主管按公司战略目标，在销售预测后，了解可利用的费用，根据目标和活动，选择一种或多种预算方法进行预测，分配给各部门。

（2）自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，因此，预算也可以随市场而变。

2．销售预算的内容

一般而言，销售部门的预算包括预测的销售额（分解为地域、产品、人员三部分）和以下的内容。

（1）销售人员的费用：销售人员的工资、提成、津贴，以及销售人员的差旅费等。如住宿、餐饮、交通等。

（2）销售管理费用：销售经理的工资、提成、津贴，以及销售经理的差旅费。如住宿、餐饮、交通、交际费等。

（3）其他人员费用：培训师薪水和被培训者的补助等。

（4）其他销售费用：销售会议费用、销售促进费用、销售展示费用、招聘费用、销售人员离职费用等。

（5）通信费用：邮寄费、电话费、上网费等。

3．确定销售预算的方法

销售经理在确定销售预算水平时，采用何种方法应根据公司的历史、产品的特点、营销组合的方式和市场的开发程度等多方面因素加以确定。但确定销售预算是企业较复杂的营销决策之一，不同行业、企业的预算差别很大，似乎没有一个标准。下面介绍几种常用的方法，供销售经理根据实际情况加以选择。

（1）最大费用法。这种方法是在公司总费用中减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。这个方法的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度里，销售预算也不同，不利于销售经理稳步开展工作。

（2）销售百分比法。用这种方法确定销售预算时，最常用的做法是用上年的费用与销售百分比，结合预算年度的预测销售量来确定销售预算。另外一种做法是把最近几年的费用的销售百分比进行加权平均，其结果作为预算年度的销售预算。这种方法，往往忽视了公司的长期目标，不利于开拓新的市场，比较适合于销售市场比较成熟的公司。

（3）同等竞争法。同等竞争法是以行业内主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料是反映以往年度的市场及竞争状况。此外，用同等竞争法分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。

（4）边际收益法。这里的边际收益指每增加一名销售人员所获得的效益。由于销售潜力是有限的，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的。因此，存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零，但在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益存在较大困难。

（5）零基预算法。在一个预算期内一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对此活动进行投入产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动按贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。

（6）任务目标法。即根据企业的销售目标（如提高企业或产品的知名度、扩大市场范围、提高市场份额等）确定预算的一种方法。这首先要求企业明确销售目标，然后决定为实现该目标应该开展哪些销售活动，并对各项活动的费用作出估计，最后进行汇总即得企业的销售预算。这种方法的最大优点是根据企业的实际需要决定销售预算，具有一定的科学性。

（7）投入产出法。这种方法是对目标任务法的改进。任务目标法是一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率。投入产出法不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因此一定程度上克服了任务目标法的缺点。

经营实践11－1

区域经理的年度营销计划要点

新的销售年度，区域销售经理最重要的工作内容便是出台下一年度的营销工作计划。没有计划的销售是盲目的销售，销售人员就不了解企业的营销工作重点，甚至不明白产品增长点在哪里，日复一日机械地做简单的推销工作，同时，销售管理的随意性和销售政策多变也容易导致营销队伍不稳定和市场混乱，销售人员的业绩优劣难于评价，面对竞争对手的进攻措手不及。

区域经理年度营销计划必须解决的问题包括以下内容。

1．部署销售目标，安排销售计划。部署销售目标，即在客观分析各片区的市场状况和过去1～3年的销售状况等因素的基础上，将整个区域市场销售目标分解到各片区；安排销售计划，即根据销售淡旺季、市场开发进度、销售成长等因素，将区域市场及各片区的销售目标分解到各个月份或各季度。

2．提出利润目标，出台费用支出与控制计划。区域销售经理应认真分析以往的财务报表与业务报表，结合年度销售目标、平均毛利润、销售费用等因素提出利润目标。销售费用支出与控制计划的主要内容应包括：广告与宣传费用、促销费用、工资、奖金与福利费用、仓储与运输费用、固定资产折旧费用、办公费用、销售渠道（客户）费用等各项经营费用，应控制在全区域或各片区销售额的比例，并明确费用开支的各项具体规定，把费用控制状况列入各片区销售人员的业绩考核的内容。

3．货款回笼计划。向各片区及销售人员发布新的销售年度货款回笼的要求与具体指标，强调与上年度相比有调整的方面，以及与销售人员工作业绩考核挂钩的办法。

4．产品策略实施计划。提出明确的新销售年度的产品增长点，重点推广哪些产品，有哪些新产品即将上市，哪些产品在什么时候将被淘汰，并进行详细分析，使销售人员充分理解公司的产品策略，从而充分利用市场资源和发挥公司内部潜力。

5．价格策略实施计划。价格是市场营销中最敏感的因素，不宜经常变动，但对上一年度价格体系的执行情况和市场反馈的效果进行总结，对一些不适应市场状况的产品价格在年初作一次局部的调整是必要的。价格策略通常与促销策略结合实施。

6．渠道策略实施计划。发展新的渠道增长点，或开发区域内尚未开发的片区市场，或优化分销网络，调整部分经销商或调整经销商政策、合作方式、待遇，发布新的经销商协议等内容，都应做出具体计划。

7．促销策略实施计划。就渠道促销与终端促销的费用投入比例，整体促销费用的额度，本年度共安排多少次大型的渠道或终端促销，在什么时间、什么范围内执行，以及费用如何控制等内容做出具体计划。

8．广告、宣传计划。包括各类媒体的广告投放计划及费用计划，公司宣传资料的品种及可供给的数量安排计划等，明确主导的广告、宣传手段及其操作流程。

9．市场出样目标与计划。明确区域内各片区市场本公司产品的布点率与出样率目标，以及各个阶段的市场出样执行与考核计划。市场出样状况考核是公司管理市场的重要手段之一，也应该有计划地在年初进行安排。

10．人力资源建设与营销培训计划。明确人员编制的增补数量、招聘方法与甄选标准。“流水不腐，户枢不蠹”，对需要调整的片区主管或销售人员进行调整，以及对全年进行几次正式的营销培训的时间与费用等做具体的计划。

11．各岗位员工的业绩考核办法调整计划。为适应新的形势，对业绩考核的内容与考核办法进行必要的调整，优化计薪计酬方法，做具体计划并发布，为落实年度营销计划服务。

12．年度营销计划的其他有关内容。

三、销售队伍组织

（一）营销组织的含义

组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，其中共同目标是组织存在的前提。

市场营销组织是企业为了实现企业战略目标、营销计划、履行营销职能，由有关人员协作配合而形成的有机的、协调的结构系统。营销组织对实现企业营销活动的各种要素和人们在工作过程中的相互关系进行组合、配置。

（二）营销组织的目标

营销组织的目标大体有三个方面。

1．对市场需求作出快速反应

企业的营销环境是动态的，营销组织需要不断适应外部环境的变化，提高企业对外部营销环境的应变能力。企业通过营销调研部门、销售部门的一线销售人员、中间商或商业研究机构等合作伙伴了解市场信息。在对信息进行分析评估的基础上，企业高层决策者对新产品开发、产品生产、销售甚至储运等工作进行综合调整。

2．使营销效率最大化

为了提高企业对市场的反应速度，更好地为消费者服务，需要企业内部各职能部门（如生产、营销、研发、人事、财务等部门）的共同参与和配合，也需要营销部门内部各成员与岗位的协调。营销组织要充分发挥其协调和控制的职能，从而达到营销效率最大化。

3．代表并维护消费者利益

现代市场营销观念的核心是消费者利益至上，为了更有效地维护消费者的利益，营销组织需要承担更多的职责。尽管企业有市场调研人员、顾客服务部门等机构与人员了解消费者需求，维护消费者的利益，但企业仍需要在营销组织层面上确保消费者利益不受到损害。

（三）销售部门在营销组织中的演变

企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的，大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销公司五个阶段。

1．单纯的销售部门

20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部分都采用这种形式。一般说来，所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责管理销售人员并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。

2．兼有附属职能的销售部门

20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销经理负责这方面的工作。

3．独立的市场营销部门

随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。

4．现代市场营销部门

尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则多着眼于长期效果，侧重于制订适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。一般来说，市场营销经理的任务是确定市场机会准备市场营销策略并计划组织新产品进入，销售活动达到预定目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。

5．现代市场营销企业。

一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门，还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个“以顾客为中心”的现代市场营销企业。

（四）营销组织设计原则

1．组织结构应体现营销导向

在设计营销组织时，管理者必须首先考虑满足市场需求，服务消费者所必需的市场营销任务。以此为基础，才能建立组织结构。

2．设立组织必须以活动，而不是人为中心

组织设计首先应是“事事有人做”，而不是“人人有事做”。要考虑工作需要和工作特点，做到因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可忽视人的因素、人的特点和人的能力。

3．权责必须匹配

任何人完成工作，都必须配置相应的资源与工具。职责就是任务，做什么事，做到什么程度，横向、纵向的关系及完成任务应配备的权限。在营销组织设计中，职责应落实到每一个人，并授予个人相应的权力。

4．经理控制幅度必须合理

原则上，营销经理的控制幅度应当小一些，正常不超过6～8人。然而，为了提高组织对市场的响应时间，组织结构扁平化已成为趋势，这将导致每一管理层级掌控更宽的控制幅度。

5．组织必须稳定而不失弹性

组织结构应该是既严谨但又不规定得过死，具有一定的弹性，能适应新情况的变化。组织设计应力求严谨中求宽松，恰到好处的理想境界。

6．各种活动应平衡协调

在营销管理中，必须在营销部门与企业其他非营销部门之间、营销部门内部（如市场部与销售部）、营销活动各项事务之间保持有效地协调。

（五）销售组织的基本类型

1．职能型组织

这是最常见的营销部门组织形式，即在营销副总裁的领导下，由各营销功能专家担任经理，执行某一方面的营销职能（见图11－1）。他们分别对营销副总裁负责，由营销副总裁负责协调各项营销活动。

职能型组织的优点表现在：一方面行政管理简单，各职能部门责任明确，便于管理；另一方面，由于职能经理有权下达命令，人员专业化优势和职能经理的计划和项目能够得以执行。但是，随着企业产品品种的增加和市场的扩大，这种组织形式越来越显示出其效益低下的不足。

首先，由于没有特定的部门为每种产品和每个市场做出详细的计划，会出现计划不完善，甚至使未受到各职能经理偏爱的产品或市场被忽视，从而影响产品的销售。

其次，各个职能部门为了获得更多的预算和较高的地位而产生竞争，导致营销副总裁协调各部门的工作难度加大。

此外，销售人员会受到多头管理，当直线经理与职能经理的领导出现不一致时，组织的效率会受到影响。

职能型组织经常出现在一些产品和市场多样化的大公司。提高组织效率的关键在于限制拥有职能性直线权力的经理数目。

2．地区管理型组织

如果企业的营销范围很广，通常都按照地理区域来安排其销售队伍。如在销售部门设有全国性销售经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区经理，每个大区又可以按行政区域设置区域市场经理（如省级经理）、地区市场经理和销售代表（见图11－2）。

销售部门按地区划分会使企业在许多方面受益。这种组织结构能较好地覆盖整个市场，也能较好地控制销售团队和销售活动。通过任命一位有限细分市场的经理，企业就能适应地区竞争的挑战和按地区情况调整战略。区域经理们也就能更迅速地为顾客服务和处理问题。

图11－1　职能型组织

地区管理型营销组织有一个缺点，即营销活动专业程度不高。每位区域经理除了管理销售团队外，还必须进行广告、促销和市场调研等一系列营销活动。

图11－2　地区管理型组织

3．产品（或品牌）管理型组织

生产多种产品或拥有多个品牌的企业，往往按产品或品牌建立市场营销组织。在一名产品（或品牌）经理的领导下，按每类产品（或品牌）分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理（见图11－3）。如果一个企业经营的各种产品差别大、产品的数量多，超过了职能型组织所能控制的范围，就适合采取产品（或品牌）管理型营销组织。

（1）产品（或品牌）管理型组织的优点：

①产品（或品牌）经理能将产品营销组合的各要素较好地协调起来；

②产品（或品牌）经理能及时地对其所管理的产品（或品牌）在市场上出现的问题作出反应；

③由于有专门的产品（或品牌）经理负责，那些不太重要的产品（或品牌）也不会被忽视；

④由于产品（或品牌）经理几乎涉及到企业的每一个领域，因而为培训年轻的管理人员提供了很好的机会。

（2）产品（或品牌）管理型组织的主要缺点：

①容易产生一些冲突或摩擦，由于产品（或品牌）经理权力有限，在同其他职能部门合作时，往往被看成是低层管理者而不被重视。此外，各产品（或品牌）经理在争取企业资源支持时，难免会产生冲突；

②产品（或品牌）经理虽然能成为自已所负责产品方面的专家，但对其他方面的业务却往往不够熟悉；

③费用增加。由于产品（或品牌）管理人员的增加而导致人工成本的增加。同时，企业还要继续增加调研、促销等方面的专家，进一步加重了企业的负担；

④产品（或品牌）经理任期通常很短，因此企业的营销计划也只能是短期的，从而影响了产品长期优势的建立。

图11－3　产品管理型组织

4．市场管理型组织

许多公司按顾客的类型、顾客行业或分销渠道划分销售部门的直线权力。每一行业的销售经理对其领导的销售队伍拥有直线权力。直线经理之外不设辅助人员，每组销售人员按照顾客群销售其产品大类中的所有产品（见图11－4）。由于市场专业化与顾客导向的理念都强调了消费者为中心的营销观念，近几年来，市场管理型组织逐渐多了起来。

虽然市场管理型组织克服了产品专业化的一些缺点和渠道间的利益冲突，但仍存在一些局限性。这种类型导致区域覆盖重叠，因此增加了营销成本；此外，该类型在所有产品线上的销售会丧失产品专业化的优势。

图11－4　市场管理型组织

5．产品—市场管理型组织

这是一种既有产品经理，又有市场经理的两维矩阵组织。当企业面向不同市场、生产多种产品，在确定营销组织结构时经常面临两难抉择：是采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种形式的优点，扬弃它们的不足之处。解决这个难题的办法是将两者有机地结合起来。产品经理的主要精力集中在如何改进产品质量，以争取更多的顾客；市场经理则主要关心各自市场的需求，考虑以什么营销组合去满足这些市场的需求（见图11－5）。

这类组织吸收了产品与市场管理型组织的优点，但不可避免地造成组织管理成本过高、易产生矛盾与冲突等新问题。大多数经理认为，只有对那些十分重要的产品和市场，才值得设置专业的经理人员。也有一些经理认为这种管理所带来的效益必定大于所花的代价，因此不必为矛盾冲突和费用问题担心。

图11－5　产品—市场管理型组织

四、销售人员激励

激励是激发、强化和引导人们为实现一定时期内的具体工作目标而付诸行动，并为实现最终目标作出坚持不懈的努力。良好的激励与适当的报酬是销售人员的工作动力，驱使销售人员提升工作的积极性与有效性。

（一）销售人员激励的重要性

1．销售工作的独特性

尽管销售人员在达成交易时感到非常愉快，但是他们也会时常面对挫折与拒绝。即使是很优秀的销售人员也不能保证每次都能成功，甚至会面对一些粗鲁、挑剔、态度不友好的客户。销售人员往往不是在拜访客户就是在拜访客户的路上，大部分时间内得不到同事或公司的任何支持，经常会感到孤立无援。因此，为了达到公司所期望的绩效水平，销售人员需要比其他职位的人员更多的激励。

2．销售人员的个性

每个销售人员都有自己的特定目标与需求，个性差异较大，不同的销售人员对同一激励可能有不同的反应。理想情况下，公司应该为每个销售人员制定单独的激励组合，但是“定制化”的激励在实践中会存在较大的操作难度。销售经理必须制定一个既符合整体需要又适应于不同个体的需求，同时具有弹性的激励组合。

3．公司目标的多重性

公司通常有许多不同的销售目标，这些目标有时甚至是相互冲突的。如一个目标是清理积压的存货，而另一个目标则可能是希望销售队伍开展推广活动以强化同顾客的长期关系。这两个目标在某种程度上存在冲突，并且需要不同的激励。在类似的多重目标下，将激励因素进行有效地组合存在较大的困难。

4．市场环境的变化

市场环境的动态变化使管理层制定正确的销售队伍激励方法组合变得非常困难。由于市场条件的变化，当前可以激励销售人员的因素或许下个月就不再有效。相反，当市场条件长期稳定时，销售经理也会面临激励难题。同样的激励因素导致激励的边际效用递减，激励效果不佳，甚至激励失效。因此，针对销售人员的激励组合需要在稳定性与动态性方面寻求平衡。

（二）激励组合

销售经理可采用各种方法和技术对销售人员进行激励。总体上可以把全部激励要素划分为7个种类，在这些激励要素的共同作用下，可以达到对销售人员个体行为的激发、强化、指导和维持，我们可以把这些要素称为激励组合（见表11－1）。为了以最小的成本投入，获取最大的激励效果，企业需要对各种不同的激励要素进行有机组合，使之互相配合，协调一致，最大限度地发挥整体效果，达到最佳激励效果。

表11－1　激励组合的构成要素及示例

（三）激励与绩效

激励并不是取得成功销售绩效的唯一条件。在给予销售人员动力的同时，销售人员自身还得具备相应的能力。

完成销售任务所需要的能力可以通过培训和经验来获得。当聘用了没有经验的销售人员时，企业应当为他们提供必要的技能培训。对于销售人员，仅仅有激励是不够的，他们必须清楚是否具有相应的能力，以及应该如何实现销售目标。

招聘和遴选对于销售绩效是非常重要的。如果公司聘用没有经验的销售人员，就必须仔细挑选那些具有学习销售技能潜力的人。当公司聘用有经验的销售人员时，必须确认他们具备的技能是企业所需要的。

激励计划必须与整体的销售管理计划相配合。良好的激励计划无法弥补糟糕的招聘、遴选和培训所带来的不足。激励政策是一个计划完善和实施良好的销售管理计划的组成部分而不是全部。

（四）销售人员的薪酬

在企业内部，不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动其积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。

薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果。主要包括：销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。

与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度。

1．基本薪酬＋佣金制

是指销售人员每月有固定的基本薪酬，并在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障，解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题，佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例，用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用，可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬＋佣金制主要有两种表现形式。

首先，基本薪酬＋直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金，如销售某种医疗设备金额达到10000元可得到的佣金是500元，金额100000元所得到的佣金是5000元，佣金比率为5%。

其次，基本薪酬＋间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础，而是将销售业绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值。然后将点值加起来，乘以点值的单价，便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2．基本薪酬＋奖金制

佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的，与销售人员绩效目标的达成情况有关。通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3．基本薪酬＋佣金＋奖金制

这种方式是将佣金制与奖金制相结合，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额。销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都会获得基本薪酬，销售人员如果超额完成基本定额，超额完成的部分按比例提取佣金，销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性以及充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，该模式已为国内外企业界广泛接受。

一、代理商类型

（一）代理商的含义及其特征

代理商是指接受制造商或销售商的委托授权，代为购买或销售商品，并根据实际购买或销售额的大小，按比例收取佣金的个人和企业组织。代理商与委托人通常有较固定、较长期的业务关系，不掌握商品的所有权，不承担市场风险，对商品的价格及促销等也无决定权。但代理商有一定的营业处所，在其代理业务范围内，有处理一切销售事务的权利。简单地说，代理商就是以进行直接或间接的商务代理为其职业的组织或个人，其特征如下。

1．代理商具有法人地位，是独立经营的合法商业组织

代理商与制造商保持长期、固定往来，是制造商互利互惠的贸易伙伴，而非下属机构。双方签订商务代理合同，具有委托代理的法律关系。

2．代理商在指定的销售区域内只能销售其代理的商品

代理商不能再销售其他具有竞争性的商品。制造商为了销售商品，一般要求代理商与其结为贸易伙伴关系，协助占领市场。如果代理商同时销售其他竞品，就达不到委托代理的目的。当然，代理商另外代理与该制造企业商品无竞争性的其他相关商品，制造商一般也是可以接受的。

3．代理商应严格执行制造商的商品定价

价格是重要的市场竞争手段，商品定价直接关系产品的销售与企业的利润。如果商品定价不当，对制造商会带来深刻影响，甚至丧失市场。因此，商品定价权不仅要掌握在制造商手中，而且要求代理商严格执行制造商的商品定价。

4．代理商有独特的优势

代理商的优势表现为熟悉行情，有专业知识与信息优势。代理商为买卖双方所了解、所依赖，与其有良好的信任关系，买卖双方都愿意由代理商进行交易。代理商是买卖双方，特别是卖方理想的贸易伙伴。卖方要打入新市场，代理商可以发挥关键作用。

5．代理商对其所代理销售或采购的商品通常不具有所有权

由于代理商不具有所有权，因此只能对其代理的商品执行代理销售或采购业务活动，不能对该商品进行除加工、包装、拆散、储存、修补等代理业务以外的处理活动。

6．代理商根据约定按销售额或采购额的比例收取佣金

由于代理商不具有所有权，只是利用其优势帮助买卖双方进行交易，一般以佣金作为报酬，并不从中获取购销差价。佣金是代理商从事商务代理活动的基本动力。

（二）代理商的类型

1．按代理权排他性分类

（1）总代理商，是指代理权具有排他性，被代理人不得再行指定其他代理商。

（2）普通代理商，是指代理权不具有排他性，被代理人可以再行指定其他代理商进行代理活动。

2．按代理商法律行为分类

（1）媒介代理商是指仅有代理被代理人进行媒介行为之权，无权与第三方订立合同，因此，一般处理非法律行为的业务。

（2）订约代理商是指拥有与第三方订立合同之权，可以处理具有法律行为的业务。

3．按委托人类型分类

（1）上级代理商受被代理人本委托进行代理业务活动。

（2）次级代理商受上级代理商委托进行代理业务活动。

4．按代理业务分类

（1）商品代理商：它是指从事购买或销售或两者兼备的洽商工作，但不拥有商品所有权的代理商，又可以进一步细分为购货代理商与售货代理商。前者指受被代理人委托以购买货物为业务内容的代理商；后者指受被代理人委托以销售货物为业务内容的代理商。

（2）运送代理商：它是指受被代理人的委托招揽货物或客人，并为被代理人运送货物或人的代理商。又可以进一步细分为陆上运送代理商、海上运送代理商及航空代理商。在国际贸易中，主要是海上运送代理商，也称为船务代理商。

（3）输出代理商：它是指于输出国，受本国商业主体委托，以该商业主体名义向海外出卖商品的代理商。

（4）输入代理商：它是指于输入国，受国外商业主体委托，以该商业主体名义在输入国从事商品售卖业务的代理商；输入代理商在国际贸易中非常普遍，往往是出口商打开国外市场，进行促销而经常借助的一条有效渠道。

（5）广告代理商：它是指受被代理人委托并以被代理人名义为其计划、创造、制作及安排广告业务的代理商。

（6）投标代理商：它是指代理厂商参加国内外招标业务的代理商。这种代理商，在发展中国家数量较多。

（7）保险代理商：它是指受保险人的委托通过订立保险合同代理业务的代理商。这种代理商，在发达国家数量较多。

（8）旅行代理商：它是指以旅客名义为旅客办理一切旅行手续的代理商。如各种旅行社，代旅客办理订旅馆、机票、车票等旅行必需的事项。

二、代理商管理

（一）选择代理商

代理商的资质、能力、合作的意愿对商品销售与市场拓展起重要作用，企业在选择代理商时必须多角度对代理商进行评价。

1．经营理念

最关键的一点是代理商与厂家的经营思路是否一致，尽可能地把本公司的情况、本公司的经营理念、战略战术、本产品的特色详细地介绍给代理商，看能否达成共识；倾听其对产品的看法，是否符合本公司产品市场开发思路，对其提供的意见更要仔细分析。

2．市场能力

要考察代理商过去经营状况如何，在当地市场的影响力如何，销售网络能否对特定目标市场实现全面覆盖。其中，代理商的社会影响力，特别是与政府之间的关系尤其重要。一方面，政府采购在销售业务中占有相当分量；另一方面，选择有政府背景的代理商还能带动其他客户的合作意愿，有助于扩大商品交易的机会。

3．资信能力

同行口碑，厂家评价（合作程度），客户的评价（送货是否及时、促销是否到位），当地政府、工商、税务、银行、媒体的评价。企业要特别关注代理商对合作伙伴的忠诚程度，不可选择直接出卖竞争者产品的代理商作为自已的代理商。

4．管理能力

良好的管理水平，特别是代理商的领导团队要有能力，所作的各种决策、计划、人事安排均能有条不紊；要能通过合理的激励手段，调动销售人员工作的积极性与主动性，完成销售目标。

5．财务能力

考察代理商注册资金、实际投入的资金是否有充裕、必备的经营设施（仓储、运输、营业场地等）是否能够承受目前业务、资金周转率、利润率如何、银行贷款能力等。

6．服务能力

代理商应该有各种相配套的服务设施，如仓储设施、传播媒体、售前与售后服务网络与人员等。代理商强大的服务能力可以维护或提升厂商的形象，增强厂商的信誉，如数码产品的代理商一般应具有提供配件与修理服务的能力。厂商必须根据代理商品的具体情况，全面考察服务条件以选择代理商。

（二）签订代理合同

代理合同的主要内容如下。

1．代理合同的性质

代理合同的性质是首先要明确的条款，是商业合同还是其他性质的合同，此条款涉及合同的法律性质，适用的仲裁法律、法规，当事人双方法律地位、民事地位。

2．合同的当事人

合同应明确无误地标示当事人的全称，通知送达的所在地等信息。若是行号、合伙组织或公司，还应加上该行号、合伙组织、公司的全称，合法地位及成立日期、地点等。在合同上还应清楚标示，如果将来发生意外事件或形势发展所需，合同是否可以转让他人。转让是双方的利益、义务的转让情况，一般情况下，任何一方有意转让这份代理合同时，应预先通知对方。

3．文本的选择

如果代理合同涉及不同国家，则在代理合同中还存在语言选择问题，若合同以两种或以上语言完成，当事人应该明确一旦将来解释需要，哪一种是权威的文本。通常各方都希望用本国的语言作为权威文本，以期获得更有利的解释。

4．合同生效日期与正常终止日期

一份合法的合同，必须明确规定合同生效日期以及终止日期。如果代理业务没有时间上的限制，则最好标明在碰到什么情况的前提下，合同应终止，并说明是否需要任何一方的通知或其他表示。

5．合同拟定的产品

在代理合同拟定的产品栏目中，主要包括两个内容：合同应对代理商代为销售或购买产品的范围予以规定；载明对于代理商在合同期间代理的各产品，企业是否有权收回其中一种或几种产品的代理权。如果企业生产销售多类产品，则合同要说明代理的是哪几类，而把其他几类产品排除在代理范围以外。当然，也可以在合同中注明关于代理商扩大代理范围的有关条文。

6．合同授权地区

在代理合同中，一般都要明确标示企业允许代理商开展经营活动的授权地区。对此应慎重考虑，因为缺乏明确的地区定义将造成代理商与企业或与其他代理商之间的争执和冲突，带来佣金给付的矛盾。

7．垄断及独家代理

如果代理商希望获得某一区域拥有垄断的独家代理权，企业应告之在什么范围或情况下允许其独家代理。如有的企业希望保留企业本身在代理区域内开展销售或其他业务的权利，有些客户（如政府、大客户等）喜欢跟企业直接进行交易，而不愿意与该区域内的代理商打交道。为了保障企业在代理区域的利益，合同中还应对代理商所禁止经营的某些竞争性产品的范围进行确定。

8．顾客的确定

一般情况下，代理商被授权就可以在代理地区内选择那些打算交易的顾客。有时为了避免发生争端，还应在合同中确定哪一类顾客代理商可以招徕，而除此之外，代理商无权招徕其他顾客的订单或合同。

9．佣金

一方面，合同应明确佣金计提的基础，是根据毛额计提还是净额计提，如果是涉外代理合同，还应制定佣金给付的币种、汇率等事项。若以净额计提，合同应详尽规定诸如保险费、车旅费、运输费、广告费、折扣、税额、包装费等的扣除项目。另一方面，合同应该约定代理商是只对自已实际招徕的订单收取佣金，还是对那些没有真正为之出力的订货（如重复订货）也收取佣金。合同还应明确佣金收取的时间，若没有记载，日后重复订货代理商收取佣金就存在可能。

10．合同终止或中止及补偿

合同可约定，如破产、自愿性清算、法庭裁定结算、重组、合并、客户的转让等情形，构成自动终止或给予当事人的任何一方以终止权。合同还应载明当事人任何一方改行或死亡是否构成合同的自动终止，或给予合同的一方以终止合同的权利。

当委托方终止合同，而不是因为代理商方面造成失误的情况下，合同可以规定代理商应该有权得到经济上的补偿，并确定补偿金的计算基础和计算方法。

11．法律与仲裁

当事双方都应同意合同受到法律的保护和监督，与合同执行相关的法律应订立在合同上，对于涉外代理合同，尤为重要。合同中还应明确规定，当事双方发生争端，而通过彼此协商与谅解无法妥协时，需要诉诸于法律程序或仲裁时，如何选择和确定双方都应认可的第三方（仲裁者）。

12．一般性条款

合同最后还应加入一般性条款，主要涉及合同中特定词汇及其他双方约定与说明。

（三）代理商的日常管理

1．设专门机构或指派专人进行管理

企业与代理商之间只是合作关系，不是上下级关系，但也应看作是一个有机的整体。对于较大规模、代理商较多的企业应该设置专门机构，指派专人管理代理商的事务，加强与营销、财务等部门的合作，了解代理商的情况及其心态，及时进行沟通。与此同时，必须针对代理商的不同情况，对他们进行必要的营销知识培训；定期组织代理商之间的联谊活动，取长补短，切磋提高；有选择地召开重点客户座谈会，听取他们对企业、代理商的意见和建议，对于发现的问题，帮助代理商加以改进。

2．派员定期巡回指导

管理代理商事务的机构应该委派专人定期到各代理商处了解情况，指导工作，发现问题及时解决。企业如果没有设置专门机构、专人负责代理商事务，可由发展该代理商的业务员负责此项工作。因为业务员对于代理商和当地的市场情况都比较熟悉，便于更好地开展工作，诸如帮助代理商制订市场开拓计划，选择营销方法，实施营销策略，搞好售后服务等，发现问题以及时反馈、解决。尤其是对那些初次做代理商的人来说，这样的指导非常必要。即使是全部代理商的工作均已步入正轨，厂家也不要轻易放弃对他们定期进行指导的工作。

3．及时进行信息沟通

厂家应将自己的有关事情及时通报给代理商，让他们觉得自己也是企业的一员，有一种心灵上的归宿感，更利于双方的友好合作。如企业的厂报厂刊应按期及时寄送给代理商，使其了解企业情况，关心企业发展，促进其共同命运感。如果厂家没有能力举办大的沟通活动，诸如寄发征求意见表、分区域召开小型的代理商座谈会等，规模小、花费少，也是进行有效沟通的一个好办法。对代理商反映的问题，当然是有则改之，无则加勉，但都要给代理商一个明确的答复，带有共性的问题可公开予以回答。

4．做好培训、联谊活动

掌握系统的营销知识，对于代理商做好工作将起到很大的推动作用。厂家应定期组织代理商进行必要的专业培训，请专家或本厂的业务员结合实际，深入浅出地讲授营销知识。有条件的企业，不妨由专业人员结合营销案例对某一阶段要注意的问题进行讲解，编印成小册子发给代理商，供其学习。若有能力举办代理商联谊活动，为他们提供一个互相学习、取长补短的机会，往往能取得事半功倍的良好效果。

5．加强代理商的考核

厂家应把代理商的销售及回款进度、个人经营能力、发展前景等方面进行细化、分解，定期对代理商的工作进行考核。对于那些成绩突出的代理商，要奖励与重点扶持，促其更快、更好地发展；对于素质较差、工作不力且又没有多大发展前途的代理商，要及时、果断地加以淘汰。当然，选择代理商的时候要慎重，淘汰一个代理商则更要慎重，如果频繁地更换代理商，将有可能导致一部分批发商、零售商改旗易帜，扰乱产品的销售秩序，既不利于经销商的工作，更不利于消费者建立起对产品的信任。

三、特许经营管理

（一）特许经营的概念

1．特许经营的定义

特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。企业以外的其他单位和个人不得作为特许人从事特许经营活动。因此，某种程度上特许经营是一种特殊的代理关系。

从事特许经营活动必须具备以下4项条件。

（1）只有企业，而且是拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，可以作为特许人从事特许经营活动，其他单位和个人不得作为特许人从事特许经营活动。

（2）特许人从事特许经营活动应当拥有成熟的经营模式，并具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。

（3）特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店，并且经营时间超过1年。

（4）特许经营的产品或服务的质量、标准应当符合法律、行政法规和国家有关规定的要求。

2．特许经营的分类

（1）商业特许经营按其特许权的形式，授权内容与方式，总部战略控制手段的不同可以分为三种类型。

①生产特许。受许人投资建厂，或通过OEM的方式，使用特许人的商标或标志、专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后经过经销商或零售商出售，受许人不与最终用户（消费者）直接交易。典型的案例包括：可口可乐的灌装厂、奥运会标志产品的生产。

②产品—商标特许。受许人使用特许人的商标和零售方法来批发和零售特许人的产品。作为受许人仍保持其原有企业的商号，单一地或在销售其他商品的同时销售特许人生产并取得商标所有权的产品。

③经营模式特许。受许人有权使用特许人的商标、商号、企业标志以及广告宣传，并完全按照特许人设计的单店经营模式来经营；受许人在公众中完全以特许人企业的形象出现；特许人对受许人的内部运营管理、市场营销等方面实行统一管理，具有很强的控制。

（2）特许经营还可以按资金投放、交易形式、加盟者性质及加盟业务等方式进行划分。

①按所需资金投入划分。可分为工作型特许经营、业务型特许经营和投资型特许经营。工作型特许经营只要加盟者投入很少资金，有时甚至不需要营业场所。业务型特许经营一般需要购置商品、设备和营业场所，如冲印照片、洗衣、快餐外卖等，所以需要较大的投资。投资型特许经营需要更多的资金投资，如饭店等。

②按交易形式划分。可分为四种：制造商对批发商的特许经营，如可口可乐授权有关瓶装商（批发商）购买浓缩液，然后充碳酸气装瓶再分销给零售商；制造商对零售商的特许，如石油公司对加油站之间的特许；批发商对零售商的特许，如医药公司特许医药零售店；零售商之间的特许，如连锁集团利用这一形式招募特许店，扩大经营规模。

③按加盟者性质划分。可分为区域特许经营、单一特许经营和复合特许经营。区域特许经营是指加盟者获得一定区域的独占特许权，在该区域内可以独自经营，也可以再授权下一级加盟商。单一特许经营是指加盟商全身心地投入特许业务，不再从事其他业务。复合特许经营是指特许经营权被拥有多家加盟店的公司所购买，但该公司本身并不卷入加盟店的日常经营。

④按加盟业务划分。可分为转换型特许经营和分支型特许经营。前者是加盟者将现有的业务转换成特许经营业务，特许商往往利用这种方式进入黄金地段。后者则是加盟商通过传统形式来增加分支店，当然需要花费更多的资金。

（二）构建特许经营体系

1．特许经营准备

（1）可行性分析与特许经营战略规划。企业在采用特许经营来扩张业务之前，有必要进行可行性分析。潜在的特许人可以通过可行性分析，作出是否特许经营的决策。这些分析对于说服潜在受许人也具有很高的价值。另外，可行性研究报告也常被作为特许人筹集项目资金、争取项目支持、撰写商业计划书等的重要依据。

（2）组建项目工作组。通过可行性分析，如果企业可以实施特许经营，则应尽快组织特许经营工程的项目工作组以实施特许经营项目。项目组的成员选择至关重要，甚至决定项目的成败。一般，特许经营项目组最好是一个联合项目工作组，成员包括企业高层、外部专家和顾问、企业各部门负责人或主要人员、新项目的核心人员等。

（3）制订特许经营工作计划。制订特许经营工作计划是特许经营项目组自身的工作指导。精心设计的计划可以有效地缩短项目进度、便于控制实施过程、作为考核的依据、提前为后续工作做好准备、节约成本、保证项目实施质量等。特许经营工作计划主要包括目标、有关的活动及其实施计划与具体方法、各活动的逻辑顺序、保障计划实施的各项资源安排。

2．特许经营理念的导入和体系设计

（1）导入特许经营理念。特许经营是企业的重大业务变更或经营转型，与传统的经营模式有着本质不同。企业在进行特许经营的实际动作之前，有关人员尤其是将来准备进入特许经营体系从事具体职能的人员，应通过培训和学习等手段，从理念上充分认知和熟悉特许经营的理论和实务。

（2）设计特许经营体系。特许经营体系基本设计的内容包括五大部分：特许权设计、单店设计、区域分部设计、总部设计以及整个体系的架构。这五个方面构成一个特许经营体系的全部雏形。其中，特许权有三大组成部分，即硬件或有形部分、软件或无形部分以及特许权的约束；单店是整个体系的窗口，特许人以特许经营进行扩张就是不断地“复制”单店——样板店，单店是特许经营的最原始产品和最终产品；区域分部要讲究原则性和灵活性的有机结合，在坚持CIS统一并充分反映特许人风格的同时，保留自已的一些特色；总部是整个特许经营体系的“龙头”，应当形成一个科学设置、高效、有力的总部，总部设计的内容主要是总部的组织结构以及各部门的工作职责分配与描述；特许经营管理体系主要包括特许经营网络的组织体系和管理体系、特许经营网络的拓展规划。

（3）建立特许经营管理体系。在上阶段的设计完成之后，接下来就是按照设计的模式建设特许经营管理体系，并在实践中完善原先的设计，同时，进一步提炼出企业的工业产权或知识产权，即准备特许出去的经营模式。该阶段要达成两个基本目标：建立、实际运营并逐步完善特许经营体系的样板店、总部及特许经营网络；完成单店手册和总部手册的提炼和完善工作。

（4）设计和营建特许经营加盟推广体系。该阶段需要设计和撰写加盟招募相关的文件，包括加盟申请表、加盟指南、特许加盟意向书、特许经营合同、合同附件、特许经营授权书。制订与实施招募营建计划，招募、培训合格的加盟商并高质量地营建单店，这是特许经营体系最基本、最关键的一步。

（5）督导体系的构建和全面质量管理。总部的管理职能部门与其他各部门应密切配合，针对受许人的营运活动予以监测、检讨和调整，实施全面质量管理。通过督导员进行培训、指导和监督，以达成管理目标，实现有效控制与支持，从而保证整个体系的高效平稳运转。

知识链接11－1

特许经营的误区

在1999年11月1日至3日的“99中国国际特许经营研讨会”上，国内外的知名连锁企业和相关学者聚集北京共同商议特许经营在中国的发展。与会者讨论时都有一个共同的观点：特许经营在中国的发展，前景广阔。用一组数据也许更能说明问题，1998年我国连锁企业经营额达1000亿元人民币，其中200亿元是特许经营实现的，而美国的调查也显示特许经营的风险远远低于非特许经营。但如美国的五六十年代一样，中国目前的特许经营也面临着发展迅速、问题重重的局面。中国连锁经营协会副秘书长裴亮说：“现在许多小企业发现特许经营是个不错的营销方式，就打出知名品牌的旗号，其实不少就是在11月的展会前才刚刚注册。”裴亮还说了一个展会上的现象：“以前开展会都是我们去邀请参展者，但这一次是参展者上门申请，也许他们觉得骗钱的机会来了。”

在展会结束后，国内贸易局、中国连锁经营协会对部分参展商进行了调查。“这些企业有一些共同的特点，”裴亮介绍说，“他们没有加盟店的资料，不能向咨询者提供加盟店的电话、负责人、经营的业绩，而这些都是被特许者的基本权利。另外他们在招募书上把投资回报率写的很高，像麦肯基就写到简式的A类店一年的利润可达到77万多元，稍有从商经验的人就能辨别真伪。并且大做虚假广告，近一段时间，各大媒体上都充斥着这些极富煽动性的广告。”

这些洋快餐特许者似乎只要租上一间不错的办公室，不计血本地在媒体上大做广告，加盟者便会源源不断地进来。这无疑是一件一本万利的差事，但对加盟者那意味着什么呢？“目前这些企业不符合规定的做法是对加盟者的不负责任，”裴亮说，“在这种情况下他们应该自己先投资，积累自己的经营经验，而不应该把风险转嫁给加盟者，不能让加盟者承担所有的投资风险，这不符合游戏规则。”而且这种风险不是短时间就能察觉到的，在美国特许经营早期就出现很多骗取加盟金或把广告基金挪做他用的案例。律师对加盟者提出建议：“对一些陌生的品牌，应该提高警惕，不能轻信宣传。加盟前完全有权利要求特许者提供中英文授权书、国外品牌的注册证明、企业注册以及在工商局的授权备案。”[1]

客户管理就是对客户的业务往来关系进行管理，与客户保持长久的业务关系。为加强服务与促销，企业必须对“产品使用者”加以有效管理，这不仅可以提升客户的满意度，而且可以增加销售机会，提高经济效益。

一、客户关系管理

（一）客户关系管理的含义

1．客户关系管理的定义

客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）是通过对客户详细资料的深入分析，实行“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力来提高客户满意程度，提高企业的竞争力的一种手段。它不仅仅是一个软件，它还是方法论、软件和IT能力综合，是商业策略。

2．实施客户关系管理的意义

（1）提高工作效率。客户关系管理系统通过整合企业的全部业务环节和资源体系，实现企业范围的信息工享，提升业务处理流程的自动化与员工的工作能力，可以大幅提高企业的运营效率。通过客户关系管理企业的运作将更顺畅，资源配置更有效。此外，客户关系管理通过电话、网络、邮件等多样化的沟通方式，构建企业与客户沟通的统一平台，可以极大地覆盖企业的客户群，提高与客户的沟通效率与直接接触效率。

（2）降低运营成本。好的客户关系，可使企业和客户之间较易形成合作伙伴关系和信用关系。客户关系管理有利于降低企业与客户之间的交易成本、节约交易时间、简化交易程序；有利于提高企业团队销售的效率和准确率，服务质量的提高能够减少服务时间与工作量；精确的过程管理和绩效考核能有效地降低营销成本、销售成本和服务成本，从而从整体上降低企业的运营成本。

（3）提升核心竞争能力。企业通过运用科学的工具与技术来收集、整理、分析、挖掘客户信息，可以发现和更好地了解客户的消费行为与消费趋势，为客户持续提供卓越的客户服务甚至个性化服务。客户关系管理是企业的一种核心竞争能力，有助于企业在激烈的行业竞争中脱颖而出。

（4）增加企业利润。利用客户关系管理企业不但可以通过提供更快、更准、更周到的优质服务吸引和保持更多的客户，还能通过对业务流程的优化降低企业的成本，从而为企业带来更多的收益。良好的客户关系有助于降低客户对产品或服务价格的敏感度，有助于提升重复销售率与客户对企业某些失误的容忍度，能够促进客户的增量购买和交叉购买。

（二）客户的选择

哪些是值得企业选择的“好客户”？一般来说，好客户通常要满足以下几个方面。

（1）购买欲望强烈、购买力大，有足够大的需求量来吸收企业提供的产品或者服务，特别是对企业的高利润产品的采购数量多。

（2）能够保证企业赢利，对价格的敏感度低，付款及时，有良好的信誉——信誉是合作的基础，不讲信誉的客户，条件再好也不能合作。

（3）服务成本较低，最好是不需要多少服务或对服务的要求低。

（4）经营风险小，有良好的发展前景。

（5）让企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地教导企业如何超越现有的产品或服务，从而提高企业的服务水平。

（6）能够正确处理与企业的关系，合作意愿高，忠诚度高，积极与企业建立长期伙伴关系。

总之，好客户就是能够给企业带来尽可能多的利润，而占用企业的资源尽可能少的客户。

（三）客户信息管理

1．收集客户信息

一般来说，企业获取客户信息的来源主要来自企业内部已经登记的客户信息、客户销售记录、与客户服务接触过程中收集的信息，以及从外部获得的客户信息。

很多企业也有意识地组织一些活动来采集客户信息，比如，经常采用的有奖登记活动，以各种方式对自愿登记的客户进行奖励，要求参加者填写他们的姓名、电话和地址等信息，这样的一些活动能够在短时间内收集到较大量的客户信息。

其他收集客户资料的方法还包括：有奖登记卡和折扣券、会员俱乐部、赠送礼品、利用电子邮件或网站来收集等等。

企业也可以通过购买、租用、合作等方式从外部获取客户数据来获取。以下是可能的潜在客户数据获取外部渠道。

（1）数据公司。数据公司专门收集、整合和分析各类客户的数据和客户属性。专门从事这一领域的数据公司往往与政府及拥有大量数据的相关行业和机构有着良好而密切的合作关系。

（2）目录营销与直复营销组织。这类组织直接给消费者打电话或邮寄产品目录，只要有合适的价格或目的安排，许多这样的公司都愿意分享他们的数据列表。

（3）零售商。一些大型的零售公司也会有丰富的客户会员数据可以获取。

（4）信用卡公司。信用卡公司保存有大量的客户交易历史记录，这类数据的质量非常高。

（5）信用调查公司。在国外有专门从事客户信用调查的公司，而且这类公司一般愿意出售这些客户的数据。

（6）专业调查公司。在消费品行业、服务行业及其他一些行业中，有许多专注于产品调查的公司。这些公司通过长期的积累和合作，通常积累了大量的客户数据。

（7）消费者研究公司。这类组织往往分析并构建复杂的客户消费行为特征，这类数据可以通过购买获取。

（8）相关服务行业。可以通过与相关行业有大量客户数据的公司进行合作或交换的方式获取客户数据。这类行业包括：通信公司、航空公司、金融机构、旅行社、寻呼公司等。

（9）杂志和报纸。一些全国性或区域性的杂志和报纸媒体也保有大量的客户订阅信息和调查信息。

（10）政府机构。官方人口普查数据，结合政府资助的调查和消费者研究信息都有助于丰富客户数据列表。政府的行政机关和研究机构往往也有大量的客户数据，如公安户政部门的户政数据、税务机关的纳税信息、社保部门的社会保险信息等。

（四）客户分级管理

我们选择客户的忠诚度和盈利率两个维度可以分为白金客户、黄金客户、铁质客户、铅质客户四种类型。

1．白金客户

白金客户实际上也就是企业的核心客户，一般是指为企业创造了超过50%利润而只占公司所有客户很小比重的一部分客户。在外向型企业中，这部分客户占的比例可能在10%左右，这部分客户为企业所创造的利润大多都远远超过了50%。这类客户的特征就是与企业之间的关系非常持久稳定，而且客户高度满意，忠诚度很高，是企业的忠诚客户。这类客户具有很高的当前价值和潜在价值，是企业最主要的利润来源，代表着企业利益的核心。

针对白金客户，可以实施以下客户关系管理策略。

（1）实施战略联盟策略，使企业与客户形成一个战略伙伴合作关系。企业在制定生产经营战略时，就必须要把白金客户考虑在内，要关注到白金客户的价值利益。企业制定和将要实施的经营策略一定要能够同时提高企业与客户双方的利益，如果这个经营策略只是考虑到了企业的利益，而忽视了企业最关键的客户——白金客户的价值利益，最终只会影响到双方之间的关系，给企业带来致命的打击。

（2）实施客户专案管理策略。客户专案管理就是针对企业白金客户在与企业进行业务往来过程中所发生的事情进行管理。客户在与企业发生关系的过程中，会出现很多的问题，客户希望企业能够及时并有效地帮助客户解决这些问题。而且，由于白金客户对于外向型企业的利润贡献度高，也会成为同类行业竞争对手争夺的对象，所以企业要为白金客户提供超值的产品和服务，并让客户能够感受到企业给予客户的价值是最大的。

（3）建立白金客户数据库系统，加强客户文化研究。白金客户与企业之间的关系是非常密切的，双方在交往的过程中会产生大量的客户数据信息，而且由于双方在文化上存在着很大的差异，所以企业必须要为自己少量的白金客户建立专有的客户信息数据库，利用客户大量的数据信息，去研究这些客户的文化，把握客户在与企业建立关系过程中注重哪些方面，企业应该加强哪些方面的投入，改善企业的相关作业流程，获得客户最大的满意度。

2．黄金客户

黄金客户也是企业利润的一个主要来源，只不过其为客户创造的价值比白金客户小而已，黄金客户在企业中所占的比例要比白金客户大一些。根据20／80的原理，一般是白金客户占到5%，黄金客户占到15%左右，这部分客户也为企业的利润作出了很大的贡献，它的特征就是具有很高的当前价值，但是其潜在价值并不高，而且其数量较多，所以对待这类客户的客户关系管理策略就与白金客户有所不同了。

针对黄金客户，可以实施以下客户关系管理策略。

（1）实施以提高客户份额为中心的客户忠诚度计划。黄金客户具有很高的当前价值，但是其潜在价值较低，所以说对于这类客户，企业并不需要去培育客户的成长，因为其已经很成熟。企业的重点工作就是充分利用企业已有的客户信息数据库进行有效的数据挖掘工作，找出客户的深层次需求，来扩大客户给予企业的客户份额。

（2）实施企业与客户产品研发协同战略。黄金客户与白金客户一个不同的特点就是，白金客户所需要的产品大多都是它自己进行研究开发设计的，它们自己有专门的产品研发部门，所以白金客户拥有许多有关产品研发和生产的技术专利。而黄金客户就很少自己去进行产品的研究和开发设计，它主要是靠供应商的研发部门提供的产品设计来进行选择，挑选自己喜欢的产品，而后经过自己的销售人员的努力来进行销售。

（3）实施频繁营销策略，提高客户的当前价值。黄金客户虽然说是企业的忠诚客户，但是与白金客户相比，其忠诚度还是比较低的，因为黄金客户在与企业进行交易的过程中很注重产品的价格，经常和企业进行产品价格方面的谈判，而白金客户一般不会在乎产品的价格，其关注的是产品的质量，产品在市场上是否具有独特性，是否具有很强的竞争力，以及双方长远的利益。

（4）实施客户维系策略，降低客户成本，为客户提供更大的让渡价值。低成本战略能为企业带来成本领先的竞争优势。企业实施CRM能够提供成本优势，因而也能提供产品收入优势、利润优势。研究表明，保持较高水平的客户阶层或保持老客户都能使企业具有潜在的成本优势。黄金客户很注重产品的价格，当然每个客户都注重企业给他们提供的让渡价值越高越好。

3．铁质客户

铁质客户就是指具有很低的当前价值但同时又具有较高忠诚度的客户。铁质客户在企业中占有很大的比例，但是他们给企业所创造的当前价值并不高，虽然说铁质客户在目前给企业所创造的价值并不高，但是由于其具有很高的潜在价值，所以说也应该是企业着重关注的对象。

针对铁质客户，可以实施以下客户关系管理策略。

（1）实施客户培养计划，促进客户的成长。客户培养，即针对已经区分出的有较高潜在价值的铁质客户制定营销策略，使客户的潜在价值转化为当前价值。否则，不但使企业的效益失去增长的可能，同时也为竞争对手创造了机会。所以，在营销策略中，应该极力使高潜在价值客户增加对企业的满意度和忠诚度，扩大对客户销售的宽度（购买的种类）和深度（购买的数量），使客户产生重复购买。

（2）实施客户亲近策略，强化与客户的情感联系。实施客户亲近策略，目的是为了与客户建立良好的关系。企业通过各种途径，保持与客户的密切接触，建立一种亲善的关系。例如，给客户发送生日电子贺卡，这些细微的动作看似与商业行为无关，但是可以在客户中间产生一种良好的“人情”感觉，降低了因单纯的商业关系所导致的不信任，有利于给客户提供一种良好的心理感觉。

（3）定期进行客户分析，提高铁质客户向黄金客户的转化率。通过对铁质客户的培养，双方会慢慢建立起一种持续稳定的关系，此时客户的潜在价值会慢慢转化为当前价值。企业需要定期对这些客户的价值进行分析，如看是否出现新的进展，双方之间出现了什么问题，客户的价值是否达到了企业的营销计划目标，是否已经达到了进入黄金客户的队列等。

4．铅质客户

铅质客户就是指具有很低的当前价值和较低忠诚度的客户。这类客户一般是企业资源的消耗者，他们大多不会为企业带来较大的价值利益创造。

针对铅质客户，可以实施以下客户关系管理策略。

（1）“坚决剔除”的做法。我们知道，并非每一个客户都能为企业带来利润，随着市场竞争日益激烈，企业的资源有限，为了使企业获得更大的客户价值，企业必须把有限的资源投入到企业最具有价值的客户身上。而且，企业可以把这类没有价值的客户推到竞争对手那里，借此来消耗竞争对手的精力，从而相对增强企业自身的优势。

（2）“坚决保留”的做法。持有“坚决保留””的思想是，市场竞争越来越激烈，企业获取一个新客户都要花费相当大的成本，而且企业奉行的“客户上帝论”，使很多企业不愿意放弃这类来之不易的客户。

实际上，企业完全可以根据客户的不同来采取相应的策略。企业要仔细去研究客户的当前价值和潜在价值，运用适当的策略去对待这类客户，争取能使企业的铅质客户转化企业的铁质客户、黄金客户、白金客户，进一步扩大企业的利润来源，实现企业的快速发展。

（五）客户关系管理系统

1．CRM软件系统的一般模型

该模型阐明了目标客户、主要过程以及功能之间的相互关系（见图11－6）。CRM的主要过程由市场、销售和服务构成。首先，在市场营销过程中，通过对客户和市场的细分，确定目标客户群，制订营销战略和营销计划。而销售的任务是执行营销计划，包括发现潜在客户、信息沟通、推销产品和服务、收集信息等，目标是建立销售订单，实现销售额。在客户购买了企业提供的产品和服务后，还需对客户提供进一步的服务与支持，这主要是客户服务部门的工作。产品开发和质量管理过程分别处于CRM过程的两端，提供必要的支持。

在CRM软件系统中，各种渠道的集成是非常重要的。CRM的管理思想要求企业真正以客户为导向，满足客户多样化和个性化的需求。而要充分了解客户不断变化的需求，必然要求企业与客户之间要有双向的沟通，因此拥有丰富多样的营销渠道是实现良好沟通的必要条件。

CRM改变了企业前台业务运作方式，各部门间信息共享，密切合作。位于模型中央的共享数据库作为所有CRM过程的转换接口，可以全方位地提供客户和市场信息。过去，前台各部门从自身角度去掌握企业数据，业务割裂。而对于CRM模型来说，建立一个相互之间联系紧密的数据库是最基本的条件。这个共享的数据库也被称为所有重要信息的“闭环”（Closed －loop）。由于CRM系统不仅要使相关流程实现优化和自动化，而且必须在各流程中建立统一的规则，以保证所有活动在完全相同的理解下进行。这一全方位的视角和“闭环”形成了一个关于客户以及企业组织本身的一体化蓝图，其透明性更有利于与客户之间的有效沟通。这一模型直接指出了面向客户的目标，可作为构建CRM系统核心功能的指导。

2．CRM系统的功能

作为一种全新的经营管理模式，CRM系统具有区别于其他经营管理模式的独特的功能，其主要包括以下几个最基本的功能。

客户信息管理功能。CRM系统能记录客户的消费信息以及对客户的信息进行分类、整理，以解决大多数企业遗忘老客户、盲目寻找新客户的难题，通过CRM系统，企业可以根据现实数据进行市场分析与预测，并根据结果有针对性地进行有的放矢地开发和留住客户。

市场营销管理功能。CRM系统使市场营销人员能够根据系统储存的客户信息彻底地分析客户和市场信息，能够将企业的资源进行科学全面的分类和整合，从而制订更加有针对性、更加有效的企业营销计划并对此营销活动有效地加以监测和评估。

销售管理功能。CRM系统使企业更加快速地掌握市场的最新动态，时时了解消费者的最新消费需求、拓宽销售渠道、完善营销方案，帮助企业快人一步地占领市场和提高市场占有率，实现企业目标。

图11－6　CRM软件系统的一般模型

服务管理和客户关怀功能。CRM系统提供客户支持、售后服务的制动化和优化功能，能有效地进行产品售后追踪、投诉记录和管理、服务结果的跟踪等。所谓的客户关怀是指CRM系统能通过对客户信息的整理分析，对客户进行更加深入的了解，帮助企业主动地把握客户的需求，通过持续、差异化的服务手段，为顾客提供更加适合的产品或服务，最终实现客户忠诚度的有效提升。

二、客户服务管理

客户服务管理是指企业为了建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作的总称，其目标是建立并提高顾客的满意度和忠诚度、最大限度地开发利用顾客。客户服务管理是了解与创造客户需求，以实现客户满意为目的，企业全员、全过程参与的一种经营行为和管理方式。

（一）服务与客户服务的含义

1．服务

服务是一种十分复杂的现象，在现实生活中很多种表现形式。西方学者从企业管理的角度将其总结为三大类。

（1）单纯服务。指人与人之间在日常生活中的单纯劳务交易，比如顾客与理发师之间的买卖发型服务，旅客与航空公司之间的买卖客运服务。

（2）附属服务。指依附于产品买卖的劳务转让，比如某顾客对定购的机器拥有特定的功能和规范要求等。

（3）事务性服务。指企业向顾客提供的事务性帮助，如企业处理顾客的索赔要求等。

广义的服务将服务从产品整体观念中延伸出来，以与客户建立长期的、全面的、相互信赖的合作伙伴关系为目标，向客户提供多方面的一流的服务，包括提供产品信息，创造良好的购物环境等。它不再局限于对现有客户的服务，而是将对潜在客户的服务也纳入服务的范围当中，使服务的内涵极大地丰富起来。

2．客户服务的含义

客户服务是在合适的时间、合适的场合，以合适的价格、通过合适的渠道，为合适的客户提供合适的产品和服务，为客户的合适需求得到满足，价值得到提高的活动过程。其中，为合适的客户提供合适的产品和服务，以合适的方式提供产品和服务，为客户实现合适的需求是客户服务的核心。

（二）客户服务的分类

客户服务的方式多种多样，内容也很丰富，依照不同的划分标准可以对销售服务进行不同的分类。

1．按服务的时序分类

（1）售前服务。指在销售商品之前为客户提供的服务。主要是充分研究分析客户的心理，用各种服务方式激发客户的购买欲望，这是为销售活动做铺垫，是销售任务的重要环节。

（2）售中服务。指在销售过程中所提供的服务。

（3）售后服务。指在商品出售以后所提供的服务。售后服务既是一种促销的手段，又是扩大企业影响，树立企业形象的良好方法，必须予以足够的重视。

2．按服务的性质分类

（1）技术性服务。指提供与产品的技术和效用有关的服务，一般由专门的技术人员提供。主要包括产品的安装、调试、维修及技术咨询、技术指导、技术培训等。

（2）非技术性服务。指提供与产品的技术和效用无直接关系的服务。它包含的内容非常广泛，如广告宣传、送货上门、提供信息、分期付款等。

3．按服务有无固定地点分类

（1）定点服务。指在固定地点建立或委托其他部门设立服务点提供服务。

（2）巡回服务。指没有固定地点，由营销员或专门派出的维修人员定期或不定期地按客户分布线巡回提供服务，如流动货车、上门销售、巡回检修等。这种服务多适用于企业的销售市场和客户分布比较散的情况。

4．按服务是否收费分类

（1）免费服务。指提供的不收取费用的服务，一般是附加的、义务性的服务。在售前、售中、售后服务的大部分工作都是免费的。

（2）收费服务。指在产品价值之外的加价，只有少数大宗服务项目才收取费用。这类服务一般也不以盈利为目的，只为方便客户服务，因此收取的费用也是比较合理的。

5．按服务的时间长短分类

可分为长期、中期服务和短期服务。

6．按服务的频度分类

（1）一次性服务。指一次提供完毕的服务，如送货上门、产品安装等。

（2）经常性服务。指需要多次提供的服务，如产品的检修服务等。

本章小结

销售是企业最为重要的职能之一。本章从一个企业销售经理的角度，介绍了销售管理的主要工作是为销售团队制订计划，合理安排组织的资源，领导与激励团队成员，最终实现组织的销售目标。

在产品的销售渠道中，代理商能够发挥其特有的优势，帮助企业与客户实现交易；特许经营作为企业开拓市场的一种经营模式和特殊的代理形式，成功的关键在于加强特许经营的管理。

客户关系管理与客户服务管理是客户管理的重要组成部分。本章重点阐释了客户关系管理的理念基础、系统构成以及相应的服务准则。

思考题

1．什么是销售定额？有效的销售定额应具有哪些特征？

2．营销组织有哪几种类型？各有何特征？

3．企业如何实现对销售人员的有效激励？

4．代理商的日常管理主要由哪些工作组成？

5．企业如何导入与设计特许经营体系？

6．什么是客户关系管理？企业如何选择客户？

7．企业如何进行售前、售中与售后服务？

案例分析（A）

H公司销售人员流失的难题

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：

1．出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪1200元；

2．有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪1000元；

3．有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪800元。业务提成则为业务量的5%。

公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。

［讨论］

1．你认为H公司销售人员薪酬制度存在哪些不足？

2．你有何更好的建议？

案例分析（B）

永和豆浆的连锁经营案例分析

20世纪90年代末，当“肯德基”“麦当劳”等洋快餐登陆中国并迅速以超过千家店面的规模赢得中国市场时，永和豆浆开始现身祖国大陆市场，向“洋快餐”发起挑战，并致力于打造全球中式餐点连锁第一品牌。

永和豆浆的渊源要追溯到20世纪50年代初期。当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵迫于生计，聚集在台北与永和间的永和中正桥畔，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一片供应早点的摊铺。因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜营养香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店声名远播，传遍全岛。

像同时代的许多人一样，创始人林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对它们的日益消退尤为惋惜。“一定要重振永和豆浆的盛名，让祖国的传统美食发扬光大！”于是，林炳生决心以工厂化作业方式让豆浆的质量有保证，用品牌来经营这一产品！为区别于市面上五花八门打着各种招牌的豆浆产品，真正重焕永和老兵豆浆的声名，林炳生决定以“永和”为品牌来经营他的豆浆事业。1985年，林炳生在台湾取得“永和”豆浆类商品的注册商标，同年设立食品厂成立弘奇公司，开始机械化批量生产各种浓缩的、袋装的、罐装的“永和”豆浆。渐渐地，由半自动化生产到全自动化生产，生产数量逐日上升。每天早晨弘奇公司的货车都按时把豆浆送到全岛各处豆浆店、学校、超市、便利店、卖场。

在开拓大陆市场之初，永和豆浆就是以快餐连锁店的形式进入，在上海设立了永和豆浆加盟总部及直营店。采用特许经营加盟的商务模式。初期的两年时间内将主要以自主开店为主，积累特许经营的经验和研发产品，创建品牌；两年之后当品牌有一定的知名度，并且形成规范的操作和管理手册之后将主要以吸引加盟为主。当有一定的品牌优势之后，永和豆浆在全国寻找加盟商。进入一个新城市时，永和豆浆一般采用自主经营第一家模范店的方式在当地达到示范的效果，吸引加盟商的加入。

实现制作标准化是中式快餐产业化、规模化的前提。传统中国烹饪由于缺少量化标准，厨师操作全凭经验，很难保证统一的标准质量，使菜肴质量呈现出极大的不稳定性。作业标准化策略是特许经营企业的又一重要经营基础，其流程是由总部制定标准化的作业流程，由各门店复制、实施。洋快餐的成功在于制作的所有环节都严格遵循统一标准以保证食品质量。永和豆浆要保持高度的产品的一致性，遇到的难题就是如何进行标准化的操作。比如说炸油条，如果没有标准，两个店两个不同的师傅可能炸出不同品味、不同规格的油条。永和豆浆的做法是对产品制作进行半成品的前处理。在油条的前处理程序中，把面粉和成面这一个过程是公司集中做好的，然后再将半成品配送到公司的加盟店。每个店都有一个标准作业流程，一根油条多少重量，它的成型标准如何，它的油温是几度，它要转翻多少次，从半成品变成最终的成品，都有作业标准的流程。

作业标准化策略的核心是作业岗位标准化。即在连锁系统作业流程中，各工作岗位上的业务活动尽可能简单、简化、标准、规范，便于掌握，利于操作。一般由总部制作一个简明扼要的员工操作手册，使所有员工均依手册的规定来完成各自的工作。为了让每个店都遵循同一流程，区域总部都要进行专门的培训。每一个油条工都要在总部里培训学习，最终实现标准化操作。

永和豆浆建立了以总部为管理中枢，以配送中心为信息中枢的一体化统一管理网络，达到总部、配送中心、门店、仓库、加工厂（中心厨房）的各异地点的实时数据传递、业务处理，实现统一采购、统一管理、统一核算、统一配送。总部、配送中心成为财流、物流、信息流的管理中心，及时准确地传递有关采购、库存、配送、销售、财务票据、人事安排、自营预测、工作进度等多方面信息。总部透过这一实时网络平台，可以更快捷、更灵活地去处理每间店的重要问题，例如通过对各门店的销售情况、成本、配料、计划配额等数据进行经营分析，达到指导门店经营的效果。

［讨论］

1．永和豆浆与肯德基等西式快餐的经营方式有何异同？

2．通过本案例，你认为成功实施特许经营的关键是什么？

案例分析（C）

泰国东方饭店的客户关系管理[2]

泰国的东方饭店堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预订是很难有入住机会的，而且客人大多来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢？大家往往会以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。

他们的客户服务到底好到什么程度呢？我们不妨通过一个实例来看一下。

一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。

那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：“余先生是要用早餐吗？”余先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓余？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这令余先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。

余先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：“余先生，里面请。”余先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：“你知道我姓余？”服务生答：“上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。”如此高的效率让余先生再次大吃一惊。

余先生刚走进餐厅，服务小姐微笑着问：“余先生还要老位子吗？”余先生的惊讶再次升级，心想“尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务小姐记忆力那么好？”看到余先生惊讶的目光，服务小姐主动解释说：“我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐。”余先生听后兴奋地说：“老位子！老位子！”小姐接着问：“老菜单？一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋？”现在余先生已经不再惊讶了，“老菜单，就要老菜单！”余先生已经兴奋到了极点。

上餐时餐厅赠送了余先生一碟小菜，由于这种小菜余先生是第一次看到，就问：“这是什么？”服务生后退两步说：“这是我们特有的某某小菜。”服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话时口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里余先生都没有见过。这一次早餐给余先生留下了终生难忘的印象。

后来，由于业务调整的原因，余先生有三年的时间没有再到泰国去，在余先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的余先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。余先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方，而且要说服所有的朋友也像他一样选择。余先生看了一下信封，上面贴着一枚六元邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。

东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有1／10的老顾客光顾饭店就会永远客满。

［讨论］

1．东方饭店为什么能够取得成功？

2．通过本案例，你认为客户满意与客户忠诚有何关系？

[1]引自《中国特许经营的发展》，http：／／news．gasshow．com／pagesnews20040908／14365312．html。

[2]案例来源：http：／／tieba．baidu．com／f？kz＝35228503。