日常工作中的信息沟通

一、日常工作中的信息沟通

（一）与上司的信息沟通

1.沟通原则

尽管不同的企业、差异化的情境会对沟通原则产生不同的要求，但是以下是最基本的原则，值得各级领导者在与上司沟通中认真遵循。

（1）理解上司希望你做什么。如果领导者自己都不理解上司的指示，那么就无法把它传译给下级员工。因此，如果对指示有任何不解之处，在行动之前一定要先问清楚。经过缜密思考后提出的问题不仅能使领导者对自己需要做什么有更好的理解，而且常常会导致上司对最初指示的修改，因为上司也需要仔细考虑自己所提出的要求。花一点时间先弄清指示，可以节省而后的几天时间。

（2）确保指示具体明确。领导者不要顺从地接受上司一个非常笼统的指示，那会导致不同的人对统一指示作出不同的解释，从而造成不必要的麻烦。并且，如果指示是笼统模糊的，从管理的角度而言，其结果大多不能令人满意。

（3）为了顺利完成任务，领导者有必要在资源方面与上司获得一致意见。领导者可能被告知某项任务极为重要，而后却被斥责在完成这项工作方面花费了过多的时间。为此，在接受任务时，领导者除了考虑指示的可操作性等问题之外，还要考虑及时完成该项任务所必需的资源，并将这些需求清晰无误地向上司提出并寻求支持。

（4）确定上司希望何时看到何种形式的报告结果。

上述原则都是为了实现一个共同的目标：作为领导者，理解上司希望自己完成什么任务，并将这些任务的完成情况反馈给上司。

2.如何在有上司出席的群体会议中收效最大

领导者在工作中常常会遇到这样的问题：就要召开会议了，却不知道会议是有关什么内容的，但是又觉得这是一次重要的会议。那么，对于这种会议来说最好的准备办法是什么？遵循下面的建议，会使领导者从这样的会议中收效最大。

（1）事先问明会议主题。如果可能，最好能够获得一份书面的议程安排。知道将要讨论的内容将有助于领导者的准备，并使自己有可能对讨论有所贡献。

（2）准时出席。迟到意味着失礼，这是参加会议的一个不良开端。

（3）记下与会者的姓名和头衔。与会者的情况可以使领导者了解到上司认为这一主题的重要程度。对于小型组织而言，因为彼此熟悉，很容易记下与会者的有关情况，但对于大型组织（例如企业集团）来说，与会者之间就难以全部认识，较好的方法是把与会者的名单记在本子上。

（4）注意会场的布置。如果是一两个人坐在主席台后面，手持话筒，那么极有可能今天所讨论的内容已经确定，领导者所要做的就是获得上司准确无误的指示。而如果会场布置为一种自由参加式的圆桌讨论形式，则可能最终决策尚未作出。

（5）注意倾听。确保自己清楚理解所有要点。

（6）提问。领导者不要害怕在上司面前表现出无知和愚蠢。如果自己对材料有不理解之处，那么这是报告人的错误，而非自己的过错。但是，领导者必须确保自己提出的问题与今天的讨论主体相关。

（7）对讨论这一主题要保持开放性的态度。任何封闭或消极的态度都会很快被他人所察觉。

（8）做记录。待会议结束、记忆消退之后再进行书面记录就已经丧失价值。如果会上有人做会议记录，那么领导者最好从他那里得到一份拷贝。

（9）领导者对影响到自己工作领域的项目，根据自己的理解，及时就自己负责的相关内容做好工作总结。如果会上下达了指示，那么这一程序就尤为重要。

（10）清楚陈述自己的观点和不同见解。领导者要把自己所有的疑问向上司展现出来，千万不要反复只说明一条反对意见。说明工作进程中存在的障碍和问题，并针对这些问题讨论解决方法（不要只提出问题而不提供解决问题的方法，这是一条总原则）。

（11）领导者如果认为有更好的办法处理工作，那么就要敢于向上司提出其他的可行性方案，不要有所顾虑。

（12）领导者在面对群体发言时，要简短、清晰、切中要害，要用事实支持自己的陈述。

（13）会议结束时，领导者要用自己的话概括会议内容，确信自己已经清楚了上司希望下一步如何做的意图。

（14）领导者要采取进一步行动，并兑现所有的承诺。

（15）不要与个人讨论问题或发表意见，要在群体中讨论问题与发表意见。

（16）不要担心他人的势力范围。如果你预计他人的势力范围因素不会影响到你的工作，就不要在意它们。

（二）与下属的信息沟通

1.建立高效的信息交流系统

任何领导者都会不时地面临一些来自下属的令他措手不及、手忙脚乱的事情。譬如，下属呈交的报告不全面，报告格式不合要求，一项关键工作被拖延却并未预先通报，隐藏的问题未能及时察觉以致问题迅速蔓延酿成大祸……这些情境令人非常尴尬，它使他人感到领导者好像不知道在自己的“后院”究竟发生了什么事情。

这些不受欢迎的、令人措手不及的事件出现的原因是沟通的失败。这种失败是领导者的责任。下属之所以没有汇报重要的情况，是因为领导者未能建立恰当的汇报体制。每位领导者上任后的第一件事情就应是建立一个汇报体制，以监管部门内部发生的每一个重要事件。这里的关键词是“重要”，如果领导者陷入了事无巨细的泥潭，其领导效率必定极其低下。

以下的一些建议将为领导者建立这一信息系统提供帮助。

（1）通过向下属传达重要信息以树立正确的榜样，告诉下属为什么某些信息是重要的。定期召开会议，在会上相互交换信息。领导者自己首先要开放而直率，作为回报，下属也会学会开放而坦率，良好的沟通氛围将由此营造。

（2）确保他人理解了自己的指示。让下属对自己的工作任务进行复述，或让他们把自己的口头指示写下来，同时领导者要及时予以反馈。通过这样的方法，可以在很大程度上保证重要指示准确无误地下达。

（3）坚持下属的参与。当下属意识到或感受到领导者对他的期望时，他们会变得更加积极主动。

（4）在分配任务时，明确规定下属需要提供一系列进程汇报。这样做有助于领导者对工作进程的了解和把握。

（5）不要斥责带来坏消息或承认错误的员工。一旦斥责，以后他们会尽可能长时间地隐瞒坏消息而不让领导者得知。

（6）设立绩效标准，并根据该标准衡量实际绩效。如果某部门应该每天处理120份订单，但近几天突然减少了50份，则数量本身就表明了问题的出现。

（7）在工作进程中，偶尔实地看看工作完成的实际情况。对绩效好的予以表扬，对绩效差的提出改进意见，但不要斥责，除非自己之前已经为下属提供了改进方案，但下属并未很好地执行。

（8）让下属知道你不喜欢令人措手不及的事情。请他们记住亨利·基辛格的建议：“注定会暴露出来的东西应该及早暴露才对。”

2.把领导者的目标传译给员工的步骤

与下属沟通是完成工作的关键之一，而与下属及时进行有效沟通的前提是领导者对于企业目标的正确理解。在接受了来自上司的指示之后，领导者就要把这些指示传达下去，并确保下级员工的理解与正确实施。同时，领导者还需要向员工清楚说明可能存在的或然变化。除此之外，领导者还必须学会如何说服他人。以下是整个沟通过程的所有步骤，它将有助于领导者有效地传达公司新的方案及要求。

（1）领导者自己在这一方案上打算传达什么内容，要做到心中有数，这样就可以事先为召开会议准备好各种条件，例如会议室、演示用具、需要哪些方面的支持等。

（2）对新方案表现出积极态度。当讨论计划的实施时，使用“我们”而不是“我”、“你”的称谓，强调项目需要团队的努力。不要抱歉地告诉下属“上司又有了一个‘愚蠢透顶’的想法”。

（3）领导者为了进一步体现对团队工作的重视和鼓励，可以事先与核心员工进行磋商，让他们参与发言，商讨其中的有关内容。这不仅是一种周全的准备工作，还意味着你将核心员工争取到了支持项目的这一边。

（4）以循序渐进的方式传达所有的指示。把整体任务分割成几个有机的组成部分，使每一部分简单明了且易于理解。

（5）征询员工对于如何实现目标的建议。使用有效的激励方法（如把员工的建议写在黑板上让所有人都能看到），激发员工献计献策的积极性，鼓励他们为实现目标作出贡献。

（6）不要阻止负面意见，要充分听取各种意见。当面对负面意见时，有必要向别人表明你在倾听，并诚恳地向他征询建议以克服这些困难。

（7）不要隐藏信息，要开放。

（8）员工提出问题之前，不要害怕承认自己还有一些阻碍因素尚未考虑到。但同时还要给人留下这样的印象：没有任何障碍能够阻挡我们。

（9）制定时间表，分配工作任务。需要注意的是，确保自己亲自负责一些没人愿做的最艰苦的工作。

（10）建立汇报体系。记住：上司希望你对所领导的工作的进展情况能够了然于胸。

（11）对员工永远敞开你的大门。即使在会议结束之后，用心的下属也会时常有关于项目的新思想产生，此时他们的想法和建议非常有可能比会议期间的更成熟、更具操作性，因此有必要对员工始终敞开你的大门。

（三）建立部门间的沟通体制

1.与其他部门领导者进行面对面的接触

对领导者来说，公司越大，与其他部门的领导者相互合作就越发重要。领导者是使事情得以完成的行动者，领导者的行为可以帮助他人顺利地完成任务，也可以对他人顺利地完成任务产生障碍作用。没有一个领导者或一个部门会在真空中存在，任务与责任总是相互联系在一起的。

有些领导者仿佛“井底之蛙”，他们的目光仅局限于自己的领域，只关心自己的事情，但他们也许常常感到困惑：“为什么我不能与同事很好地相处呢？ ”同事之间的合作意味着需要准确理解并尊重他人的目标，还需要理解公司的总体目标。简而言之，它需要借助于彻底的沟通才能达到合作的境界。

同事之间的合作比“你为我搓背，我也为你搓背”意味着更多的东西，它需要准确理解并尊重他人的目标，还需要理解公司的总体目标。简而言之，它需要借助彻底的沟通才能达到合作的境界。

领导者之间最常见的沟通发生在非正式的、面对面的场合，很多公司的内部事务就是在这种情景下解决的。对于不同形式的沟通来说，其目标都是“建立相互联系”，也就是说是理解与被理解。

如果你希望与其他领导者进行有效的面对面沟通，以下是一些可借鉴的建议：

（1）了解其他主管在工作目标与工作重点方面的信息，了解该部门如何操作，以及该部门对公司的作用。

（2）了解其他部门的运作对你所在部门的影响，清楚其他部门所做的哪些工作会对你的部门产生至关重要的影响。

（3）了解其他部门对你的部门有什么期望。这种期望合理吗？

（4）了解你能够做什么事情来帮助其他人的工作。

（5）如果其他领导者对你的工作提出抱怨，那么不要采取防御姿态，而要仔细倾听改进的建议。

（6）在建立良好关系方面付出自觉的努力。譬如，与其他领导者共进午餐或同去喝咖啡，这样你们可以在非正式的场合里进行轻松的讨论。

（7）在事先没有和当事人讨论前，绝不要在上司面前责怪其他领导者的行为。

（8）致力于自己解决你和其他领导者之间出现的各种问题或意见分歧，而不是求助于上司来解决。

总之，与其他部门领导者合作的关键是站在他人的立场上理解问题，而实现理解的第一步便是有效的沟通。

2.和其他部门领导者的下属进行沟通

为了完成任务，与其他部门的员工进行合作与沟通也是十分必要的。但假如直接向其他领导者的下属下达指标，可能会被认为是一种对他人“领地”的侵犯。当事领导者可以设身处地地想想，当别人试图给自己的部属发号施令时，自己会有什么样的反应。这一环节非常必要，它可以帮助当事人进一步思考应该采取什么样的方式使这种带有特殊性的沟通更加有理、有节。一般来说，在与其他领导者的下属进行沟通之前，有必要首先取得与该部门领导者的联系，当然这并不意味着不能直接接触其他部门的员工，毕竟有些非正式的沟通是无论如何都无法避免的。

当与其他部门的员工进行信息沟通时，应该注意以下一些简单的原则：

（1）任何将会占用相关员工时间的请求都应通过员工的领导者。

（2）任何对员工工作绩效的责备都应由他们的领导者作出。

（3）如果另一部门员工的工作对你所在部门的工作产生影响时，你可以给他们提供必要的指导和细节信息。但是，要确保员工的领导者知道此事。

（4）及时赞扬和鼓励其他部门员工的优秀业绩，同时可借此来表达感激之情。

（四）与客户的沟通技巧

1.与供应商的沟通

领导者常常要和上游供应商的代表进行接触。在这种类型的沟通中，领导者必须注意的关键因素是：不要作出任何将为公司带来约束的承诺，不要提供任何可能被认为是机密的信息。在与供应商的沟通中，领导者需要把握以下原则：

（1）了解并遵守公司在与供应商打交道方面的规章制度。

（2）详细介绍供应商所提供的产品或服务中的各种问题，使供应商有机会在未造成大问题之前修改小毛病。

（3）不要因为与供应商代表有私人关系而扮演亲信和心腹的角色。

（4）不要提供票据签字，除非公司的上司特别允许你可以这样做。

2.与下游顾客的沟通

在某些情形下，领导者需要亲自通过电话或其他通信手段与下游顾客进行联系，这种联系一般涉及以下内容：①顾客对服务的要求。②顾客对产品的询问。③顾客对产品或服务的抱怨。④存在问题需要解决。

此时沟通技能极为重要，因为顾客无非是对公司的工作绩效不满意，或者是希望公司为自己提供某种服务。对顾客来说，与之联系的领导者就代表着公司，是能够为顾客解决不愉快状况或摆脱繁文缛节的人。领导者必须理解顾客的问题，并采取行动来解决问题。在这里，社交技巧和外交手段十分重要。

领导者在与顾客进行交谈时，需谨记与上司交谈时的原则。简而言之，在任何公司中，顾客都是最高领导者。如果他们拂袖而去，公司也就不复存在了。要把顾客的要求视为指示，并把这些指示具体划分成三项要素（做什么，如何做，何时做）。当然，也会不可避免地存在某些要求甚严甚至是吹毛求疵的顾客。当与心情不愉快的顾客打交道时，应掌握以下八条沟通原则。

（1）认真倾听并领会顾客希望你做什么。耐心是必不可少的，当顾客不愉快时，他可能会花一些时间来数落公司的种种过失，耐心倾听常常会转移他们的失望和愤怒。

（2）找到问题的根源所在。在倾听的过程中，为确保你正确理解客户的要求，复述问题并向顾客求证是一个必要的方法，这样做还可以使你得到顾客的认同。因为这样做常常有助于消除或缓解紧张局势，顾客会因为自己被人理解而感到宽慰。

（3）无论如何，避免“那不是我的事”这类的回答。如果问题不在你的职责范围之内，帮助顾客联系相应的部门，并帮助他找到具体人员来解决问题。

（4）确定采取什么行动来解决问题。这种行动在你的权限范围内吗？如果是，想方设法为顾客提供解决方法，并让顾客明白你们将要做什么，以及活动进行的日程安排。但不要对你无法实现的事情或超出你权限范围的事情作出承诺。

（5）如果处理顾客的问题需要更高的职权水平，可以向有关上级进行必要的沟通以获得许可。

（6）做书面记录以保证自己记住所作出的许诺并加以实施。书面记录也是和你自己进行沟通的一种途径，它常常是一种重要的信息高速公路。

（7）彻底解决问题。让顾客对结果感到满意，把顾客的注意力引导到你所提供的良好的服务态度上来。

（8）如果在不同的顾客身上发生同样的问题或出现同样的抱怨，那么你必须及时向上司报告这一事实，公司肯定在某些方面出现了问题，需要予以修正。

3.与信息寻求者的沟通

领导者是信息源，这意味着公司外部希望得到信息的人，如审计公司或公司聘用的顾问等，可能会向你了解某些公司信息。在这些情况下，有必要遵循以下一些简单原则：

（1）确保你被授权提供信息。如果在这一点上存在疑问，应得到书面批准。

（2）指派某个人协助信息寻求者的工作。

（3）只提供被要求的资料。如有可能，只对要求做狭义的解释及相应的信息提供，不要自愿地提供信息。

（4）复制一份外部人员从你这里得到的所有信息，呈交给你的上司。

（5）除了审计者和政府税务检查人员之外，不要让任何人全盘享用公司文件。

（6）如果陌生人要在房间里与你交谈，那么要告知部门中的其他员工。这一点有助于击碎任何流言蜚语。

（五）如何确保你与公司的沟通和信息网络接通

作为领导者，你总是最后一个才知道公司发生了什么事情吗？即使这些事情直接影响你的部门也是如此吗？是否正在实施的变革未曾与你商讨过？如果这种情况频繁发生，这可能意味着你未能恰当地与公司的沟通网络建立联系。拥有一间办公室并不能使你自动地与公司的信息网络系统挂上钩。一直受到冷落可能很危险，因为肯定会有需要你对情境进行评估并作出反应的时候，这时作为领导者的你会感觉到缺乏足够及时的信息来帮助你判断。这也容易挫伤你的士气。如果你现在正处于这种状态，下面的做法可以帮助你摆脱困境：

（1）不要把遗漏归咎于个人原因。身为领导者却没有得到一份重要的备忘录可能只是因为疏忽造成的，而不是冷落。另外，也不要自认为你是领导者就有权力知道所发生的一切事情。如果这些事情不影响到你的部门，就不是什么严重的问题。

（2）仔细阅读摆在你桌上的每一张纸。你怀疑别人没有告诉你的某些信息可能恰恰含在一篇冗长的、六页纸的备忘录中，而你还没看完就把它扔掉了。

（3）全力以赴地参加每一次预先安排的会议。与会者常常可以得到有关会议的一份备忘录，而且身为领导者，参加会议是一种表明你对所发生的事情感兴趣的方式。

（4）保证你所写的备忘录发送给所有感兴趣的部门。这是保证得到同样回报的最佳做法。

（5）备忘录并非传递信息的唯一方式。很多信息是通过口头沟通的，并且经常以“顺便说一下”的方式说出。身为领导者，在公司中建立一个你所信任的员工网络，花一些时间与他们在一起，有助于扩展你对公司实际运作情况的了解。

（6）永远不要背叛信任。获得信息的方式之一是，自己被别人看做是值得信赖的人。著名的沟通研究专家威廉· H.怀特曾说：“只有信任，才会有真正的交流。没有信任，交流的技术和设施都是徒劳无益的。一次又一次的研究都指出了相同的道理：在雇员接受管理的事实之前，他们必须首先对管理目的和诚意具有全部的信心。”

（7）向值得你信赖的人说知心话。人们会因此而感到荣幸，并对你有所回报。

（8）可以通过电子邮件、布告板等各种手段与其他人沟通。