学习型组织与五项修炼

第一节　学习型组织与五项修炼

一、学习型组织理论的产生

美国麻省理工学院斯隆管理学院的一些专家学者在弗罗斯特（Jay Forrester）和彼得·圣吉（Peter M.Senge）等人的领导下，开创了学习型组织的研究，其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立一种适应动态变化的学习能力。圣吉教授在10余年的研究中，成功地将系统动力学（System Dynamics）应用到企业中。在他看来，企业是一个完整的系统，同时也是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应，企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力——企业自己的智慧和判断、自我学习和适应。圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后，总结出：要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力，以及有远大理想、创造未来的能力。就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。1990年，彼得·圣吉教授出版了其代表作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，这标志着学习性组织理论的建立。^[1]现在，建立学习型企业、进行五项修炼成为管理理论和实践的热点。

所谓学习型组织，是能对相互依赖并且不断变化的世界作出有效反应的组织，应该是一个有不断适应与变革能力的组织。它又是以信息和知识为基础的组织，这种组织实行目标管理，成员能够自我学习、自我发展和自我控制。由于组织中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息为基础的系统发挥作用，必须要求每个人和每个部门都为他们的目标、任务和联系沟通承担起责任。每个人都必须自问：我能为组织贡献什么？我必须依靠谁来获取信息、知识和专门技能？反过来，谁又依靠我获取信息、知识以及专门技能？这样的组织能促进成员的自我学习和自我发展。一个企业在其成长过程中，往往是处在十分复杂的动态变化之中，信息时代更是如此。因此，一个企业的经营成功不仅在于经营者能在某一时期找到一种适合于本企业的生产方式和管理模式，而更重要的是，经营者能不断地根据环境变化而作适应性的调整。

二、组织学习的内容

哈佛大学教授戴维·A.加文认为，组织学习活动包括系统地解决问题、试验、从自己的过去与经验中学习、向他人学习以及促进组织内的知识扩散等五项内容，具体形象地描述了组织学习的内容。^[2]

（一）系统地解决问题

解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。系统地解决问题要求采用科学的方法，而不是凭主观猜测来诊断问题；要求以科学、客观的数据，而不是以假设作为制定决策的依据；要求利用简单统计方法处理数据，得出结论。系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。

（二）试验

试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前的困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。

持续性试验由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，事实上，许多企业都曾组织过不止一次的试验，但真正做到“持续”的却并不多见。成功的持续性试验必须具备以下几项条件：其一，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是“东一锤子，西一榔头”，没有明确的目标，这也是实施这类试验的精髓与难点所在。其二，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其三，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。其四，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。

示范性试验一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范性试验通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据实际情况及时调整试验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对试验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警觉。另外，这种试验通常由一个强有力的、跨部门的团队来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的指示，否则应将试验结果限于特定的范围，避免对组织其他部门产生冲击，待试验结果稳定、成熟之后再进行推广。

试验也是一种重要的组织学习方式。它对于组织的生存与发展具有重要作用。

（三）从过去的经验中学习

“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。从过去经验中学习的精髓在于使公司养成认清“有价值的失败”（productive failure）与“无意义的成功”（unproductive success）的思想形式。“有价值的失败”指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧的失败。而“无意义的成功”指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧。值得注意的是，虽然大多数人都知道“失败是成功之母”的道理，但实际上，对失败的反思往往要比回顾成功困难得多。一方面，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不愿意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回忆成功的辉煌；另一方面，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承担责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺陷，为以后的发展埋下隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。

（四）向他人学习

组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。向他人学习包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从同行竞争对手到不沾边的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校，从企业管理专家到街头摆摊儿的小贩，都可以成为组织学习的对象。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。

向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩（“取经”）、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究。其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统的勘察、访问，制定改进意见，然后，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。

同标杆战略一样，向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息。与顾客交谈总是能激发学习，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改进意见，这些信息可以激发产品的改进与创新；顾客对不同企业的评价与态度可以作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。因此，向顾客学习对于企业各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客那里学习的习惯。这也是一些著名大公司的成功之道，如在摩托罗拉公司，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会成员包括CEO，也要定期与顾客会面，倾听顾客的意见。

（五）在组织内传递知识

组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员、所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，也是建立学习型组织的大忌。学习型组织的一个基本特征就是开放、自由的组织文化氛围。

促进知识传播的方法有很多种，包括书面或口头报告、经验交流、参观。

三、五项修炼

如何才能成为学习型组织，彼得·圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出，企业的管理层和员工都必须经过五个方面的修炼：“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”以及“系统思考”。具备了这些能力，企业就将成为一个学习型组织，管理者和员工就会不断培养具备全新的、前瞻而开阔的思维方式，使企业在未来复杂的竞争中立于不败之地。^[3]

（一）第一项修炼——自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。作为一个人，一个渴望成功的人，不可能只把眼光局限在目前的利益之上，也不可能仅仅满足于现状，即使这种现状相对于别人而言是如此的优越。作为一个有志向的人，在其心目中必然有一个远远高于现状的远大理想。而这个理想的实现又成为激励其不断学习和进取的动力，这就是人的“自我超越”。在此我们把这种理想和远大目标称之为“愿景”（vision），这种激励其不断学习和进取的动力称之为“创造性张力”（creative tension）。这里的“愿景”与我们所说的理想稍有不同，它是一个特定的结果，一个期望的未来景象和意象，是具体的而不是抽象的。事实证明，具有高度自我超越的人，愿景不仅仅是一个美好的构想，而且是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。“自我超越”是一个过程，一种建立愿景和实现愿景的过程，一种学习和成长的“修炼”。

自我超越修炼的最高境界就是实现潜意识的自我超越修炼。人们不再有意识地学习、澄清和修正自己的愿景，或建立新的愿景目标，不再有意识地去分析现状和愿景之间的距离，而有意识地作出努力。这一切都在不知不觉中完成，但这是一个漫长的学习和修炼的过程。

（二）第二项修炼——改善心智模式（Improving Mental Models）

心智模式是一种思维方法，一种深植于人们内心深处的思维逻辑，它影响着人们对社会和事物的认识以及对此所采取的行动。不同的人对相同的问题有不同的看法，因为他们的心智模式不同。相同的人对相同的问题在不同的时期也许看法不同，因为他改变了心智模式。我国古代寓言“失斧疑邻”就是最好的例子。

改善心智模式的修炼主要应做到的是对自己心智模式的反思（reflection）和对他人心智模式的探询（inquiry）。反思的作用是通过放慢思考的过程，检查自己心智模式的形成过程以及如何影响我们的行动。在我们的推理中，最经常犯的错误就是“以偏概全”，从逻辑的角度上说就是出现“跳跃式的推论”——直接从少量的实例中转向概括性的结论。而在后期的思维中不断加强这种结论，并将这种结论作为心智模式的假设加以应用，以致弄假成真。反思的作用就在于发现这种“跳跃式的推论”。探询的作用就是面对面地了解他人心智模式的形成过程，每个人都把自己的思维逻辑明白地说出来，接受公开的检验，从而发现问题，影响对方或被对方所影响。

心智模式作为组织决策和行动的一种思考方式应被纳入企业的组织管理之中，相同或相近的心智模式以及共同的愿景会使企业产生某种特殊的和睦感，增强组织适应和应变世界变化的能力。

（三）第三项修炼——建立共同愿景（Building Shared Vision）

愿景是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命中真正内心所向往的能力。那么作为一个组织，一个以个人为单元的组织，建立一个组织成员的共同愿景，以这个共同的愿景感召全体组织成员，使之为这一愿景而奋斗，则是第三项修炼——建立共同愿景的内容。

组织是由个人集合而成，个人的愿景可以激发个人的勇气，组织的愿景也只能通过个人愿景和共同愿景的尽量一致来激发群体的力量。所以有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励员工发展个人愿景。建立的共同愿景应与大部分的员工个人愿景方向一致，而且更上一层楼，而不应与之相冲突。使共同愿景成为员工自己的愿景，将其包容在一个伟大的事业之中，这就是“从个人愿景建立共同愿景”的修炼原则。

共同愿景要求全体员工为之而奋斗、为之而奉献（commitment），而不是简单的服从（compliance）或投入（enrolling），奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事情，愿景的驱动使他们展开行动，而服从或投入却使效果大打折扣。要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致，否则不可能激发这种热情。所以，共同愿景又是一个企业的基本理念，包容了企业的目的、使命和价值观，必须使员工清楚地认识到他们在追求什么，弄清为何追求，知道如何追求。这种价值观反映出组织在向愿景迈进时全体员工日常的行动准则。同时管理者在组织内推广共同愿景时，除应真实、简单地描绘共同愿景外，同时还应身先士卒，自己先奉献于这个愿景，同时并不刻意要求下属的认同，留给下属一定的空间，让其自由选择。这样反而容易使全体员工认同这个共同愿景，使其为之奉献。

（四）第四项修炼——团队学习（Team Learning）

个人的力量如何通过有效的整体合作、取长补短而融汇成强大的组织力量，个人卓越的集合如何成为组织的卓越，如何使组织集体的智商高于个人的智力，这是团队学习所要达到的目的。一个组织不仅仅需要一群有才能的和有共同愿景的个人，更重要的是这个组织应学会共同学习。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡的音乐家是不够的，最重要的是他们应当知道如何一起演奏。

团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标能力的过程。学习的本身是发现错误或了解和掌握新知识，团队学习正是要利用集体的优势，通过开放型的交流发现问题、互相学习、取长补短，以达到共同进步的目的。开放型的交流形式是深度会谈（dialogue）。深度会谈是自由和有创造性地研究重要而又复杂的议题，彼此用心聆听他人对此议题的看法，互相交流，其目的是揭露我们思维的不一致性。深度会谈需要一个开放和平等的环境。这样才能使人们毫无顾忌地展示自己的思维方法，以尽可能地减少可能的内耗。

（五）第五项修炼——系统思考（System Thinking）

系统思考是“看见整体”的一项修炼，它是一个架构，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此，系统思考绝非忽视复杂性，而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白指出问题的症结，并找出较持续有效的对策。

系统思考有两个关键点：一个是系统的观点，一个是动态的观点。世界是复杂的，在我们认识世界的时候，为了更好地了解世界，我们经常以一种分解的方式化繁为简、化整为零，久而久之，就形成了“见木不见林”的思考模式。系统的观点则是应注重系统中各个局部之间的互动作用。系统之间的各个局部并不是孤立存在的，系统中的局部变化往往会引起另一个局部的变化。系统动力学认为任何一个系统都是一个动态的系统，而这个动态系统中各个元素之间又存在着动态的互动关系，存在着反馈和时滞，而这种反馈和时滞则使作用在系统中某一元素的力的实际作用完全不同于这个力的本身。如果把世界或企业看成是一个有机的系统，那么系统动力学的一般原理就适用于这个系统。

系统思考理论还强调认识系统主要在认识系统的结构，不应被表象的现象所迷惑，即应处理问题的“动态性复杂”（Dynamic Complexity）而非问题的细节性复杂（Detail Complexity），力求找到处理问题的关键，即“四两拨千斤”的“杠杆”（Leverage）点。事实也证明，只要找到问题的关键所在，许多极困难的问题也会迎刃而解。系统思考不应该仅仅是一种理论的学习，更主要的还是一种应用的学习，也就是我们现在说的修炼（Discipline）。就像篮球队一样，教练的战术旨意不仅要通过口头形式传递给队员，还要求队员在平时的训练中训练对这种战术的应用，这样才能在实战中得心应手。系统思考修炼的目的就在于此。

但是，仅从系统思考的语言和基本模型来进行系统思考的修炼还是不够的，还需要自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习这几项修炼进行互补。这才能使个人、团体与组织更能从直线式的视角，转变成以整体的方式来看事情以及采取对策。

五项修炼之间具有强正相关性，每一项修炼的成败都和其他修炼的成败有关。五项修炼之所以称之为修炼，表示它是一个过程，一个学习和提高的过程。就和人的修身养性一样，一些简单的道理经过不断的学习和应用才能掌握，才有可能真正理解它的精髓。任何一项修炼都需要在了解原理和笃实演练上下工夫。五项修炼的学习就像一个五角尖塔一样，通过不断的学习和演练来理解和强化这种理论，同时领悟其精髓。学习的目的就是要达到领悟五项修炼的精髓，提高适应环境变化的能力。