抱怨和训诫面谈

交互技能5：抱怨和训诫面谈

在这部分结束之前，我们需要重新回顾第25章的主题，也就是思考有关抱怨与惩罚面谈的问题。这种形式的互动技巧分为三类，也就是我们在“聚焦技能”第一部分所提及的面对面交流的情况，我们称之为冲突解决。

我们曾经说过评估面谈对于任何管理者来说都是管理中最为困难的部分。现在这一主题是所有管理活动中最不受大家欢迎的，也就是出了问题找人谈话。阅读有关管理的大部分书籍会使你觉得永远都不会出什么问题。那些著述的语气十分乐观以至于它们完全积极、兴奋、幻想、向前看，其他一切特质是如此重要。然而，有些时候的确会产生问题，需要我们解决。这种解决的过程在有些时候就需要失望的管理者与被认为导致失望产生的雇员，或者是失望的雇员与代表导致雇员产生失望的雇佣组织的管理者之间的会面。第25章所描述的程序仅限于强制这样的会面产生：这些程序所能确保的仅仅是会面本身。

这一聚焦技能的目标是：①回顾训诫和抱怨的概念。②考察抱怨和训诫面谈的性质。③提出模式序列来概述抱怨和训诫面谈的方法。

当今很多针对训诫的看法都是有关惩罚的，如第25章所提到的内容；训诫者被看做是规则的强制执行者，如一个强硬的工头或者十分严肃的人。训诫学童的通常做法是惩罚他们，比如放学不让回家或者严惩他们。雇佣中的训诫程序通常被看做是解雇的预备阶段，也就是使得解雇不会被法庭认为是不公平的。这一背景使得训诫解决问题对管理者来说变得困难了，因为在事情背后总存在着一种默认，它使得雇员无法确信管理者的行为是可信的。在彻底确信和挥之不去的不确定之间总存在着那样一种感觉，即参与训诫面试的管理者不是在寻求解决问题的更为建设性的方法，而只是为惩罚寻求适当的理由。此技巧侧重的是基于对训诫的更为精确的定义，而这一定义来源于拉丁词源discere，即学习，以及discipulus，即学习者。在训诫面谈中，管理者试图修正下属的工作行为，但这种修正并不一定意味着惩罚。

与此类似，抱怨这一观念也存在着定义与理解的问题。在第25章中为了方便我们使用了不满—委屈—抱怨比例等级作为解释，但那仅仅是一个为人提供便利的技术上的分类。抱怨这个词大概的意思接近于字典里的解释：“一种真实存在的或者是想象出来的不公所导致的怨恨”，或者是“一种不公平感，感觉被不公平地对待”，当现实的基本问题只是保障人员没有跟上工作进度或者中央空调系统没有正常工作时，怨恨和不公的提法就太严重了。当我们的工作中出现了难以解决的问题时（即便是当我们深受其困扰时），我们通常也不太会产生“抱怨”的感觉，我们只是想要获取更多的信息，或者是一个培训的机会，或者是与上层人谈话的机会而已。消费者一般来说都不太愿意抱怨他们所接受的服务，因为那样太麻烦，或者没有人会愿意倾听，或者仅仅是因为他们不愿大惊小怪；然而他们可以只是走开。与消费者相比，雇员更不愿抱怨，甚至不愿指出问题，因为他们害怕被看做是令人讨厌的人。

尽管存在着困难，我们的目标是阐明一种面谈的方式，使其能够在态度上达到调节的目的，用随后的经历印证态度的改变。要么使管理者相信雇员接下来的工作行为会令人满意，要么使雇员相信他或者她接下来的被雇佣经历会令他或者她满意。只有在双方确认利益冲突被解决时，面谈才会成功。

1960年Douglas McGregor提出了一种基于综合与自制策略的管理方法。他认为形式与程序价值不大，他所强调的是社会互动的重要性以及在人们互动行为中做出任何改变的困难程度。

每一个成年人在这一领域都有着过去经历的详细历史，额外的学习是深受那一历史影响的。从幼年时起，他达到目标以及满足自己需要的能力——他的“社会生存能力”——就已经作为他技巧的一种功能来影响其他功能了。深层次的情感波动——比如与依赖和反依赖相关联的无意识需要——也被包括其中。他的另一个大的“自我投资”，他在这一领域的知识与技巧，以及他建立起来保护这种投资的防御系统是十分强大的，在心理上也是十分复杂的。（McGregor，1960）

正如在第25章中，我们将抱怨和训诫并列而置，与此类似我们在这里要在相同框架下探讨抱怨/训诫遭遇，因为这两种情况都是在不能直截了当解决问题时来处理不满情绪的。如果吉姆在Plant Director的办公室纵火并且向警察承认这是他因为感觉无聊而开的玩笑，那么这种情况下任何的训诫面谈都会是十分困难的。如果乔不如以前工作那么好，但没有人真正知道为什么，他拒绝向任何人讨论有关问题，那么就会有不那么直截了当的情境需要这一聚焦技能的帮助。

练习Ⅴ.1

叙述你所能够回忆起的抱怨或训诫事件：当情境的轮廓不清晰、面谈的结果与管理者在面谈之初所设想的很是不同，却也使问题得到了有效的解决。

抱怨和训诫面谈的性质

很多抱怨或者训诫面谈都很简单：提供信息，解释工作要求，给出警告，但是时不时地每一名管理者都需要运用解决问题的方法，这里包含了同情、理解、移情以及一些管理者勉强才能提供的、必要的进一步特征：时间。这一方法将会是分析性的以及具有建设性的，它不仅针对基于抱怨和训诫程序的面谈，也针对那些避免求助于程序的僵硬形式的面谈。我们把这样的面谈看做是自我约束以及雇员自治的一种手段，它能够减少对监督管理的需求。我们所提倡的次序将训诫和抱怨混杂在整个过程之中，却使其脱离面谈本身（见图V.1）。

在前面我们已经指出，抱怨或许只以表面显而易见的形式表达出来，这就需要面谈能够理解其潜在的内容，以便采取适当的行动来除去潜在的不满。那不令人满意的行为有着潜在的原因，只有在发现了这些需求之后才能够设法解决问题。

训诫和抱怨次序

准备阶段

第一个要求是检查程序上的位置以确保接下来的面谈是适当的。例如在抱怨情境下，雇员是否把问题提交给了错误的人或者提交到程序错误的节点上来先发制人？在雇员或者其代表认为浪费时间时，或者当主管不确定应该采取什么样的行动时，经常发生的情况就是第一层主管被越过了。当主管知道该怎么做来逃避责任或者采取行动却会带来其不好的人缘时，这种情况也可能发生。

在训诫方面甚至需要更多关注于程序的步骤，由于处罚的可能性已经被警告提出，因而在接下来的面谈中除进一步地实施处罚以外，做其他事情的余地也就减小了。我们相信大多数情况下面谈先于程序，在此情况下面谈双方不那么受程序规则的束缚。在如此的情境下，管理者要尽力设法确定面谈是非正式的，不受程序的束缚。或者面谈可能是这样一种情形，即进入程序的可能性如此遥远以至于管理者为了不让抱怨者害怕而不得不费尽心思避免任何关联。

谁将出现在那里？这里还存在一些类似的程序上面的考虑。在程序中，存在着雇员陈述的可能，而在程序之外，这种可能性则大大减小，虽然没有它，雇员也会感到担忧和受到威胁。如果管理者在面谈时有人陪同，那么雇员会感到更加不安全，也就是说除非雇员能够感到适度的安全并坦诚地表达出来，否则非正式情境能够达到何种效果还是不确定的。

参与面谈的人需要了解哪些事实呢？抱怨：有必要了解抱怨的主题以及抱怨如何产生。这种类型的信息会通过管理层次的筛选并且在过程中被改良和修正，因此需要认真地加以考虑并且收集额外的背景信息。

训诫面谈通常是应管理的，因此管理者需要再次收集证据并考虑这些信息是如何由仲裁者来阐释的。这样的证据包括一些关于被访谈者的基本资料，但是这些证据主要是关于不令人满意的工作表现方面的内容，以及为什么会这样。通常这样的信息只会在提出的意见以及保留的偏见中出现。这为建设性的面谈提供了不好的根基，所以管理者需要搜集我们的详细情况，尽可能多地收集事实上的确证，并且尽力猜测被访者对于当下境遇的看法。

图V.1　抱怨与训诫面谈

同样不可避免的是被访者在面谈之初会采取自卫的态度，他认为自己会因某事而被责备，因此做好了反驳任何断言的准备，或许将责备转向别处。管理者需要预见回答者的最初反应并且准备好用收集到的事实应对受访者的反应。除非面谈尚处在早期的非正式阶段，否则管理者也同样需要了解被访者之前的警告、预告或者惩罚。

对于这两种面谈来说，还需要更为综合全面的信息。不仅仅需要个别抱怨或者训诫情境的事实，还需要能够提供有关工作安排和工作关系的更加全面而又综合的信息。其他相关的数据还包括雇员工作的时间、他所接受的培训、之前的经历等。

大多数处理抱怨或者训诫面谈的管理者都会从面谈之前的建议中获益。这对那些在程序上需要与人事官员等人一起确认职位的人来说尤为重要，这是因为维持行为的管理能力在很大程度上是靠管理者保持他先前处理其他雇员时行为的一贯性。在重新培训、调动和协助内部问题方面，管理者可能也有怎样应对的想法。在接触抱怨的雇员或者工作不令人满意的雇员之前，管理者需要确定这些行为的可行性。

面谈应该在什么地方？尽管这个问题听起来有些琐碎，但是这其中却包含着两个原因：首先，我们曾经目睹过有一些面谈最后以失败告终是因为面谈双方去了不同的地点，这个问题与其他问题相比更为常见。第二，据管理者评估，选择不同寻常的非正式或者正式地点或许是有好处的。在当地的一个酒吧里讨论馅饼和啤酒或许对某些抱怨和训诫问题来说是更合适的场合，当然如果问题已经进入程序阶段这样的场合就不合适了。雇员通常也会不信任这样的场合，因为这会让他们感觉受人操控，或者在这种环境下进行的讨论不算数，因为它是在工作时间和工作界限之外进行的。然而，如果有人想要规避程序上的暗示，这可以成为一种处理方式。

在程序后期非同一般的正式是适当的，尤其当训诫问题的处理已经开始具有强烈的司法意味时。如果可能的解雇发生之前的最后警告是在酒吧里喝酒时提出的，雇员很有可能不会把它当回事而认真对待。高级管理者的大办公室或许是执行程序最后阶段的合适地点。

练习V.2

请列举您经历过或听说过的关于面谈地点明显不适合的例子。

抱怨面谈

抱怨面谈的第一步是管理者要清楚抱怨的内容是什么；一个简单易行的方式是陈述抱怨的内容，由雇员确定陈述是否正确。这一步的重要性在于管理者有可能在同一事件上与雇员的看法相左，尤其是当初始阶段过去之后。一名主管人员可能报告说X先生有问题抱怨并且“不愿听从我的指导”，但是当面谈开始时，X先生所表达的抱怨可能是他不愿在星期六的上午上班。在其他的情境下或许又是另一番景象：主管人员报告说X先生不愿在星期六上午上班，而X先生在面谈中却说他讨厌他主管的行事风格。即使不存在这样的混淆，开门见山地陈述和确定抱怨主题也能够证明面谈双方将要讨论的是同一问题。

澄清或者确定了抱怨的主题之后，管理者接下来要邀请雇员陈述事例，解释不满的性质和原因。这能够让雇员解释他或者她为何抱怨，举出事例提供进一步的信息而不只是说“什么”，还要提供“为什么”。这一步很少有很成功的。陈述事例对于没有经验的人来说不是件很容易的事，抱怨的雇员在列举事例方面很少是有经验的。此外雇员受限不能够质疑当权人的能力，还有些雇员会担心事情的最终结果。正因为如此，管理者需要在事例声明之后询问一些问题，以确保填充雇员遗留下来的空白并且进一步澄清雇员初次陈述中的一些问题。普遍的规则是在事例列举之后插入提问效果会更好，而不是在每个困难问题中打断陈述。中途打断会使一个已经很难讨论的事例变得更加困难。然而，伪装着寻求帮助也会给澄清问题带来很好的机会：“我不太善于表达，你理解我的意思了吗？”“你了解我的意思吧？”或者“我表达得够清楚吗？”在这一阶段管理者需要的交流策略我们在第一个技巧侧重中已经有所提及。Beveridge更加详尽地描述了在此种情境下的应用：

一种选择性的听取是听者筛选出一种陈述的感情，并且不加评价地将其“反映”给回答者。这意味着访谈者既不表示赞同也不表示反对，既不表示同情也不表示谴责。因为回答者可能处在一种感情状态之下，这时候同情有可能使他感觉怨恨和生气。任何试图让回答者在对待自己的问题时，看上去更加客观、更加理性的尝试也是很有可能以失败告终的。回答者的状态太困惑、太烦乱了，他是无法达到那种状态的，并且会把对他的这种要求看做是一种批评。（Beveridge，1968）

当一切必要的澄清都结束时，管理者将会重新陈述雇员的抱怨以及雇员曾经陈述的事例梗概，然后由雇员同意或者更正这个陈述。这么做意味着管理者正在确认和证明自己了解了雇员的抱怨是什么，以及抱怨是如何产生的。这并不意味着管理者对抱怨本身同意与否，管理者的行为表明雇员的抱怨已经被了解了。

面谈的这一阶段可被概括为连续的术语：

已经理解了抱怨

接下来就要确定对于抱怨的管理方面的立场。它不是要采取的行动，而是已经采取的行动加上行动的原因。这一阶段可以包括对公司政策、安全章程、以往抱怨事件、管理监督问题、管理方法以及其他一切需要澄清管理立场为何如此的解释。即便在雇员不接受的情况下，管理者也需要邀请雇员对管理立场发问或者评价来确保雇员理解管理立场以及采取此种管理立场的理由。这一行为的目的在于确保面谈双方能够了解和理解对方的立场和观点。

已经理解了管理上的立场

展示出两个互相对立的立场就需要有共同点的存在。面谈双方尽管在其他事情上有所分歧，但是在某些事情上一定是可以达成共识的。在面谈的第三阶段，管理者和雇员需要梳理他们已经讨论过的问题，并且确认他们的不同之处。在这一阶段，他们的相同点是可以忽略不计的，因为如今需要找出的是他们所能承受的最大限度。这与谈判中的区别阶段是十分类似的，有关这一内容参见第六部分技巧侧重的解释。

现在的焦点是分歧

作为解决所讨论问题的初始阶段，各种可能性都可以进一步探讨。把雇员的建议放在前面优先考虑是符合逻辑的，很有可能在事件的发展过程中这种做法已经清楚地或者含蓄地实行了。然而，如果在这一阶段引入了一些特定的建议，这些建议有可能是不同于上述形式的建议，因为现在抱怨的雇员理解了管理立场并且清楚地跟从一直以来所关注的问题全面地看待整个事件。那么在这种情况之下，管理者可以提供备选方法或者更正方案，这样的备选方法可以包括或者限于这样的暗示，即抱怨本身是有害的、没有根据的，因而不会采取任何行动。然而在大多数案例中，还会存在迁就的可能，即便这样的迁就与雇员的期望大相径庭。备选的行动建议一经提出，就有时间探讨面谈双方的优势与劣势了。

已经考虑过备选方案

抱怨面谈即在谈判的过程中缺乏互相的依赖感，因此采取行动的决策需要由管理者一人决定；尽管管理者大概需要寻求面谈双方都能够接受的决定，然而这样的决定终归不是双方的联合决定。在提出抱怨的过程中，雇员是在挑战管理决定，这个决定要么被确认，要么被修正，但它终究还是一个管理决定。

在做出决定之前，管理者可能会运用一系列的行为来确保决定的正确性。自言自语边想边说或许可以有效地检验雇员的反应，“那个我不清楚，但是在我看来我们在这一点上似乎不得不让你失望了……”也可以休会一会儿，以便听取进一步的建议或者给雇员一点时间来进一步思考，但是管理者不得不做出决定并解释给雇员听。这样一来管理者就不再是简单地做出决定和宣告决定了，他采取的方式是用解释和辩护来支持自己的决定，就像雇员在开始时列举抱怨事例时那样。雇员可能会有问题，他或许需要时间考虑，但是最终的管理决定必须被接受，除非还有进一步的程序要执行。

训诫面谈

训诫源于管理层的不满而不是雇员对雇佣契约的不满，因此开始就要陈述这样的不满为何存在，要涉及情境的事实而不是管理层对事实的愤怒。这表明了面谈是管理者在处理一种工作情境的问题时展开的，而不是（至少现在不是）要处理一个心怀恶意或者懒惰的雇员。如果一个雇员连续一周工作迟到，那么管理者在面谈之初就说“你这周迟到的表现很差的”，这样的举动是不明智的，因为可能的原因是雇员整晚都需要照顾患重病的孩子。那么管理者就会很尴尬，这种情况之下就危害到建设性解决问题的潜在可能性了。这个问题的事实性陈述为：“你这周每天至少迟到20分钟”就不会对迟到的原因作预先的判断，并且相对精确地表达了问题的程度。这种陈述暗示了没有其他引起不满的原因，因为如果有就会被提及，这样一来就界定了管理上的不满。

实践之窗

在小册子“I’d Like a Word With You”（《我想和你说句话》）中，Tietjen描述了种类不同的、难以对付的被访者，其中一种是“职业哭泣者”：

这类人能够随时随地掉下泪来。有些人见泪也不为所动，但是还有很多的雇主觉得眼泪和感情很难对付。他们要么十分尴尬，要么很抱歉自己的语言产生了如此的效果。（1987）

另一种很难对付的被访者是“反击者”：

他们的座右铭是最好的自卫就是攻击。一旦你陈述了面谈的原因，他会立刻投入到辩论之中，抓住机会与你“一决雌雄”。一个显而易见的危险在于你回应他的进攻，那么接下来就是一场舌战，什么问题也解决不了。

需要注意的是在第一类里Ms Tietjen没有确定性别，而在第二类里她确定了性别——“他”。

现在管理者需要了解雇员的解释，询问雇员问题的原因是什么，或许还要雇员评论问题本身的严重性，或许同样一个问题雇员会认为很微不足道，而管理者却认为是严重的。如果存在着这样的不一致就需要把它找出来。获得雇员反应的过程通常是直接坦率的，但是管理者需要做好准备面对其他两种反应中的一种。要么是需要深层探究，因为雇员不情愿把事情讲开；要么将面对愤怒的挑衅。训诫情境对雇员来说，至少是十分令人不安的，并且通常是令人十分焦虑的，周遭环绕着敌意与不信任，因此可以预见的是一些反感情绪将会郁积起来，等待机会爆发出来。

做到脱离的第一步可能的举动：训诫

如果雇员从管理者的角度看待问题，并且管理者理解产生问题的原因，那么接下来的要求就是寻求解决方法。我们不得不指出训诫问题通过管理行为与通过雇员行为解决的可能性是相同的。如果问题是迟到，那么一个解决办法是雇员搭乘早班的汽车，或者另一个解决办法是管理者更改轮班制度来适应雇员时间。如果雇员不遵守上级命令，一个解决的办法是强制他遵守命令，或者是把雇员调转到不同的工作岗位上。一些管理者认为，这样解决问题的思路是不合理的，他们的理由是因为雇佣协议的签订就意味着尽管有个人的不便，雇员也有承担的义务。然而，问题的关键不是在于人们应当怎样表现，而是事实上他们是如何表现的。雇佣协议能够强加在一个不情愿的雇员身上吗？如果管理者想要的是积极合作的态度、勤奋细心的行为的话，答案是否定的。不再热心工作的雇员看到的只是空洞的字词而不是雇佣协议的精神。

对待此类问题最为现实的看法是许多训诫问题需要双方的行动，一些或许只需要雇员的行动，还有一小部分只需要管理者的行动。解决问题的步骤一展开就可能很快创造出进一步行动的可能性，并且带来结束面谈的可能。

至此大致陈述的这种简单而符合逻辑的方式或许并不是全部，因为雇员不愿回应训诫的期望。他们或许不愿意准时上班，不愿意照人指示去做，或者还有其他的问题。有一种测试可以检验管理权威背后的力量。可以再采取三步措施，一步接着一步，尽管在有些情况下，可以直接跳到第三步。

做到脱离的第二步可能的举动：说服

第一个策略是向雇员表明如果他们不作出任何改变，就不会得到他们想要的东西。

“如果你达不到目标就涨不了工资。”

“如果你……，试用期结束时就很难转正。”

这样一来雇员就能看到他们的态度或者行为上的改变能够带来什么样的好处。一旦被说服，他们做出改变的动力就会很大，因为他们相信这涉及他们自己的利益。

做到脱离的第三步可能的举动：不赞成

另一个策略是暗示他们继续这种行为会惹怒雇员不想惹怒的人：

“管理发展小组相当失望……”

“这个部门的其他一些人认为你不尽职。”

使用这种手段的管理者需要确定他所说的是真实的并且是相关的，同时在雇员看来管理者也许在逃避问题，因此适于说这类的话：“我认为这是很惨的，希望你能做得更好。”

在面谈阶段初期，我们要求在问题性质搞清之前尽量不做判断。现在是做判断的时候了，需要开展适当的指责或警告。

做到脱离的第四步可能的举动：处罚

当其他一切手段都失败了或者都不再适合时，毫无疑问这是严重的过错，这时就需要启用处罚。极个别的情况下处罚的手段是罚款，但是通常情况下第一次处罚是正式的警告，这是可能解雇的预备阶段。在足够严重的情况下，实时解雇是适当的，也是在法律框架下可行的。

脱离

我们已经指出了在训诫面谈中可能的四个脱离步骤。现在我们来到了这样一个阶段，尽管脱离的性质不同，但是从描述过程来看，训诫和抱怨面谈都是共同的。管理层现在需要考虑接下来的工作情境。处在抱怨的状态下，雇员是否能够接受管理层做出的决定？是否需要挽回面子或者重铸名声？需要采取什么样的行政管理措施？在结束一次训诫面谈时，管理者需要将脱离意味营造得尽量积极正面，使相关人员不再把训诫问题抱住不放。在一些案例中，当面谈的最终结果是实施或者确认解雇时，管理者需要完全确保实施中的公正与准确，即便不能避免也要尽量减小法庭诉讼的可能性。不论这两者中的哪一种，在结束面谈时让雇员感到卑微和大伤士气都总归是不合适的。

实践之窗

The American Eric Harvey将他所谓的“积极训诫”简化成三个简单的步骤：

1．口头警告雇员。

2．书面警告雇员。

3．如果第一、二步无效，给该雇员带薪放假一天(Harvey，1987)。

Huberman于1967年在一篇研讨稿中概括出了一个类似的积极方法。