企业的核心竞争力取决于谁的能力

核心竞争力

核心竞争力和核心价值观的定义

在他们的文章“你的核心竞争力是空想的吗？”Kevin P.Coyne,Stephen J.D.Hall and Patricia Gorman Clifford在McKinsey Quarterly中提到“核心竞争力是互补的技术和根植于一个组织或一个团队中的知识基础的联合，其会产生把一个或多个关键的过程推到世界级标准的能力”。

这样的一个定义排除了通常被组织引为核心竞争力的许多技术和财产。专利、商标、产品和技术达不到这个标准；同样管理层的能力，例如战略计划、灵活性和团队工作，以及高水平的公司目标，例如质量、产量和顾客满意度都不能称之为核心竞争力。

他们说核心竞争力可以被分成两类：

◆洞察能力和可预见能力

这些能够使得一个公司发现或者学习一些事实或者模式从而建立自己的优势。这样的洞察力可能来自：

·产生一系列发明的技术或科学知识

·私有的数据

·来自拥有最大共享程度的信息

·在发明新的成功的产品上的纯的创造性本领

·高级的分析和影响

只有最终来自于洞察力本身的价值观才能最终区分这种竞争优势是什么？一些公司可能不得不花费很大的力量去发掘它，但是其他的公司可能能够很有效地做这种事，如果他们有方法这么去做的话。

◆一线员工的贯彻执行能力

这个问题是从下面的情况引起的——一个终极产品或服务的质量究竟如何在很大程度上依赖于一线员工的行为。洞察能力和一线员工的贯彻能力可以共存于同一个公司中，但是每一个均需要它自己的管理人员的关注。例如，McDonald公司，使用它的一线员工的贯彻能力来在个人的饭店推动食物传递系统，同时使用它的洞察能力来获得取胜点。

怎样对一线员工的核心能力进行评价

1.要明白你的竞争力是什么。你能通过市场调研和制定基准来做到这一点。要找出你认为有价值的是什么，它是否能匹配你自己的顾客价值链，以及联系到你的竞争对手进行对比的时候你的地位怎样？

2.要明白你能够被其他的竞争者模拟的容易程度。记住，要改变文化价值观、训练员工、改变策略以及建立那种顾客关注是核心价值的那种一线的环境要花费很长的时间。

3.分析一线竞争力的经济价值(产出)。

4.要明白是否这种竞争力与你在市场中的地位相匹配，并且要认清这些不一致所在。

怎样创建核心竞争力

Coyne,Hall和Gorman Clifford说道：

1.一个世界级的竞争力必须能够掌控一个公司的能量结构。技术的持有者正驱动着所有公司的主要决策，甚至在一个不相关的功能模块中。例如，Procter＆Gamble，位于广告部门的核心的顾客市场技术（它把公司的名字作为商标管理）。品牌管理人员在整个公司的所有决策上发挥了主要的影响。并且，在Wachovia Bank，甚至相关的新的信贷人员平时可以阻止资深的高级在线人员提出的贷款申请。

2.一个核心竞争力战略必须由公司的CEO进行选择，而不是由部门领导独自运作。

要发展核心竞争力有三个明显的路径：

1.进展，一个公司在其员工执行任务的同时试图形成技术；

2.孵化，专门形成一个单独组织来专门关注选择的竞争力；

3.获取，一个公司可以通过购买另一个公司来获得它需要的技术。