网上销售平台

第十三章　分销策略

营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

——路易斯·斯特恩、艾尔·安塞利

销售终端是离消费者心理最近的地方，售后服务是离消费者身体最近的地方。

——牛根生

【学习目标】

知识目标：

　　分销渠道的含义、职能与结构；

　　分销渠道设计的因素与渠道管理；

　　批发商和零售商及其功能；

　　物流及物流策略。

技能目标：

　　学会设计营销渠道；

　　能够有效地管理渠道、发挥渠道的作用；

　　熟悉批发与零售。

【营销寓言】

一只蜂王被100只公蜂追求，它们竞相炫耀自己的优势，有的称自己有正宗的贵族血统；有的展示自己独特的技术，可以酿造世界上最甜的蜂蜜；有的赞赏自己有着世界上最华丽的外形；有的则当场演唱美妙动听的歌声。但蜂王最后还是选择了一只难看的蜘蛛。众多公蜂好奇地问蜂王：“你为什么不选择我们？”蜂王煞有介事地说：“因为他有一个网络。”

【引例】

华为的营销渠道策略

在市场经济的大潮下，企业要想生存，要想取得辉煌的成绩，除了产品、人才这两个众所周知的要素以外，营销渠道成了第三个必不可少的上升通道。可以看到，随着市场竞争的日益激烈，如何吸引并激励更多的合作伙伴更好地销售自己的产品，成为众多供应商渠道管理的一个重要课题。

作为国内较早建立渠道营销管理部的电信企业，华为很早就把渠道的建设作为企业产品营销的一个重要通路，在不同的阶段提出了不同的渠道销售策略。

从最初创业起，很长一段时间都把直销作为自己唯一的销售渠道的华为在企业形成一定的规模，再加上正式向国际市场发起进攻之后，发现随着客户群体的不断扩大，企业需要一种能为不同的客户提供有针对性的全面的产品解决方案，因此果断地改变了直销这个一直是华为销售生命线的渠道策略，转而寻求制定一条新的销售渠道。经过不断的完善改革，最终形成了今天的分销商供应渠道模式。

华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴、培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。这个分销体系包括第一级的高级分销商，以及下属的区域代理商、高级认证代理商、行业集成商、一级代理商、区域分销商等，旨在为客户提供端到端的产品一体化解决方案。

华为的这个销售渠道经过扁平化处理，进一步加强了渠道功能的细分以及行业的覆盖率，代理商之间没有绝对的从属关系，享受同样的政策优惠，均依靠业绩积累和周转获得与华为产品品牌、性能、服务水平相当的利益。

为了使分销商这个销售渠道保持畅通，华为对渠道合作伙伴在市场推广、技术培训等方面也给予更多的激励和支持。例如在2002年2月2日召开的“华为网络2001年渠道表彰大会”上，一大批华为的合作伙伴就受到了华为的表彰，并获得了华为为其发放的金额从5万元到25万元不等的奖励。在对代理商进行表彰的同时，华为还宣布正式出台专门针对代理商的销售人员的“阳光里程俱乐部”表彰计划，这一带有激励性质的计划是华为在渠道推广中实施的一种激励机制，所有的华为认证代理商的销售人员都可以参加到俱乐部中去，成为俱乐部的会员。这些销售人员的销售业绩，都会通过他们向华为上报的订单进行统计汇总，从而赢得积分。根据积分的多少，会员可以从基本会员晋升为银牌会员，乃至金牌会员。华为再根据他们的业绩，对其进行各种不同等级的物质奖励。

“2002阳光商业计划”自实施以来，得到了华为合作伙伴的肯定与支持，渠道销售情况取得了很大进展，为今后华为渠道的市场拓展起到很好的推动作用。在此基础上，华为企业网事业部又推出了“勇士计划”，对开拓空白行业的合作伙伴进行奖励。据介绍，该计划奖励的对象为华为公司企业网网络产品省级未实现销售行业的第一个项目订单。

同时，华为在2003年6月24日首次启动了针对渠道代理商的一系列技术培训，此举的目的是通过对渠道商的技术培训，既提高了渠道代理商的技术服务水平，提高了华为渠道的竞争力，又增进了华为与渠道代理商之间的沟通、交流。

2003年，华为数据通信产品在国内市场的销售额达到28亿元。赛迪数据显示，当年，华为路由器、以太网交换机在国内市场分别占据了21.6%和21.2%的市场份额，此时思科的对应份额下降为41.6%和29.5%。这意味着思科在中国数据通信领域绝对垄断的格局将被打破，华为在中国网络IP领域领军者的地位初步奠定。

经过改革后的华为通信产品销售渠道在2004年基本完成了其战略布局，销售量稳步上涨，已经具备了冲击海外市场的实力。

*资料来源：http：//www. jewelchina. com/date/info_53109.html.

第一节　分销渠道的职能与类型

一、分销渠道的含义与职能

在市场营销学中，市场营销渠道与分销渠道是有区别的两个概念。市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。也就是说，市场营销渠道包括某种产品供产销过程中所有的有关企业和个人，如供应商、生产者、中间商以及最终消费者或用户等。分销渠道是指某种产品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。因此，分销渠道包括商人中间商和代理中间商，还包括最终消费者和用户。但不包括供应商、辅助商。分销渠道由五种流程构成，即实体流程、所有权流程、付款流程、信息流程及促销流程。

渠道是企业与顾客之间的桥梁，是企业的无形资产，是企业竞争优势的来源。渠道也是一把“双刃剑”。

分销渠道的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，以消除产品或服务与使用者之间的分离。分销渠道的主要职能包括：

（1）研究；

（2）促销；

（3）接洽；

（4）配合；

（5）谈判；

（6）物流；

（7）融资；

（8）风险承担；

（9）付款；

（10）服务。

【小链接】

中间商的经济效果

中间商是处于分销渠道各个环节上密切联系的中介机构，在关系视角下，分销渠道是一系列中间商组成的营销关系。正是有中间商的存在，制造商的分销渠道才能建立起来。否则，制造商只能靠自己将产品直接出售给消费者，那么将大大增加制造商的营销成本，并且对整个市场体系来说，产品交易次数会很多，总市场交易成本会很高。然而，通过中间商为制造商销售和转移商品，则会大大减少市场交易的次数，降低市场交易成本，提高经济效益。如图13-1所示，假设市场中有3个制造商和3个消费者。如果不使用中间商，3个制造商将各自直接与3个消费者展开交易，那么市场中发生的交易总次数为9次；而当使用了中间商之后，制造商和消费者都与中间商展开交易，市场中的交易总次数减少为6次。由此可见，中间商减少了市场中原本必须进行的交易次数，提高了市场的经济效益。

图13-1　中间商的经济效果

*资料来源：［美］菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒：《营销管理》（12版）上海人民出版社，2006。

二、分销渠道的类型

分销渠道存在一定的差异，可以按照一定的标准进行分类。分销渠道也是不断变化的。

（1）根据商品从生产者到消费者（用户）的流通进程中是否有中间商参加，可分为直接分销渠道和间接分销渠道。直接分销渠道是指产品从制造商流向最终用户的过程中不经过任何中间商，也称零级渠道。间接分销渠道又分为一级渠道、二级渠道、三级渠道和多级渠道。主要结构如图13-2所示：

图13-2　分销渠道结构

（2）根据商品在流通过程中使用中间商的多少，又可分为长渠道和短渠道。我们把在商品从生产者转移到消费者过程中任何一个对商品拥有所有权或负责推销责任的机构，叫做一个渠道层次。渠道层次的数目称为渠道的长度。商品在流通过程中只经过一个渠道层次称为短渠道，经过两个或两个以上渠道层次称为长渠道。

（3）根据渠道中每个层次同类中间商的多少，又可分为宽渠道和窄渠道。宽渠道是指制造商通过尽量多的批发商或零售商在广泛的市场上销售产品，渠道覆盖率较高。分销渠道的每个层次使用同种类中间商数目的多少称为分销渠道的宽度。它与企业的分销策略密切相关。而企业的分销策略通常有三种：即密集分销、选择分销和独家分销。

三、分消渠道系统

20世纪80年代以来，分销渠道系统突破了由生产者、批发商、零售商和消费者组成的传统模式和类型，有了新的发展，如垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统等。

1．垂直渠道系统

这是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。垂直分销渠道的特点是专业化管理、集中计划，销售系统中的各成员为共同的利益目标，都采用不同程度的一体化经营或联合经营。它主要有三种形式：

（1）公司式垂直系统。指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次，甚至整个分销渠道，综合经营生产、批发、零售业务。这种系统对渠道的控制水平较高。

（2）管理式垂直系统。制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进、库存管理、定价、商品陈列、购销活动等。

（3）契约式垂直系统。指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益，而以契约为基础实行的联合体。它主要分为三种形式：特许经营组织；批发商倡办的连锁店；零售商合作社。

2．水平式渠道系统

指由两家以上的公司联合起来的渠道系统。它们可实行暂时或永久的合作。这种系统可发挥群体作用，共担风险，获取最佳效益。

3．多渠道营销系统

指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。这种系统一般分为两种形式：一种是生产企业通过多种渠道销售同一商标的产品，这种形式易引起不同渠道间激烈的竞争；另一种是生产企业通过多渠道销售不同商标的产品。

第二节　分销渠道策略

一、选择分销渠道的基本原则

不同的分销渠道有不同的特点和作用，无论采用何种分销渠道都应坚持以下几条基本原则：

（1）经济原则。

（2）时间原则。

（3）竞争原则。

（4）满意原则。

二、影响分销渠道选择的因素

如何使企业的产品能够顺利地到达消费者手中，对分销渠道的选择尤为重要。而影响分销渠道选择的因素主要有：

（1）顾客特性。分销渠道深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及不同促销方式的敏感性等因素的影响。一般来说，顾客多而分散、每位顾客需求量小或购买频繁的产品，宜采用长渠道销售；顾客集中、需求特殊则采用短渠道和窄渠道销售。

（2）产品特性。一般来说，易腐烂的、技术复杂的、用途专一的、附加服务多的产品，适合采用短渠道、宽渠道销售；单位价值高、产品体积和重量大的应由企业推销人员直接销售。

（3）中间商特性。选择分销渠道还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的特点，如中间商在执行储运、广告、接纳顾客等职能方面，在信用条件、退货特权、人员培训和送货频率等方面，都有不同的特点和需求。

（4）竞争者特性。选择分销渠道还要受到竞争者所使用的渠道的影响，有时，竞争者所使用的分销渠道是生产者应避免使用的渠道；有时，生产者希望与竞争者相同或相近的渠道抗衡。

（5）企业特性。企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色，主要体现在：①企业的总体规模；②企业的财务能力；③企业的产品组合；④企业的渠道经验；⑤企业的营销政策。

（6）环境特性。社会环境的变化，包括人口的、政治的、经济的、法律的、技术的、文化的环境都会影响到渠道设计的变化。例如，当经济萧条时，生产者都希望采用能够使最终顾客以廉价购买的方式将其产品送到市场。

三、分销渠道的设计

一般来讲，要设计一个有效的渠道系统，必须经过以下步骤：

1．分析顾客需要的服务产出水平

设计渠道的第一步，是了解消费者在目标市场购买什么商品、在什么地方购买、为何购买、何时买和如何买。营销人员必须了解目标顾客需要的服务产出水平——人们购买一个产品时，想要的和期望的服务类型和水平。

通常渠道可提供以下服务产出：

（1）批量大小。批量是分销渠道在购买过程中提供给顾客的单位数量。

（2）等候时间。即顾客等待收到货物的平均时间。顾客一般喜欢快速交货渠道，而快速服务要求较高的服务水平。

（3）空间便利。空间便利是渠道为顾客购买提供的方便程度。

（4）产品齐全。一般来说，顾客喜欢较多的花式品种，这使得顾客有更多的选择机会。

2．确定渠道目标与限制

渠道设计问题的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。每一生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等形成的限制条件下，确定渠道目标。所谓渠道目标，是企业预期达到的顾客服务水平（如何、何时、何处对目标顾客提供产品和实现服务）以及中间商应执行的职能等。

3．明确各种渠道备选方案

确定渠道的目标与限制之后，下一步工作是明确各主要渠道的备选方案。渠道的备选方案涉及两个基本问题：一是中间商类型与数目；二是渠道成员的特定任务。

4．评估各种可能的渠道备选方案

每一渠道备选方案都是产品送达最后顾客的可能线路。生产者所要解决的问题，就是从那些似乎很合理但又互相排斥的备选方案中，选择最能满足企业长期目标的一种。因此，生产者必须对各可能的渠道备选方案进行评估。其评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。

（1）经济性标准。三项标准中，经济性标准最为重要。因为企业是追求利润，而不是追求渠道的控制性与适应性。这可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明，即应使用自己的推销力量，还是使用销售代理商。假设某企业希望其产品在某一地区取得大批零售商支持，现有两种方案可供选择：一是向该地区外派出10名销售人员，除了付给基本工资，还根据推销业绩付给佣金；二是利用该地区的销售代理商，该代理商已和零售店建立密切联系，并可派出30名推销员，推销员的报酬按佣金制支付。两个方案可能导致不同的销售收入和成本。判别一个方案好坏的标准，不应只是其能否导致较高销售额和较低成本费，而是能否取得最大利润。

（2）控制性标准。使用代理商，无疑会增加控制的问题。代理商是一个独立的企业，它所关心的是自己如何取得最大利润。它可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作；它可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，忽视对委托人很重要的顾客；代理商的推销员可能无心了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。

（3）适应性标准。评估各渠道备选方案时，还要考虑自身是否具有适应环境变化的能力。每个渠道方案都会有规定期限，某一制造商决定利用销售代理商推销产品时，可能要签订五年合同。在这段时间内，及时采用其他销售方式会更有效，制造商也不得任意取消销售代理商。所以，一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下才可予以考虑。

四、渠道选择策略

一般说来，企业的分销渠道选择主要是就以下进行决策：

1．直接渠道与间接渠道

生产者将产品直接卖给消费者或用户，形成的是直接渠道；经过中间商转卖而形成的销售渠道则为间接渠道。生产者选择直接渠道，有利于及时销售鲜活、时尚产品，减少损失；有利于销售技术复杂的产品，便于直接提供服务；有利于用途单一产品的销售，便于直接加工订货；也利于集中生产对应集中消费的成批商品。选择直接渠道销售产品时，对于生产者收集市场信息、树立企业信誉等也有特殊作用。然而，在多数情况下，选择间接渠道销售产品却是不可避免的。大多数消费品的销售主要采用间接渠道，而直接渠道在产业用品销售中占有重要地位。对于一个生产者来说，同时采用这两类渠道销售产品（当然有主有次）则是常见的。

2．长渠道与短渠道

在产品向消费运动的流通过程中，经过的买卖环节或层次越多，销售渠道越长；反之，销售渠道越短。销售渠道的“长”与“短”只是相对而言，渠道长度决策的关键点是选择适合自身特点的渠道类型。实际上，企业往往采取多渠道推销某种产品。“取长补短”，提高市场渗透程度。

3．宽渠道与窄渠道

如果生产者选择间接渠道销售产品，则应考虑到间接渠道还有宽窄之别。销售渠道的“宽度”取决于渠道的每个层次（环节）中使用同种类型中间商数目的多少。多者为宽度渠道，意味着销售窗口多，市场覆盖面也就相应较小或很小。主要有以下三种策略：

（1）密集分销。即生产厂家通过尽可能多的批发商、零售商推销其产品。这种策略的重心是扩大市场覆盖或快速进入一个新市场，使众多的消费者和用户能随时随地买到这些产品。

（2）选择分销。即生产厂家在某一地区仅通过几个精心挑选的，最合适的中间商推销产品。这一策略的重心是着眼于市场竞争地位的稳固，维护本企业产品在该地区良好的信誉。

（3）独家分销。即生产厂家在某一地区仅通过一家中间商推销其产品。通过双方协商签订独家经销合同，规定不得同时经营第三方特别是竞争对手的产品。这一策略的重心是控制市场、控制中间商；或者彼此充分利用对方的商誉和经营能力。

4．对代理商的利用

采用代理商，对制造商来说有许多好处：代理商一般通晓市场行情，联系范围宽；利用代理商，有利于疏通销售渠道，开拓市场；有利于推销新产品和滞销品，因为代理商的经营不必垫付资金和承担风险，所以是否利用代理商也就成为渠道策略中又一个需要决策的问题。

第三节　分销渠道的管理

对分销渠道的管理主要是对中间商及其与制造商的关系进行管理。

一、分销渠道成员的条件和责任

分销渠道成员的条件和责任主要包括以下几个方面：

1．价格政策

制造商要制定明确的价目表和折扣明细单，而且要保证中间商有利可图，并且能够将商品尽快地转移到消费者手中。

2．销售条件

指制造商对中间商指导的付款条件，以及市场价格水平变化的担保。一般来说，大多数制造商对于付款较快的中间商会给予现金折扣。有的制造商还为中间商提供价格担保。

3．地区权利

制造商应该明确在特定地区使用哪些中间商，或者是中间商分销产品的地区权限。中间商也要清楚自己分销的范围以及特许条件。双方常用协议作出约定。

4．服务责任

对制造商和中间商双方的服务和责任，也要明确规定，并且要认真执行。

二、分销渠道成员的管理

1．选择渠道成员

（1）选择中间商（批发商、零售商、代理商）需考虑：中间商的市场范围；中间商的产品政策；中间商的地理区位优势；中间商的产品知识；预期合作程度；中间商的财务状况及管理水平；中间商的促销政策和技术；中间商的综合服务能力。

（2）理想的中间商应具备的条件：与生产企业的目标顾客有较密切的联系；经营场所的地理位置较为理想；市场渗透能力较强；有较强的经营实力（支付能力、销售队伍、流通设施等）；良好的声誉。

（3）使用中间商商标与使用制造商商标的选择。

（4）使用代理商（适于新企业和小企业）。优点：易于开拓市场，节省渠道投资；经济、灵活、适应性强。缺点：代理商市场拓展积极性不高；销量较大时，代理成本较高。

实际上，选择渠道成员是一个“双向过程”。

2．激励渠道成员

生产者不仅利用中间商销售产品，而且还要把产品卖给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅必要，而且要多做一些广告、促销、信息交流和技术培训。可以通过与中间商的合作、合伙、分销规划建立和发展更密切的关系，促使中间商为销售本企业的产品而努力。

（1）了解中间商。中间商并非受雇于制造商以成为其分销连锁的一环，而是一个独立的市场。中间商首先是作为其顾客的买卖代理商，其次才是供应商的销售代理商，其主要兴趣在于销售顾客喜欢的产品。

中间商力图将所有相关产品组合并销售，其销售努力在于取得该产品组合的订单，而非单一货物。除非给予某种激励，否则中间商绝不会保存各品牌商品销售情况的资料。要从中间商的角度来考虑激励中间商。

（2）制造商处理与分销商的关系的三种方式：

①是合作：如何取得与分销商的合作？

“胡萝卜+大棒”政策：一方面，提供激励，如高利润、特别交易、额外奖金、广告津贴、销售测试等；另一方面，采用制裁措施，威胁减少中间商的利润、推迟交货、销售测试等（“刺激—反应模式”）。

②是合伙：公司努力与其分销商建立长久的关系。

制造商努力取得分销商在库存、市场份额、市场开发、寻找客户、市场信息等方面的合作，并按其遵守程度确定“职能付酬方案”。

③是分销规划：迈克卡门认为，“分销规划是把制造商的需要和中间商的需要结合起来，建立有计划的、专业化管理的垂直市场营销系统”。制造商设“分销关系规划处”的部门，负责确定分销商的需要，制订交易计划，帮助经销商以最佳方式经营，该部门与分销商共同制订交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售培训要求、广告与销售促进计划。

（3）制造商对中间商的主要激励措施：开展促销活动；资金资助；协助中间商搞好经营管理，提高市场营销效果；提供信息与培训等服务；与中间商结成长期的伙伴关系。

3．评估渠道成员

生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则需找出原因，同时考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商将会导致更坏的结果时，生产者只能容忍；当不至于出现更坏的结果时，生产者应要求工作欠佳的渠道成员在一定时间内改进工作，否则，可取消其资格。

（1）制造商必须定期评估中间商的业绩。

（2）评估标准：销售配额完成情况；平均存货水平；送货时间；对次品与丢失品的处理情况；在促销和培养方面的合作；对消费者提供的服务等。

4．渠道变革

为何要进行渠道变革？当市场条件发生变化，如消费者购买模式发生改变、市场扩大、产品成熟、新竞争者加入、新的分销渠道出现等，便有必要对渠道进行变革。渠道的扁平化是一种趋势。

三、分销渠道冲突的管理

制造商希望分销渠道成员之间展开合作，以获得更好的协同利润。然而在渠道成员合作的过程中，又产生了利害冲突和竞争。分销渠道冲突是指各种分销渠道系统中渠道成员之间的不和谐。

1．分销渠道冲突的类型

分销渠道冲突主要有三种类型：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。

（1）垂直渠道冲突。垂直渠道冲突是同一分销渠道内不同层次的中介机构之间的冲突。比如，零售商抱怨制造商产品品质不良或者批发商不遵守制造商制定的价格政策等。

（2）水平渠道冲突。水平渠道冲突是同一分销渠道内同一层次的各中介机构之间的冲突。比如，某制造商的一些批发商可能指控同地区的另一些批发商随意降低价格，扰乱市场。

（3）多渠道冲突。多渠道冲突是指一个制造商建立了两条或两条以上的分销渠道，而这些分销渠道在向同一市场销售其产品时产生的冲突。比如，某制造商决定通过大型综合商店出售其产品，这会招致该制造商原有的独立专业店的不满。

2．分销渠道冲突的原因

在分销渠道系统中，制造商、批发商、零售商和消费者构成了一个复杂的行动整体。由于渠道成员的所有权差别，以及在社会再生产过程中所处的地位不同，使得渠道冲突的产生原因是多样的。

（1）目标差异。分销渠道冲突的一个主要原因是制造商与中间商之间的目标不一致。比如，制造商希望通过低价格策略迅速占领市场，而中间商为了获取更高利润却希望实行高价政策。

（2）知觉差异。比如，制造商可能认为未来一段时间内的经济前景比较好，因而要求中间商多准备存货，而中间商却对经济前景并不看好。

（3）依赖性差异。这种差异是指制造商和中间商之间互相依赖的程度存在着差别。比如，采用独家分销的汽车经销商，对汽车制造商的依赖性就比制造商对它的依赖性大很多，汽车经销商不得不受制造商产品设计和定价决策的影响。这方面的差异也会引起分销渠道的冲突。

3．分销渠道冲突的解决

分销渠道冲突应该在分析冲突原因的基础上，找出合适的解决方法。分销渠道冲突的解决方法主要有如下五种：

（1）激励手段。利用对渠道成员的激励可以一定程度上解决渠道冲突。比如，对较懒散的渠道成员，可采用提高利润、补贴，展示宣传津贴，组织销售竞赛，销售奖励等方法达到缓和与解决渠道冲突的目的。

（2）说服协商。这种方法是指分销渠道成员相互将问题找出来，共同协商和沟通意见，共同寻求普遍接受的冲突解决方案。渠道成员各方也可以通过建立“超级目标”的方式，即找出共同点，签订一个各方都接受的基本目标的协议。

（3）适当惩罚。在激励和协商不起作用的情况下，可利用团体规范，通过警告、减少服务、减低经营援助，甚至取消合作关系等方法，迫使冲突某一方放弃不合作行为。

（4）分享管理权。一种方式是通过建立合同式垂直分销渠道系统，使自主活动的制造商、批发商和零售商以契约的形式联合起来，实行有计划的管理，以减少成员内部的冲突；另一种方式是成立分销渠道的管理委员会，定期商议并决定分销渠道内部的管理事项，以增进相互理解和减少冲突。

（5）积极寻求合作。在解决分销渠道冲突时，制造商要主动争取与中间商的合作。制造商可采用提供适销对路的产品、加强广告宣传、援助中间商的促销活动、协助中间商进行市场调查、延长付款期限、协助经营管理等方法。同时，中间商也要认真搞好市场调查与预测，采取有效的促销方式，积极推销产品，及时将市场信息反馈给制造商，这样，才能减少渠道冲突，促进渠道合作。

【阅读资料】

以渠道为中心的竞争优势

概括地说，就是为什么领先的公司在致力于为市场带来什么的同时，要至少花费同样的努力和创造力致力于如何走向市场。现在与过去不一样，有许多以产品为基础的资源可以提供持久的竞争优势。同时，新的渠道及输入因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司以此来完美地设计和实施一种新优势：渠道优势。

“以渠道为中心”的战略优势背后的理论简单得让人难以置信。公司一般会有各式各样把它们的产品和客户联结起来的途径，从销售人员到分销商，从直邮方式到因特网，或它们中的每一种（见图13-3）。这些渠道各自都有自己独特的优势。举个例子，在面对面协商谈判是客户期待的也是必需的时候，销售人员通常最适用于这种复杂的高成本交易。另一种渠道，呼叫中心可以节约销售成本的40%或更多，就客户忠诚度而言也是有益的，因为它可以提供24小时问题解决方案和服务。商业伙伴和分销商可以通过本地市场进入和渗透明显扩大的市场范围。使用因特网可以以极低的成本把产品相关信息传递给还未被告知的大众。

图13-3　连接产品和客户的销售渠道

另外，每种渠道都有明显的局限性和不能兼顾的地方。销售人员可以处理复杂、冗长的交易，但成本非常昂贵。因特网对某种类型的产品工作得不错，但不适用于其他类型，同时它也不适合要求大量培训或需要手工作业配合的交易。分销商可以明显地扩大市场覆盖范围，但也使你越来越远离最终用户。你需要他们对品牌的忠诚度，你也许要了解他们最新的需求。使用单一的渠道限制了公司的市场行为，其上限为一个特定的渠道工作的可能的最好状态。如果使用销售人员，你可能可以提供好的客户服务，但相对使用其他渠道的竞争对手而言，你处于严重的成本劣势。如果你使用因特网，你可能被限定于销售简单、低成本的产品，在发展客户忠诚关系时将面临重大的挑战。没有一个单一的渠道可以把每件事都做好或是有竞争性。

选择并明智地整合恰当渠道的公司，可以构建走向市场的体系，以此来满意地回答客户对产品和市场的要求和实现最重要的、关键的利润增长的目的。比如说，它们可以用销售人员负责获取最重要的、关键的利润并实现其增长。它们可以使用分销服务于不同群体较小的客户，并提供本地支持。它们可以使用呼叫中心把简单的销售归并，引导其他渠道产生销售来源，把后续工作交给直邮业务。它们可以使用因特网接触到那些喜欢自我服务和省钱的客户。这么一直做下去，它们就可以致力于使用在每种销售情况下做得最好、成本最低的渠道。从销售收入、市场延伸度、客户忠诚度和更高利润的角度看，它就可以——事实上确实如此——赋予公司一个巨大的竞争优势。

*资料来源：［英］劳伦斯·G.费里德曼、蒂莫西·R.费瑞：《创建销售渠道优势》，中国标准出版社、科文（香港）出版有限公司，2000。

第四节　批发商和零售商

一、批发和批发商

批发是指一切将物品或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的企业或个人的活动。批发商主要有三类：商人批发商、经纪人和代理商、制造商销售办事处。

1．商人批发商

商人批发商是指自己进货，取得商品所有权后再批发出售的商业企业，这是批发商最主要的类型。商人批发商按职能和提供的服务是否完全可分为完全服务批发商和有限服务批发商两类。

（1）完全服务批发商。完全服务批发商提供几乎所有的批发服务功能，诸如存货、推销队伍、顾客信贷、负责送货以及协助管理等服务。按其服务范围及系统产品线宽窄不同，多分为四种：①综合批发商。经营不同行业并不相关联的产品，范围很广泛，并为零售商提供综合服务。②专业批发商。指其经销的产品是行业专业化的，完全属于某一行业大类，诸如杂货批发商经营各类杂货，五金批发商则经营五金零售商所需的所有产品。③专用品批发商。专门经营某条产品线上的部分产品，如杂货业中的冷冻食品批发商，服装行业中布料批发商。④工业分销商。指向制造商而不是向零售商销售的商人批发商。

（2）有限服务批发商。对其供应者和顾客只提供极少的服务。这包括：①现购自运批发商。只经营一些周转快的商品，主要是卖给小型零售商，收取现款，一般不负责送货服务；无赊销功能，很少使用广告。②承销批发商。他们并不持有存货，亦不实际负责产品运输，仅负责接单，联系生产者，使生产者直接运送产品到零售商或用户手中。③直送批发商。专门经营一些笨重的工业产品，如煤、木材和重型设备等。④托售批发商。在超市、杂货商店和药品零售商店设置展台或货架经营其产品，卖出后零售商付给货款。⑤邮购批发商。指借助邮购方式开展批发业务的批发商。⑥生产合作社。主要是农民组建，负责组织农民到当地市场销售的批发商。

2．经纪人和代理商

经纪人和代理商是从事购买或销售或二者兼备的洽商工作，但不取得产品所有权的企业和个人。他们的主要职能在于促成交易，赚取佣金。他们不存货，不卷入财务，不承担风险。多见于食品、不动产、保险和证券经纪人。主要有以下几种类型：

（1）经纪人。

（2）制造商代表。

（3）销售代理商。

（4）采购代理商。

（5）佣金商。

3．制造商或零售商的分店或销售办事处

这是一种自营批发业务，主要分为两种类型：

（1）销售分店和销售办事处。

（2）采购办事处。

二、零售和零售商

零售是指所有向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动。从事这种销售活动的企业和个人就是零售商。任何从事这种销售活动的机构不论是制造商、批发商还是零售商，也不论这些产品和服务是如何销售或是在何处销售的，都属于此范畴。零售商既是生产商和批发商的推销者，又是消费者日常生活的服务者。

零售商主要有以下几种类型：

（1）专业商店。经营的产品线较窄，但花色品种齐全，特别适合购买频率不高的选购品。

（2）百货公司。通常规模较大，经营的产品面很宽，尤以服装、服饰、个人及家居用品为主，深度则取决于百货商店规模的大小。

（3）超级市场。是大规模、低成本、低毛利、消费者自我服务的零售经营方式，主要经营食品、清洁品及家庭其他日常用品，品种齐全，特别适合购买频繁、用量大的易耗类消费品。

（4）超级商店和特级市场。超级商店较传统的超级市场更大，目的在于满足消费者对日常购买的食品和非食品类商品的全部需要，甚至还提供洗衣、修鞋、快餐等服务。特级市场比超级商店还大，综合了超级市场、折扣商店和仓储商店的经营方式，范围超出了日常用品，包括家具、大小家用电器、服装和其他许多商品。

（5）折扣百货店。主要特点是鼓励大量购买，给以数量折扣，并以销售全国性名牌产品为主，故能保证产品质量。

（6）便利商店。接近居民生活区，旨在使消费者日常生活购买方便的小商店。经营范围为人们日常生活中必要、基本的商品和服务。

（7）仓储俱乐部。店的面积很大店址偏僻，经营产品线宽，但每类商品以品种不多、周转快的全国性品牌商品为主。店内商品均直接码放在货架上，很少店内装修、最低购买包装较大，与一般零售店比可称得上是批量购买。

（8）无门市销售。大致可分为邮购、上门推销、自动售货机和最新的网上购物几大类。

【小链接】

连锁商店和特许经营

根据各成员商店之间所有权和管理集中程度的不同，连锁店又可分为直营连锁店、自愿连锁和零售商合作社。直营连锁店是同一所有者、统一店名、统一管理；自愿连锁则是独立商店通过契约形成的连锁关系，通常由一家批发商牵头，统一管理、统一采购；零售商合作社是由一群独立的零售商组成一个集中的采购组织。

特许经营是特许授予人与被授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌、商号、经营技术、经营规模的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许费，此后每年按销售收入的一定比例支付特许费，换得在一定区域内出售商品或服务的权利，并必须遵守合同中关于经营活动的其他规定。

三、网上销售平台

随着互联网的发展，网上销售越来越被广泛应用，并形成了服务于消费者的网状分销渠道。

（1）制造商网上销售平台。

（2）传统零售商网上销售平台。

（3）新兴网上零售商。

（4）新兴网络中间商。

【新视角】

中国零售业的现在和未来

一、中国零售业发展的基本情况

中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势。国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。

1．零售体系初步建立。

经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。到2004年底，我国批发业、零售业法人单位达88.36万个。其中，批发业53.08万个，零售业35.28万个；批发业、零售业产业活动单位120.25万个，其中，批发业64.51万个，零售业55.74万个。到2004年底，我国批发业个体户为214.8万户，零售业个体户为1616.2万户。到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。

2．规模快速扩大。

随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大丰富，以及市场经营主体规模的不断扩大，我国零售市场商品零售规模快速扩大。1997-2006年，我国社会消费品零售总额平均实际增长速度超过10%。2004年以来，居民消费结构的升级，促使我国消费品市场稳定中加快增长的势头进一步增强。2004-2006年，我国社会消费品零售总额实际增长速度分别为10.2%、12%和12.6%，增长速度逐年加快。2007年上半年，我国社会消费品零售总额达76410亿元。消费品市场稳定快速发展的态势，表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期，市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。

3．投资不断提高。

零售市场商品零售额的快速增长，零售业经济的上升，推动了我国零售业投资的高增长，零售业的投资成为我国固定资产投资中一个新热点。2004-2006年，我国城镇批发零售业固定资产投资分别增长41.3%、37.1%和23%。零售业投资的快速增长，使我国的零售业基础设施得到进一步改善。

4．更加连锁化、集团化。

零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。至2006年底，我国限额以上连锁零售业门店数达123690个，增长17%。其中，超级市场23233个，增长22.8%；专业店77220，增长15.2%。2006年限额以上连锁零售业零售额为10499亿元，增长22.5%，占社会消费品零售总额13.7%，比2005年提高2.1个百分点。

市场竞争和经营环境的不断改善，连锁化、集团化经营管理水平的进一步提高，零售企业重组、并购等改革步伐的加快，推动我国大型零售企业规模持续快速扩大。2004-2006年，中国零售企业百强商品销售总额分别为5599.98亿元、7405.2亿元和8742.6亿元，同比分别增长33.2%、29.2%和18.1%。2006年，我国零售业百强商品零售额占社会消费品零售总额的比重达到11.4%。

5．外资注入零售业。

我国零售业市场对外资的全面开放、我国零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引越来越多的外资进入我国零售业市场。2005年和2006年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个，分别增长53.1%、79.2%；实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元，增长40.5%、72.1%。

6．零售业发展越来越规范。

为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来我国政府加强了相关法律、法规的制定。2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律、法规。

二、零售业应该重点关注的几个问题

虽然我国零售业在持续发展，就总体而言，仍然处在发展中国家的零售业水平。我国零售业在对GDP贡献、增强就业、促进产品结构调整、规模与组织化程度、连锁化经营程度、物流配送水平、人才、经营管理能力、现代信息技术应用水平、业态创新能力以及国际竞争能力等方面，与世界经济发达国家相比，还有很大差距。除了这些需要在发展中逐步解决的问题外，目前，商业地产发展过热、以外资为代表的大型零售商场发展过快、中小零售业发展艰难，是当前影响我国零售业健康发展的突出问题。

1.商业地产过热导致零售业态布局不合理。

我国零售业的快速发展，房地产投资热和房地产价格的持续上涨，带动了商业地产过热发展。我国商业地产的投资热始于2001年，2006年全国商业地产供应量比上年增长33%。一些大城市商业地产增速更是惊人，比如2006年北京商业地产供给的增幅是79%，需求的增幅是37%，供求差42个百分点，商业地产的空置面积不断扩大。商业地产投资热不仅表现在商业发展程度较高的大城市，而且向二、三线城市快速发展。值得注意的是，外资向我国商业地产的投资呈快速增长之势，进一步推动了我国商业地产投资热升温。商业地产投资热中的一个突出问题是业态结构和布局结构不合理，表现为适合大型零售业态的地产多，且大多集中在城市商业中心区。商业地产的投资过热，业态结构布局结构不合理，造成空置面积的快速增长，2005年全国商业用房的空置面积已经达到3872万平方米，比2004年增长23.2%。这不仅造成大量资源浪费，也增加了商业地产的投资风险。

2.以外资为首的零售大店出现扎堆现象。

1992年我国商业领域开始对外资开放，至2004年12月11日，我国政府严格履行了加入WTO的承诺，零售业已对外资全面开放。开放程度的扩大，促进了外资零售业在我国的快速发展，突出表现为以沃尔玛、家乐福的大卖场为代表的大型零售商场快速增长。至2006年底，沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势，在外资零售大店快速发展的带动下，我国一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于目前我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规，加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇，造成零售大店不仅发展速度过快，而且绝大部分开设在大城市中心区，造成一些大卖场过度扎堆经营，甚至两家大卖场只有一墙之隔。在巩固发展大城市零售大店市场的同时，以外资为代表的零售大店也在加快向二、三线城市发展。

3.中小零售企业生存环境恶劣。

目前我国零售业中，90%以上的为中小零售企业和个体户。在市场经济体制深入发展的进程中，我国中小零售企业的发展没有得到足够的重视。广大中小零售企业经营方式、管理水平总体处于落后状态，生存环境劣于大型零售企业，在市场准入、信用担保、金融服务、物流服务、人才培训、信息服务等方面的政府有效措施支持的机制还没有建立。令人可喜的是，我国政府正在加紧制定和建立支持中小流通企业的政策措施和机制。

我国经济持续快速发展的良好环境，以及我国快速发展的巨大消费市场潜力，为我国零售业的可持续发展提供了广阔的空间。

*资料来源：http://www.xici.net.

第五节　物流策略

一、物流的含义

物流是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。

物流的任务，涉及原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足顾客的需求。

物流的职能是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。

一般来讲，企业往往将其物流目标确定为：对产品进行适时适地的传送，兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。合理的物流目标，应是通过有效地选择，适当兼顾最佳顾客服务与最低配送成本。

二、物流策略

物流策略主要包括四个方面：一是订单程序策略；二是仓储策略；三是存货策略；四是运输策略。

1．订单程序策略

订单程序策略的关键是缩短订单程序所需时间和提高订单处理的准确性，要做到快速传递、快速处理、快速发货，以便快速收款。因此在订单处理周期中，计算机应该被广泛地运用，充分发挥了计算机在信息传递、查询、计算、输入与输出等方面快捷性和准确性高的优势。几乎所有企业都希望收到订单到收到货款之间的周期越短越好，这个周期就是订单程序周期，主要包括收到订单、销售员转交订单、订单输入和客户信息检查、存货和生产安排、交货、发票传递、收取货款等流程。

物流始于收到顾客的订单。订单一般由公司的销售代表、经销商和顾客送达公司。公司的订单处理部门须编制提货单一式多份，分送各有关部门，货品交运时须附装箱单及交运单等。

2．仓储策略

由于生产过程与消费过程的不一致，几乎所有的产品都需要储存一定的时间，以缓解预测销售量与实际销售量在数量、时间和地点上的差异。

（1）仓储数量策略。仓库数量对市场后勤总成本的各项成本都有重要影响，主要表现在：仓库数量越多，运输成本（T）越低；仓库数量越多，顾客流失成本（S）越低。这主要是因为仓库数量增多使得企业能够更及时和充分地满足顾客对产品和服务的需求，顾客满意度随之提高，进而降低了顾客流失的成本或丧失销售额的成本；仓库数量越多，仓储固定成本（FW）越高，因为仓库数量越多，仓库的建设和维护费用越高；仓库数量越多，仓储变动成本或存货成本（VW）越高。

（2）仓库地点和类型策略。存货除部分存放于工厂内，很大部分应该和必须分存于各地市场。企业可以自行设置仓库，称为“自用仓库”；也可以租用他人的仓库，称为“公共仓库”。运用自用仓库，企业能有效地实施控制。其缺点是占用资金多，同时在需要更换仓库地点时缺乏弹性。企业使用公共仓库，只需按使用空间大小支付费用，且公共仓库常为企业提供其他额外服务，如货品检查、包装、代运、提供办公场所和电话等。

如果租用公共仓库，就需要对仓库地点和类型加以选择，而且要有专业性的仓库可用，如冷藏仓库、散装仓库等。目前，大多数企业使用的仓库有两种类型：一种为储备仓库，是供产品储存较长时间之用；另一种为中转仓库，是供各企业短期存放，作为收货、存放及迅速对顾客交货的场地。利用中转仓库，企业可获得更大的便利。

3．存货策略

存货是一个财务概念，指企业在经营过程中为销售或生产耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货策略的主要内容有两方面：一是何时订货，即订货点策略；二是订多少货，即订货量策略。

（1）订货点策略。订货点指库存产品减少到需要重新订货的点。比如，订货点在10，就是指当存货减少到10个单位时，企业就要在仓库中增加存货。订货点应该是在由于脱销而造成的风险与存货过量所发生的费用这两者之间进行权衡之后的决定。影响订货点策略的因素主要有以下几个：一是订货前置时间，即自订货单发出到接到货物所需要的平均时间，一般来说，订货前置时间越长，则订货点就越高；二是顾客平均购买率，即在某一段时间内顾客的平均购买数量，顾客平均购买率越高，则订货点就应越高；三是存货直接出货率，即企业希望从存货中直接用来完成顾客订单的百分比，存货直接出货率越高，订货点就应越高。

（2）订货量策略。订货量和订货次数之间呈反方向变动关系，即订货量越高，则订货次数越少。存货策略在考虑订货数量时，主要在订货处理成本和存货维持成本之间进行权衡。订货处理成本是指制造商或中间商在每次订货时不随订货量变动的固定支出；存货维持成本是指随着存货数量变动的支出，主要包括仓储费用、资金成本、税收及保险费、资产折旧及产品过期损失等。

在确定了订货的处理成本、存货维持成本之后，就可以得出订货总成本，并进行最佳订货量决策。单位订货处理成本随着存货数量的增加而降低，而单位存货维持成本随着存货数量的增加而增加。将单位订货处理成本曲线与单位存货维持成本曲线垂直相加，就形成了单位订货总成本曲线。单位订货总成本曲线上位置最低的一点，就是最佳订货量Q*。

在获得相关数据的情况下，还可以利用最佳订货量公式计算出最佳订货量，公式如下：

式中：Q*——最佳订货量；

　　　D——年存货需求量或订货总量；

　　　L——每次订货费用；

　　　H——单位存货平均年度维持成本。

4．运输策略

运输策略主要是对如何运用低廉的费用得到高效率的运输工具进行决策。运输工具的选择将直接影响到产品的价格、准时送货的执行和商品抵达时的损耗情况等，而这些又将影响到顾客的满意程度。运输策略主要包括以下几种：

（1）运输路线策略。运输路线策略是指根据运输商品对于运输时间与运输条件的具体要求选择适宜的运输路线，如铁路、水路、公路、航空、管道等。在选择运输路线时，托运人要考虑运输路线的速度、频率、可靠性、运载能力、可用性和成本等因素。对于公路运输所使用的货运汽车，应决定是使用自有车辆，还是租赁车辆或委托专业运输公司运输。此外，还要决定发运的批量、送货的时间，以及行走的路线等。

（2）联运方式策略。托运人在选择了运输路线的同时，往往也就选择了运输路线上特定的运输工具。目前，托运人更多地将两种或两种以上的运输工具结合起来使用，这主要是得益于集装箱运输的发展。集装箱运输是将商品装于箱内或置于车内，这方便了两种运输工具的调换，促进了“联运”的发展。比如，“猪背联运”就是指火车和卡车的联合运输；“鱼背联运”是指船舶和卡车的联合运输。此外，还有火车船联运、空中卡车联运等。每种联运方式对于托运人来说都有特定的好处，比如，“猪背联运”就要比单独使用卡车运输便宜，而且更为灵活方便。

（3）运输者策略。在选择运输者时，托运人可以在私人运输者、契约性运输者和公共运输者中挑选。私人运输者是指托运人拥有自己的运输工具，比如卡车、飞机，这种运输者在运输自己的货物时，更为灵活，责任心更强；契约性运输者是指某个独立的组织，按照所订的契约，向另一个组织出售运输服务；公共运输者按照规定时间提供预定地点之间的运输服务，并向所有的托运人都按标准间隔收取运费。托运人可以根据产品的特点、运输费用和自身的财务状况等因素，决定是自己作为私人运输者，还是选择其他运输者来运输其货物更为合理。

【本章提要】

●渠道与分销渠道既有联系又有区别。分销渠道的基本职能在于对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，以消除产品或服务与使用之间的分离。分销渠道有不同的类型。

●在设计分销渠道时应考虑顾客、产品、中间商、竞争者、企业自身以及环境等方面的特性。除此之外，还要考虑经济效益。

●中间商起着联系生产者与消费者、减少交易次数、加速资金周转、开拓销售市场的作用。批发商起着生产者推销中心和零售商采购中心的作用。零售商与广大消费者直接见面，可灵活运用品种、价格、质量、售货环境、营业时间等因素的组合来形成特色。

●制定正确的物流策略，对于降低成本费用，增强竞争实力，提供优质服务，促进和便利顾客购买，提高企业效益有重要意义。

【关键词】

营销渠道（Marketing Channels）　　　　分销渠道（Distribution Channels）

密集分销（Intensive Distribution）　　选择分销（Selective Distribution）

独家分销（Exclusive Distribution）　　批发商（Wholesaler）

零售商（Retailer）

【复习与思考】

1．分销渠道对于企业市场营销有何意义？

2．设计分销渠道应考虑哪些因素？

3．如何有效地管理分销渠道？

4．零售商店有哪几种类型？

5．企业可采取的物流策略有哪些？

【研究与讨论】

1．我国企业在渠道管理中存在哪些主要问题？如何解决？

2．你对“传统渠道做销量，现代渠道做形象”这句话是如何理解的？

3．中国零售业的现状、问题及对策？

【实践演练】

1．以美国安利公司为例，分组讨论直销和直销业。

2．有人说渠道管理是“剪不断、理还乱”，你对此有何评论？

3．选择一家生产或经营企业，对其渠道进行梳理，分析其合理性和存在的问题，并提出改进意见。

【营销模拟】

1．如果你是蒙牛的营销总监，你将怎样处理企业与渠道成员之间的利益冲突？

2．请你为青岛啤酒设计分销渠道。

【本章案例】

娃哈哈是怎样控制分销渠道的？

娃哈哈集团公司是中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒。但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“十把利剑”。

一、实行双赢的联销体制度

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”娃哈哈的“联销体”以资金实力、经营能力为保证，以互信、互助为前提，以共同受益为目标指向，具有持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感，这些对防止窜货具有重要意义。

二、实行级差价格体系

娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。

三、建立科学稳固的经销商制度

选取合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的经营环境，对于防止窜货是十分重要的。娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。娃哈哈的政策使他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的，窜货会损害双方的利益。

四、全面的激励措施

很多厂家将销量作为返利的唯一标准，销量越多，返利就越高，导致那些以做量为根本，只赚取年终返利就够的经销商，不择手段地向外“侵略”。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施。间接激励，就是通过帮助经销商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发经销商的积极性。比如，娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。对一个成熟的经销商而言，他更希望长期稳定的合作同盟和收益来源，加上娃哈哈“无偿”地全力配合销售，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位，有哪个经销商愿意用窜货来破坏这种和谐难得的合作关系呢？

五、产品包装区域差别化

在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈和经销商签订的合同中给特约经销商限定了严格的销售区域，实行区域责任制。发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向。企业营销人员一旦发现了窜货，可以迅速追踪产品的来源，为企业处理窜货事件提供真凭实据。

六、企业控制促销费用

有的企业是按销量的百分比给经销商提取促销费用，销量越大，可供经销商支配的促销费用也就越多；有的企业让营销人员控制促销费用。经销商和营销人员将厂家拨给的促销费用是否全部用以推广，其实厂家难以掌控，因而一些经销商和企业的营销人员往往从促销费用中拿出一部分钱用于低价窜货把销量做上去。因此，促销费用由经销商和营销人员掌握，变相为低价位，造成新的价格空间，给经销商和营销人员窜货创造了机会。娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。因此，在促销费用管理上，娃哈哈杜绝了窜货。

七、与经销商建立深厚的感情

厂商之间的感情对防止经销商窜货也非常重要。经销商为了自身的利益，会维系这种已建立好的关系，不会轻易窜货来破坏这份感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，有许多经销商都是与娃哈哈一起成长起来的。娃哈哈以下的一些制度和做法无疑能维持和加深与经销商的感情：

（1）对经销商信守诺言。为什么每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金，很重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这样可以防止厂家没有向经销商履行承诺或是企业没有完全按照合约执行而引起经销商不满甚至愤怒导致的“报复性”窜货。

（2）为经销商提供销售支持。公司常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。甚至在某些县区，当地的一批经销商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的营销人员具体完成。

（3）每年举行全国联销体会议。娃哈哈总是借此热情款待每一位合作伙伴，以加强感情、巩固合作关系。

（4）把经销商当朋友。工作上是很好的合作伙伴，在生活上把经销商当朋友。2002年的春节联欢晚会，央视给了娃哈哈20张入场券，公司把这难得的机会给了经销商，17位与娃哈哈长期友好合作的经销商成了中央电视台春节联欢晚会的嘉宾，亲睹了节目颁奖晚会的盛况。

八、注重营销队伍的培养

企业内部的销售人员参与窜货的现象也并不鲜见，有些营销人员，由于缺乏职业道德、操守不正，置企业的销售政策和利益不顾，参与窜货。目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的，其主要表现为：

（1）严格人员招聘、选拔和培训制度，挑选真正符合要求的最佳人选。有敬业精神、政治素质和业务能力的，不论资历均可破格提升担任一定职务；对能力弱、素质差或不受欢迎的职工，重新培训达不到要求的实行淘汰。

（2）在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围。娃哈哈的发展史，是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史。

（3）制定合理的绩效评估和奖罚制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。定期对营销人员进行考核，一经发现违纪行为，进行严肃处理。

（4）实施关心人、理解人、体贴人的情感管理。公司不但注重人尽其用，还非常注重对员工生活的关心。如娃哈哈不定期举办“千人演唱会”、“职工运动会”、“千人大旅游”等活动，体现企业“大家庭”氛围，增强员工的归属感。

九、制定严明的奖罚制度

面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。很多企业窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。可娃哈哈不理这一套，对越区销售行为，严惩不贷，决不讲任何情面，而且，娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。年底时，对于没有遵守协议的销售商，公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的甚至取消经销资格。在保证金的约束和公司严厉的处罚下，经销商决不敢轻举妄动。

十、成立反窜货机构

娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，反窜货人员经常检查巡视各地市场，及时发现问题并会同企业各相关部门及时解决。有时宗庆后及其各地的营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。

*资料来源：http：//www.qnr. cn/zy/wuliu/ali/200711/14037.html.

分析讨论题：

1．娃哈哈的经验是否适合其他饮料企业？为什么？

2．有人用“不变是等死，变是找死”来形容渠道变革，结合本案例谈谈你的认识。

【阅读与参考文献】

1．吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2007。

2．李业：《营销学原理》，广东高等教育出版社，2003。

3．菲利普·科特勒：《营销管理》，中国人民大学出版社、Prentice Hall出版公司，2001。

4．卜妙金：《分销渠道管理》，高等教育出版社，2001。