战略管理的一般过程

第七章　企业战略与市场营销战略

人无远虑，必有近忧。

——孔子

战略营销是市场驱动战略实施的过程，它关注外部环境的变化，中心问题是如何为顾客提供优异价值。

——戴维·克雷文斯

【学习目标】

知识目标：

　　企业战略的特征与层次；

　　战略管理及其过程；

　　市场营销战略与企业战略的关系。

技能目标：

　　掌握市场营销战略规划的步骤；

　　学会制定营销战略方案。

【营销寓言】

两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里，这两座山上有条河，两个和尚每天都在同一时间去溪边挑水，时间长了两个人便成了朋友。不知不觉5年过去了。突然有一天，左边那座山上的和尚没有下山挑水，右边那座山上的和尚心想：“他大概睡过头了。”就没有太在意。哪知一个星期过去了，左边那座山上的和尚还是没有下山挑水，右边山上的和尚心想：“我的朋友是不是生病了？我要过去看看他，看能不能帮上忙。”等他看到老友之后，大吃一惊，因为他的老朋友在庙前打太极拳，一点也不像一个星期没有喝水的样子。他好奇地问：“你已经一个星期没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”朋友带他走到庙的后院，指着那口井说：“这5年来我每天挑好水，做完功课后都会挖这口井，即使有时很忙，能挖多少就挖多少。如今终于让我挖出水了，我就不必再下山挑水了，可以有更多时间练我喜欢的太极拳了。”

【引例】

一个涂料企业的战略选择

一个生产涂料的小企业，在分析了涂料市场的前景之后，发现这个市场很有吸引力：一方面，这个市场成长很快，规模不断扩大，令许多企业都跃跃欲试地想进入这个市场；另一方面，当时“立邦漆”在市场的份额已经接近50%，非常稳定，经过周密的策划，这家企业做了几件事情，发起了进攻：第一件事是对“立邦漆”的购买者进行分析，分析他们购买的动机和原因是什么，结果发现人们普遍欣赏“立邦漆”的质量和品牌，但对其价格是不太满意的；第二件事是统计分析“立邦漆”的销售情况，结果发现，最畅销的产品只有5种，其他产品销售量远低于这5种产品；第三件事是走访现有“立邦漆”的代理商和那些没有代理“立邦漆”的涂料经销商，了解他们的需要，听取意见，结果发现，由于“立邦漆”的种类多，对资金的需求大，库存确实是一个大问题；第四件事是走访那些没有买“立邦漆”的消费者，问他们为什么不买“立邦漆”，他们说他们更看重的是产品的内在质量，可能对品牌看得不是很重。

经过这些周密细致的市场调研后，这家公司作出了战略选择：第一，生产与“立邦漆”同样质量的产品，并通过权威机构和宣传手段使得消费者认同其质量；第二，只生产市场上5种最畅销的产品，从“立邦漆”的销售状况中得出结论，这样生产线上的管理措施就变得很容易了，品种少，产量大，库存也相应地下降，使得总成本大大降低；第三，价格上的定位是“立邦漆”的2/3，目的是吸引实惠型的消费者；第四，发起强大的市场共识，如果客户买的产品是本公司生产的5种产品中的一种，则想办法吸引客户以后继续购买本公司生产的其他种类产品。大多数消费者都认定一分价钱一分货，如果一个企业不能给消费者一个满意的说法，消费者是不会轻易相信的。我国目前比较流行的是让利销售，这家公司则考虑如何通过降低成本，而不是考虑如何让利。在市场经济比较发达的环境中，如果企业想通过提价来提高利润，会受到消费者的制约，而如果先通过降价来提高市场占有率，则会受到股东的制约，因为让利给消费者会损害股东的利益。

经过几年的不懈努力，这家公司占有了全国1/3的市场，一举成为涂料市场的三巨头之一。

*资料来源：郑玉香：《市场营销学新论》，北京大学出版社、中国林业出版社，2007。

第一节　企业战略

一、企业战略的特征

企业要在不断变化的环境中生存和发展，必须用长远和系统的眼光看待经营管理问题，必须在目标、资源和市场机会三者之间找到最佳的配合方式，从而赢得竞争优势。

企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。

具体说来，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的前提下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置资源，以获得某些竞争优势，从而使企业不断成长。

企业战略具有以下特征：

（1）全局性。企业战略要符合整个世界政治、经济、科技的发展趋势；符合所在国的政治、经济、科技的发展趋势；符合企业所在行业的发展趋势；符合本企业的发展趋势。

（2）长远性。企业战略是为企业的明天而进行抉择，要解决企业在未来几年甚至几十年的生存和可持续发展问题，而并非对外界的短期波动做出反应。

（3）系统性。企业战略从指导思想、方针、政策到措施，从总体战略、事业部战略到职能战略，从外部环境到内部条件，都要保持统一和协调。

（4）竞争性。企业战略就是在激烈的竞争中赢得竞争优势，发展和壮大自己。当然，有竞争就有风险，合作也是竞争的一种结果。

（5）复杂性。企业战略的制定是企业高层领导者价值观的反应，是一种高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的结果，是非程序性决策；企业战略的实施也是非常复杂的，既涉及到人、财、物，又涉及到供、产、销以及客户等。

（6）创新性。创新源于变化，企业战略只有创新才能适应企业内外环境的变化，墨守成规的战略是无法适应时代要求的。因而，有人称战略就是革命。

（7）稳定性。企业战略必须在一定时期内保持相对的稳定性，否则就失去了指导意义。但也要根据环境的变化进行相应地调整，以保证战略目标的实现。

二、企业战略的构成要素

企业战略由以下四个要素构成：

（1）经营范围。指企业从事经营活动的领域。它反映出企业与外部环境相互作用的程度，企业应根据所处的行业、市场及产品来确定。

（2）资源配置。指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。

（3）竞争优势。指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。

（4）协同作用。指在投资、作业、销售、管理等方面相互协调所取得的效果，也就是整合作用。

三、企业战略的层次

一个企业的战略可划分为以下三个层次，见图7-1。

图7-1　企业战略层次结构

（1）公司战略。它是企业总体的、最高层次的战略。主要从公司全局出发，选择经营领域和有效分配资源，以实现公司整体的战略意图。

（2）经营单位（事业部）战略。它是在公司战略范围内如何选择事业部的竞争战略，发挥其竞争优势。

（3）职能战略。它是为了贯彻、实施公司战略和经营单位战略而在特定的职能领域制定的战略。如产品、财务、营销等战略。

【小链接】

战略经营单位通常具有这样一些特征：①有自己的业务。可能是一项独立的业务，也可能是一组互相联系，但在性质上可与企业其他业务分开的业务。因为它们有着共同的任务，所以有必要作为一个单位进行管理。②有共同的性质和要求。不论是一项业务还是一组业务，都有它们共同的经营性质和要求，否则无法为其专门制定经营战略。③掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。④有竞争对手。这样的战略经营单位才有其存在的意义。⑤有相应的管理班子从事经营战略的管理工作。否则，这样的战略经营单位便形同虚设，没有实际作用。

四、战略管理的作用

战略管理是企业高层管理者为求得企业生存和可持续发展，在分析外部环境和内部条件的基础上，制定和选择达到企业目标的有效战略方案，并付诸实施和加以控制的动态管理过程。

战略管理在企业管理中起着十分重要的作用：

（1）战略管理能够有效地达成企业目标与外部环境和内部条件之间的动态平衡。

（2）战略管理通过战略分析、战略选择、战略实施与控制系统的不断完善，可以有效地指导管理实践。

（3）战略管理可以更有效地配置资源，提高各方面的协同效果，提升企业竞争力。

（4）战略管理更加重视创新和整体努力，可以使变化带来的不利因素和风险降到最低，增强企业的适应性。

第二节　战略规划

一、战略管理的一般过程

战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。

1．战略分析

指对企业的战略环境进行调研、分析、评价，并预测其未来走势，尤其是对外部环境中的机会和威胁、内部条件中的优势和劣势以及使命、愿景、目标等进行深入细致地分析，为形成战略方案奠定基础。

2．战略选择

在战略分析的基础上，要对战略方案进行探索、制订、评价和选择。主要解决两个基本的战略问题：一是确定企业的经营领域；二是确定企业的竞争优势。在出现多方案的情况下，就要对各方案进行评价和鉴别，以便选出适合企业的方案。

3．战略实施

战略方案确定后，企业还要从资源规划与配置、组织结构调整、选择高层管理者等方面来推进战略的实施。在战略具体化和实施过程中，必须对战略的实施加以调控，以保证战略目标的实现。

二、企业战略规划

根据战略管理的一般过程，企业在进行战略规划时可遵循以下步骤（如图7-2所示）：

图7-2　企业战略规划过程图

1．企业外部环境分析

（1）企业宏观环境分析：分析和预测宏观环境因素的变化，可以使企业战略管理者获得分析行业和企业的背景知识。宏观环境分析的目的是要确定影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

（2）企业所处行业及其竞争对手分析：主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析竞争对手实力、战略和行为模式，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。

2．企业内部条件分析

（1）企业价值链分析：主要分析企业内部在进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动中存在的优势及劣势。同时还要分析采购、技术开发、人力资源管理及企业基础职能管理等辅助活动对价值链的支持活动，综合价值链的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势及劣势。

（2）企业资源、能力及核心竞争力分析：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的可保持性、独特性、延展性及其价值判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。

（3）将外部环境分析与企业内部条件分析两部分整合起来，与寻找有吸引力的行业相匹配，或者根据产业演化分析，重新进行产业创新，企业只有掌握了所在产业的命运，才能把握住企业自身的命运，而要掌握产业的命运，关键在于产业创新，它包括：

①竞争规则创新：现有产业企业之间游戏规则是由该产业领先者决定的，产业挑战者及跟随者只有设法改变产业的竞争规则，才有可能打破现有的竞争格局，成为产业新的领先者。

②重划产业界线：新出现的产业其界线往往难以划分，如计算机通讯业，很难确定它是属于计算机产业还是属于通讯产业，只有重新设计产业界线，企业才能认识并发现其竞争对手和合作伙伴，从而找出新的竞争空间。

③创造全新产业：通过顾客前瞻式思考，依靠企业核心能力，为顾客提供全新的产品或服务，从而创造一个全新产业，如个人电脑业崛起、沃尔玛商业超市连锁的导入。企业如能创造一个全新的产业，该企业就能主导这个产业发展走向，决定该产业竞争规则，从而把握企业发展命运。

由于产业创新又往往需要建立新的核心能力，这就需要企业将事业部的核心能力重新整合，例如：夏普是以整个企业为一体的方式与东芝、卡西欧、索尼等公司开展竞争，才在平面显示器领域建立起世界领导地位。

3．确定企业的使命与愿景

企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述，除表明企业长期存在的合法性及合理性外，还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望一致，它应富有想象，对企业员工有很强感召力，并能得到社会公众认可；它应用简单、精炼的语言来表达。图7-2中从企业的使命与愿景方面有一条线反馈到企业外部环境及企业内部条件中去，这是指企业外部环境与内部条件分析不是盲目地对任何因素都去进行分析，而是从企业的业务性质及发展愿景出发，分析与之有关的外部环境与内部条件各因素。

4．确定企业战略目标

企业战略目标通常是与企业使命与愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下，它是定量的描述。

企业战略具体目标是要尽量数量化的指标，如某企业集团到2010年营业收入要达到500亿元人民币，这就是一个战略目标。企业数量化指标便于分解落实，便于检查，便于动员群众为实现目标而努力奋斗。

5．企业战略方案的评价与选择

企业高层领导在作战略决策时，应要求战略制定人员尽可能多地列出可供选择的方案，不要只考虑那些比较明显的方案，因为战略涉及的因素非常多，有些因素的影响往往不那么明显，因此，在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。

高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究，以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则，即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现，同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内，也为企业内的干部、职工所接受。选择可行战略并不完全是理性推理的过程，更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相关者的期望、企业内部的权利及政治关系，以及高层管理者的需要及欲望等，因此，战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡，进而决定一个较为满意的方案的过程。

6．企业职能部门战略

根据前述确定的企业战略，进一步具体化做出企业的组织机构战略、市场营销战略、人力资源开发与管理战略、财务管理战略等各职能部门战略，这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门战略与企业战略保持一致。

7．企业战略的控制与实施

企业战略实施遵循三个原则，即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构，配置资源，建立内部支持系统，发挥好领导作用，使组织机构、企业文化均能与企业战略相匹配，处理好企业各方面的关系，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。

【新视角】

企业战略目标与核心价值观的关系

从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念，企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。美国著名管理大师吉姆·柯林斯在长期的企业研究后得出了这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。

我们说有什么样的使命和战略目标，就有什么样的价值观。伟大的科学家爱因斯坦曾经说过：“一个人的价值，不在于他取得了什么而是看他贡献了什么”。对于一个企业来说也同样如此。“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”这个核心价值观是中国电信企业使命和战略目标的必然结果，是中国电信在通信行业中追求光荣与梦想的唯一选择。企业使命和战略目标，决定了企业的核心价值观，而企业的核心价值观必须能支撑企业的使命和战略目标，由企业核心价值观的外化而产生企业服务理念和行为准则为企业使命和战略目标提供了强大的行为保证。

我们的使命是“共享与世界同步的信息文明”，我们的目标是把中国电信建设成为“世界级现代电信企业集团”。要完成这一使命，要实现这一目标，就必须全面创新、求真务实。在“非变革无以图生存，不创新无以谋发展”的情况下，我们必须全面创新。中国电信全面创新的目的，是加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，从而增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。求真务实要求我们在经营实践中与时俱进，不断探索，严格按照企业的发展规律制定经营决策，并不折不扣地付诸行动。作为中华民族的优良传统与作风，求真务实既是党中央所大力倡导的基本作风，也是我们多年来的优良传统。全面创新、求真务实是我们中国电信企业文化的灵魂，不全面创新，不求真务实，我们“共享与世界同步的信息文明”的使命就无从谈起，而建成“世界级现代电信企业集团”的目标就必然成为无源之水，无本之木，永远只是一个梦想。

中国电信是服务型企业，这就要求我们必须牢固树立“以人为本”的理念：对外以客户为本，使我们的服务更贴近客户、更人性化，使我们全部的工作始于客户需求、止于客户满意；对内以员工为本，建立“以人为本”的企业管理方式和方法，关爱员工，从而形成企业员工“心齐、气顺、劲足”的良好氛围。在经济全球化和信息技术一日千里的时代背景下，以“对内讲求团队合作与员工共创、对外缔结共赢产业链与合作伙伴共创”为主要内容的共创价值是我们的必然选择和必由之路。全心全意依靠员工并以团队合作的方式追求整体最优，专注自身核心能力并广泛地与合作伙伴包括竞争对手等合作，是市场竞争的要求也是时代精神的要求，而沿用计划经济时代“大而全、小而全”的老思路、老做法，不但成不了“世界级”，甚至连“中国级”都会成问题！

全面创新和求真务实既是对中国电信过去成功经验的基本概括，更是中国电信未来可持续发展所必须坚持的根本；以人为本和共创价值是中国电信在市场经济和公司化运作的大背景下成长为令人尊重的世界级电信企业，进而与所有利益相关者共享信息文明成果的必然要求。

中国电信的核心价值观是履行企业使命、实现企业战略目标的必然选择，它承接着企业的使命和战略目标，支撑着企业的服务理念和行为准则，正是在价值观这个企业文化核心的支配下，使企业文化的各个方面发挥积极的作用，共同引导我们在服务社会、产业报国的进程中实现“世界级现代电信企业集团”的战略目标，完成“共享与世界同步的信息文明”的庄严使命。

*资料来源：邹亚平：《企业战略目标与核心价值观的关系》，全球品牌网，2006-4-13。

第三节　市场营销战略

市场营销战略是在企业营销哲学思想指导下，在分析内外环境的基础上，对企业市场营销活动所作出的总体的、长远的谋划。

市场营销战略作为企业总体战略的重要组成部分，已成为企业营销工作的龙头，是服务于企业总体战略的职能战略，并引导其他职能战略。

市场营销战略规划是一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。战略规划的主要内容和过程包括以下几个方面：①明确企业任务；②分析战略机会；③确定企业目标；④安排业务组合；⑤规划增长战略；⑥形成营销计划。

一、明确企业营销任务

企业的营销任务又称企业营销方向，是指在未来一个相当长的时期内，企业营销工作服务的对象、项目和预期达到的目的。营销任务规定企业市场营销的业务和发展方向，要符合企业战略使命的总体要求。它涉及企业的经营范围及企业在社会分工中的地位，并把本企业和其他类型的企业区别开来。营销任务是企业市场营销战略的首要内容。企业的任务随着内外诸因素的变化而相应变化。企业任务一般用任务书来表达。

1．企业营销任务的内容

企业的营销任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来，主要回答“本企业是干什么的？”“主要市场在哪里？”“顾客的主要追求是什么？”“企业应该怎样去满足这些需求？”等问题。这些问题具体表现为四个方面的内容：一是企业的服务方向，即企业是为哪些购买者服务的；二是产品结构，包括质量结构、品种结构、档次结构等，即企业拿什么样的产品来为购买者服务；三是服务项目，即企业为购买者提供哪些方面的服务；四是市场范围，即企业服务的市场有多大。

企业的营销任务是随着时间的推移和企业内部条件、外部环境的变化而改变，但其具体内容不变。

2．明确企业营销任务需考虑的因素

在确定企业任务时，企业需考虑以下五个方面的主要因素：

（1）企业过去历史的突出特征。

（2）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。

（3）企业决策层的意图。

（4）企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。

（5）企业的特有能力。

3．一个有效的任务书应具备的条件

一个有效的任务书应具备以下条件：任务书必须明确规定企业的经营范围；任务书必须具有激励性；任务书要强化企业的优良传统和共同价值观；任务书必须具备可操作性。

二、分析企业战略机会

分析和判断企业的战略机会是进行企业战略规划的前提，企业发展战略的制定有赖于对企业战略机会的评估。最有效的评估手段就是SWOT分析法。

1．SWOT分析法的含义

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析法很有针对性，有利于领导者和管理者在企业的发展上作出较正确的决策和规划。因此SWOT分析是分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2．SWOT分析的步骤

（1）罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

（2）优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

（3）对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

3．SWOT分析的内容

（1）优势与劣势分析（SW）。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以是以下几个方面：①技术技能优势；②有形资产优势；③无形资产优势；④人力资源优势；⑤组织体系优势；⑥竞争能力优势。

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致企业劣势的因素有：①缺乏具有竞争意义的技能技术；②缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；③关键领域里的竞争能力正在丧失，等等。

（2）机会与威胁分析（OT）。公司面临的潜在机会（O）：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：①客户群的扩大趋势或产品细分市场；②技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；③前向或后向整合；④市场进入壁垒降低；⑤获得购并竞争对手的能力；⑥市场需求增长强劲，可快速扩张；⑦出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会，等等。

危及公司的外部威胁（T）：①出现将进入市场的强大的新竞争对手；②替代品抢占公司销售额；③主要产品市场增长率下降；④汇率和外贸政策的不利变动；⑤人口特征，社会消费方式的不利变动；⑥客户或供应商的谈判能力提高；⑦市场需求减少；⑧容易受到经济萧条和业务周期的冲击，等等。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。

三、确定企业营销目标

企业营销任务确定以后，要将这些任务具体化为企业的营销目标。

1．企业营销目标的内容

营销目标是企业营销活动的总目标，是企业在一定时期内追求和想要取得的成果。企业的营销目标是一个综合的或多元的目标体系，一般包括四个方面的内容：市场目标、发展目标、利益目标、贡献目标，从不同角度多侧面地反映战略追求及业务活动所要达到的状况。

（1）市场目标。即企业在市场上竞争能力的提高程度，包括企业内在力量的提高程度和信誉的提高程度。竞争能力的提高指标具体表现为传统市场的渗透和新市场的开拓，市场占有率、销售增长率的提高等。

（2）发展目标。即企业能力和规模的扩大程度。具体表现为商品和服务的创新能力、经营管理水平的提高程度以及企业的发展、专业化协作而使企业规模扩大的程度等。

（3）利益目标。即企业预定要取得的经济利益。具体表现为利润大于利润总额的扩大和资金利润率的提高程度、员工收入增长程度以及职工心理需要的满足程度。

（4）贡献目标。即企业的营销活动对社会做出的贡献状况。具体表现为向社会提供的商品或服务的数量和质量、上交国家税金的数量、自然资源的利用程度、环境保护的状况以及为社会的政治安定和生活提高所做的其他贡献等。

2．确定企业营销目标的具体要求

同时，一个较大的目标通常又要分解为若干较小的、次一级的目标。因此，既要考虑目标体系的层次化，又要考虑目标之间的一致性。既要先进，又要合理。例如，产品品种、销售量、销售额、市场占有率等。

（1）层次化。企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。

（2）数量化。目标还应尽可能数量化。

（3）适用性。这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的企业目标才能实现。

（4）协调一致性。有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的。

四、安排业务组合

在确定了企业任务和目标的基础上，企业的最高管理者还要对业务（或产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。

1．划分战略业务单位

企业的最高管理层在制订业务投资组合计划时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（Stragetic Business Unit，简称SBU）。一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。

2．战略业务组合的分析评价

企业的最高管理层在制订业务投资组合计划的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展、维持，哪些单位应该减少或淘汰。如何进行分析和评估呢？其中最著名的分类和评价方法有两种：一是美国波士顿咨询集团的方法；二是通用电气公司的方法。

（1）波士顿咨询集团法（BCG法）。波士顿咨询集团（Boston Cosulting Group）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率-市场占有率矩阵”进行评估，简称BCG法。

图7-3　市场增长率-市场占有率矩阵

通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：明星类；奶牛类；问题类；劣狗类。

各业务单位在矩阵中的位置不是固定不变的，经过一定时间总要发生变化，这种变化有两种可能：一是对企业有利的变化趋势，即按下列顺序变动：问题类—明星类—奶牛类；二是不利的变化趋势，即明星类—问题类—劣狗类。企业决策者应力争有利的变化趋势，避免不利的变化趋势。

在对各业务单位进行分析之后，企业应着手制订业务组合计划，确定对各个业务单位的投资战略。可供选择的战略有：拓展战略；维持战略；收割战略；放弃战略。

企业通过上述战略可以达到优化业务（或产品）组合的目的。但是，需要指出的是，上述四类战略业务单位在矩阵图中的位置不是固定不变的，任何产品都有其生命周期，随着时间推移，这四类战略业务单位在矩阵图中的位置就会发生变化。

（2）通用电气公司法（GE法）。通用电气公司（General Electric）分析业务或产品组合的方法称为“战略业务规划网络”（Strategic Business Planning，简称“GE”法）。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素。这些因素可分为两大类：行业吸引力，其中包括的因素有市场大小、市场年增长率、历史的利润率、竞争强度、技术要求和由通货膨胀所引起的脆弱性、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等；企业的战略业务单位的业务力量，即战略业务单位在本行业中的竞争能力，其中包括的因素有市场占有率、市场占有增长率、产品质量、品牌信誉、商业网、促销力、生产能力、生产效率、单位成本、原料供应、研究与开发成绩以及管理人员等。

企业的最高管理层对上述两大变量中的各个因素都要给出分数，而且各个因素都要加权，就可求出各个变量的加权平均分数。

多因素投资组合矩阵图分为三个地带：左上角地带（又叫做“绿色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”）；从左下角到右上角的对角线地带（又叫做“黄色地带”，这个地带的三个小格是“大强”、“中中”、“大弱”）；右下角地带（又叫做“红色地带”，这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”），如图7-4所示。

五、规划增长战略

企业的增长战略主要分为三类：密集化增长（Intensive Growth）、一体化增长（Integrative Growth）、多角化增长（Diversification Growth，又叫多元化增长）。每种各自又包括三种具体形式，共九种形式。

1．密集化增长战略

密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。这样，就形成了密集化发展战略的三种形式：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

图7-4　多因素投资组合矩阵

（1）市场渗透战略。市场渗透战略就是企业在原有产品和市场的基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场的战略，市场渗透的基本方法有三种：通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式来增加顾客的购买量；通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象的方法，吸引购买竞争者产品的顾客，转而购买本企业的产品；企业通过改进广告、宣传、展销、赠送样品、加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买。也可采取短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

（2）市场开发战略。市场开发战略是指企业将现有产品投放到新的市场以扩大市场范围的战略。这是当老产品进入成熟期和衰退期后，已经无法在老市场上进一步渗透时所采取的战略。市场开发的方式主要有两种：一是市场面的开发，即开发新的细分市场；二是区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场。

（3）产品开发战略。产品开发战略就是通过改进老产品或开发新产品的办法来扩大市场范围的战略。其基本方法是增加产品的花色品种，增加产品的新功能或新用途，以满足不同消费者的需求。具体做法是企业可通过增加产品的花色品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。

2．一体化增长战略

一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。采用这一战略有利于稳定企业的产销，从而使企业在竞争中获胜；也有利于企业扩大生产规模，提高经济效益。因而，它是那些有广阔发展前途的企业，或者是拥有名牌产品的企业，发展自身以扩大其市场占有率的一种增长战略。

根据商品从生产到销售的物资流向，形成了一个从后向前的营销系统，据此，一体化增长战略可分为三种类型：增加与物流方向相反的产品生产经营叫后向一体化；增加与物流方向相同的产品生产经营叫前向一体化；增加处在同一阶段的产品生产经营为水平一体化。

（1）后向一体化。生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。

（2）前向一体化。指生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向前控制分销系统，实行产销结合。一般来说，这是生产原材料或初级产品的企业实行深加工时采用的战略。如汽车制造商自设分销系统，或制造商通过一定形式控制批发商、代理商或零售商；或自己经营加工业，如木材公司附设家具厂自己生产家具等。采用这一战略，有利于企业扩大生产，增加销售。

（3）水平一体化。指生产企业通过建立、收买、合并或联合同行业的竞争者以扩大生产规模。

一体化增长战略在实际应用中有三条途径：第一条是企业利用自己的力量，在生产经营中把自己的产品扩大到前向或后向生产的产品中去。这条途径的优点是企业能够掌握扩大再生产的主动权，可以按本企业的要求发展新产品。第二条途径是兼并或购买其他企业，采用这种途径需要企业有畅销的产品和充足的资金。第三条途径是与其他相关的企业联合，共同开发新产品和扩大营销。这条途径的最大好处是可以冲破资金和技术的限制，不用增加投资，可以在较短的时间内形成更大的生产能力，或者生产出单个企业不能完成的产品项目。

在高度发达的市场经济条件下，上述一体化战略都是在市场竞争中自然实现的。竞争具有一种择优机制，可实现资源的优化组合，达到产业结构的合理化，从而有利于整个社会经济效益的提高。因此，企业在运用一体化战略时，应注意以下几点：要讲求经济效益。讲求经济效益是企业一切经济工作的核心，也是企业选择市场发展战略的核心问题。否则，再好的战略也是无用的；要重视产品质量。在企业进行联合时，一定要注意保持产品质量。忽视产品质量，片面追求上规模，不仅不会使企业发展，反而有可能降低企业声誉，造成更大损失；要避免造成垄断。在实行水平一体化的过程中，不要联合的企业过多，过多就会出现独家垄断的现象。

3．多角化增长

多角化也称“多样化”或“多元化”。多角化增长就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。

（1）企业实现多角化增长的必要性：第一，原有产品或劳务需求规模与经营规模的有限性。第二，外界环境与市场需求的变化性。第三，单一经营的风险性与多种经营的安全性。

（2）多角化增长的主要方式：同心多角化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；水平多角化。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类；集团多角化。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。

（3）企业实行多角化增长战略是以企业的技术、市场为基础条件的，因而实现多角化的途径主要有两条：一是通过企业内部扩展其技术基础实现，二是通过企业外部合并或联合别的企业来实现。前者是企业在原有技术基础上不断扩展，增添新的设备和技术力量，以适应跨行业经营的需要；后者则是把不同行业的企业进行合并或联合，因而它特别适合于集团多角化增长。

4.运用多角化增长战略的注意事项

运用多角化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金支持，具备相关专业人才作为技术保证，具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力，企业的知名度高，企业综合管理能力强，等等。显然，并不是所有具备一定规模的企业都拥有上述优势。若企业运用多角化发展战略条件还不成熟，不如稳扎稳打。

具备足够实力和条件的企业在运用多角化增长战略时，也不可盲目追求经营范围的全面与经营规模的宏大。规模和收益的关系既对立又统一，没有规模固然没有好的收益，但也不是规模越大，收益就一定越大。随着规模的扩大，收益的变化一般有三个阶段：一是规模扩大，收益增加，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度，这是规模收益递增的阶段；二是收益增加的幅度与规模扩大的幅度相等，这是一个短暂的过渡阶段；三是收益增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少，这是规模收益递减阶段。因此盲目追求规模是不可取的。

六、形成营销计划

市场营销战略规定了企业营销的任务、目标、业务组合和增长战略后，还要对各业务单位的营销工作如产品、品牌、细分市场、区域市场等制订具体的计划方案，以便更好地指导营销工作的实践。

【阅读资料】

海尔营销战略的演变

“海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。

一、营销客体的演变：从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”

海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面：一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，对外观、噪音等指标还作出特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕。噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抡起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了20世纪80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。

但是，到了20世纪90年代，随着企业规模的扩张，产品的日趋多元化，消费者需求的变化和成熟，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠纯技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐渐认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先”，即“没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题：一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念（OEC）。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。二是率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。

此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，如他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话智能的“小超人”变频空调就问世了；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。

1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。

二、品牌策略的演变：从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”

虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征的。

海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛——利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经简化而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展，开拓市场起到了积极的作用。

但是，随着企业规模的扩张，产品的多元化，产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名牌与德方相似，严重影响了国际市场的开拓，而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，如此间推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。

应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸多不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统作根本改造：第一，将企业名称简化为“海尔集团”；第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的：第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉；第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆；第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影；第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。

在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品，65个系列，2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier”海尔企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以凸显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。

围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体个性。

在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔——高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛——夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。

今天，“海尔”已成为一种象征、一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。

三、营销对象的升级：“从目标市场”到“目标社会公众”

最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展。从20世纪90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。

从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道，这激动人心的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。

1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激发青少年的爱国热情。

面对国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

*资料来源：潘成云、宋昌平：《商业研究》，2001（2）。

【本章提要】

●企业为了更好地适应环境，求得发展，不仅要制定全面的发展战略，还要根据企业战略制定相应的市场营销战略。市场营销战略既是企业总体战略的重要组成部分和延续，又是实现企业战略的基本保证。而市场营销战略的制定和实施是通过市场营销管理过程来实现的。

●企业市场营销战略规划过程主要包括：明确营销任务、分析战略机会、确定营销目标、安排业务组合、规划增长战略和形成营销计划。

●市场营销管理的本质是对需求的管理，其过程就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的过程，包括分析市场机会、选择目标市场、设计营销组合和管理市场营销活动四个步骤。

●市场营销组合就是企业对其产品、价格、地点和促销或顾客、成本、便利和沟通等可控因素进行整合、协调使用的活动过程，是市场营销管理的重要内容。

【关键词】

市场营销战略（Marketing Strategy）

战略经营单位（Strategic Business Unit）

前向一体化（Forward Integration）

后向一体化（Backward Integration）

水平一体化（Horizontal Integration）

市场营销管理（Marketing Management）

【复习与思考】

1．什么是“市场增长率、市场占有率”矩阵？

2．什么是“多因素投资组合”矩阵？

3．市场营销战略规划的过程是怎样的？

4．市场营销管理过程包括哪些步骤？

5．市场营销组合有哪些特点？

【研究与讨论】

1．你认为企业营销战略与营销管理是什么关系？

2．如何评价和识别市场机会？

3．市场营销组合由4C逐渐取代4P意味着什么？

4．试评析我国企业市场营销管理的现状。

【实践演练】

1．联系实际，谈谈多元化战略的利弊。

2．网上调查麦当劳和肯德基在中国的营销战略。

3．通过学习，评价我国一家知名企业的营销战略。

【营销模拟】

1．如果你是一家家电企业的老总，你将制定怎样的营销战略来引领企业的成长？

2．访问三家企业，了解这些企业的市场营销战略，并作出评价。

【本章案例】

家电营销模式大比拼

1987年，黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，经营进口合资品牌彩电。

1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。

谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国家电零售市场一轮又一轮的惊涛骇浪。在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是唯一业态。最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。

一、国美

国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。

在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。

如今的国美电器已是中国驰名商标，并已发展成为中国最大的家电零售连锁企业。在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂在中国最大的经销商。2003年商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。同时位居全球商业连锁第22位。国美电器在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌。

在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器基本完成在中国内地地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2～4年的时间占有中国家电市场20%的份额；2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，迈出了开拓内地以外市场的探索性的第一步，国美电器最终将进入国际市场，逐步树立其国际商业品牌。

二、苏宁

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2005年12月底，苏宁电器在中国27个省和直辖市，90多个城市拥有近300多家连锁店，员工人数70000多名。据商务部统计数据显示，2005年苏宁电器销售额近400亿元。

苏宁电器是商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。2005年上半年在商务部统计的中国连锁三十强企业中，苏宁电器销售额达178亿元，位列前三强。

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰箱、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级市以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务、热情周到的咨询、受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁的宗旨。

三、国美VS苏宁

1．相似点。

（1）两者均创立于20世纪80年代末90年代初，均为“兄弟携手，十年创业”。家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在20世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段。

（2）新进市场的手法：①招聘：在完成准备新进入某一市场的可行性研究后，苏宁与国美均在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事，允以高薪厚禄，造成当地家电从业人员思想上的动荡，借此动摇对手的军心，力求“不战而屈”。②开业前的媒体炒作。③开业活动：关于开业活动的内容，也形成了几套固定模式：A.“来就送”：开业前的第一天对前几十位消费者送价值几十元的购物代金券。B.“赢大奖”：开业几天内，购物满多少元，获取抽奖券一张，一等奖为价值5000元之物品。C.“套餐活动”。D.“超值服务”：对苏宁及国美自身有维修点的商品延长保修期，赠送服务卡，延长免费送货距离。E.“超低价格”：每次开业，苏宁与国美均网罗一批击破消费者心理价位的特价机。

（3）两者发展的地域也基本相同，主要集中于一级城市，并推向二、三级城市。

（4）从扩张模式来看，均采用了“跑马圈地”的快速铺网战略。

（5）两家费心思搞服务。

（6）从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一。

2．相异处。

（1）在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。国美的战术是密集性扩张，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖；苏宁则是以点带面、步步为营的方式。

（2）从总体规模和扩张速度来说，国美略胜一筹。表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近两年扩张也相当迅猛。

（3）厂商关系：强硬VS温和。但就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。

（4）资金实力：国美腰围更粗。国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个：一是从股市融资；二是控制和利用经销商资金。但就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。

（5）企业管理：一人独大VS共享舞台。从管理者来看，黄光裕：霸者无疆；张近东：仁者无敌。

（6）在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。国美电器来自于影音制品的比重最高。

（7）购物环境、店面规模不同：国美以高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和3C家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。苏宁按照3C信息家电的理念来布置。

（8）服务体系：苏宁的服务优势：①苏宁物流：12小时之内可以将顾客购买的商品以质优、快速、满意的服务送到配送区域内任何一个地点。②苏宁客服：客户服务中心为消费者提供电话咨询、服务查询、投诉受理等一系列服务，极大地方便了消费者。③苏宁售后：在行业内率先推出上门设计、免费保养、电话回访、空调无尘安装等服务项目，开创电器售后服务之先河。

（9）营销策略不同：国美采用低价策略：首先，他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做出了快进快出，以销定价。最后，国美采用“大单采购”、“买断”、“定制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。

基于苏宁连锁经营理念，苏宁的营销模式是：首先，薄利多销的定制、买断、包销。其次，协同营销的厂商联手：第一，双方合作，进行产品销售；第二，双方共享物流系统；第三，双方采购平台嫁接；第四，双方信息资源共享。最后，普惠营销的天天特价。

四、未来之路

国美与苏宁在很大程度上“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。

目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。

从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BEST-BUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购及利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的盈利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。

*资料来源：杨顺勇等：《市场营销案例与实务》，复旦大学出版社，2006。

分析讨论题：

1．本案例中，国美和苏宁各采取什么营销战略？随着竞争的日益激烈，尤其是国外零售连锁巨头的加入，你认为国美和苏宁的营销战略应做哪些改变？

2．国美和苏宁作为目前中国两大家电连锁巨头，他们在总体布局、市场规模、厂商关系、融资能力、企业管理、产品销售结构、店面规模、服务体系、营销策略上有何不同？你是如何评价这两种不同模式的？

3．在本案例中，中国家电连锁超市的目标市场是什么？这与国外零售连锁巨头的营销策略有何不同？

【阅读与参考文献】

1．吴健安：《市场营销学》，高等教育出版社，2004。

2．刘冀生：《企业战略管理》，清华大学出版社，2003。

3．徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社，2002。

4．周朝琦：《现代市场营销战略》，经济管理出版社，2001。