第章大公司如何创新

第29章　大公司如何创新　Innovating in Large Companies

有困难，但值得一试

人们一向对大公司里的创新嗤之以鼻，认为唯有创业型公司才可能创新，大公司只能复制创业型公司的成果，或者干脆收购那些成功的创业型公司。不可否认，创业型公司的氛围更适合创新，但不代表大公司做不到这一点。

没在大公司里工作过，你想象不出在大公司里创新有多难。正如第30章介绍的那样，随着规模变大，公司会不可避免地变得更加保守，不敢冒险。因为一旦失败，比起小公司来，大公司的损失会惨重得多，所以只要情况允许，他们会尽可能维持现状。但大公司也需要创新以谋求发展，何况大公司还有自己的优势。

有两大因素影响着大公司的创新氛围：企业文化和老板的观念。依我看，任何一家大公司都有潜力为自己的员工营造创新氛围。如果你发现在公司里难以实现创新，那么可以尝试以下方法。

20%法则

你也许听说过，谷歌的程序员有20%的工作时间可以用来从事创新研究。二十多年前我在惠普工作时就这样做过，这个方法最早是从施乐帕克研究所学来的，至今仍然行之有效。在惠普实验室，我们的工作任务是技术创新，然后和产品部门合作“孵化”出产品。我所在的小组一共完成了五款产品，有四款是20%法则催生的，剩下的一款产品是公司高管命令我们完成的，结果只有这款产品被市场淘汰了。

人们误以为优秀的产品是战略规划的结果，或是来自公司高管的创意。其实，最好的创意大多来自于普通员工。20%法则鼓励普通员工自己尝试各种想法，发挥大家的主观能动性，让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新。

20%法则不仅适用于开发人员，也同样适用产品经理和交互设计师。遗憾的是，大部分公司没有采用20%法则，我建议产品公司尝试这个方法。如果公司实在不同意在工作时间创新，那我们只好私下开展“臭鼬工程”了。

臭鼬工程

臭鼬工程是工程界的行话，原指秘密军事行动，现指在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究。臭鼬工程拯救了很多大公司。

在大公司里，普通员工很难凭空获得允许从事创新研究。如果你能拿出阶段性的成果来，获得许可会容易得多。在这种情况下，只要不耽误本职工作，管理层通常会支持你的做法。

有一点要提醒大家，有些公司规定员工在职期间研究出来的成果都归公司所有，所以不要随意拿研究成果自行创业。如果公司因为某些原因不愿意帮助你，你才能尝试谋求其他途径来实现自己的创意。了解硅谷历史的人知道，当年斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）因为惠普公司不愿意进入个人电脑市场，所以离职创业，才有了后来的苹果公司。

主动观察

观察和倾听是最简单的创新途径。仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动，留心他们欣喜和失望的表情，假以时日，你肯定能想出办法更好地满足他们的需求。再找一位熟悉技术的开发人员合作，你们就可以着手改进产品了。

注意，应该选择实际用户作为观察对象，不要选择产品尝鲜者，更不能选择公司同事。测试产品用不着正式的可用性测试实验室，你可以去用户的住所、办公室、购物场所，请他们就地体验你的产品。不仅观察软件能否正常使用，更要留心软件能否满足他们的需求。即使软件可用，他们真的需要吗？究竟他们想解决的问题是什么？

记住，创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题。观察人们对现有产品的不满，是创新的最佳途径。

改善用户体验

另一种创新途径是跳出技术局限，完善用户体验。改善用户体验不仅要提高产品的工作效率，更要剔除多余的功能，明白哪些功能是用户必需的，哪些是设计和开发带来的衍生物。

每款产品都有特定的实现模型，但用户脑子里装的是概念模型，他们对产品要解决的问题，以及如何解决问题有自己的想法。如果实现模型与用户的概念模型不一致，用户就会感到失望。找到用户失望的地方，就找到了创新的机会，至少是改善产品的机会。

收购小公司

最后，我们来谈谈“收购”别人的创意。有些产品经理看不起这种做法，其实收购是有效维持创新的手段。创业型公司如雨后春笋般出现，经过市场淘汰，留下来的通常都有其特长，可以作为收购对象。收购创业型公司不仅可以引入新技术，而且可以引入创新型人才，为公司注入新鲜的血液。

我建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系，互相帮助，互相学习。这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金。从以往的经验来看，创业型公司在选择收购自己的东家时，并不是只看重收购价格，他们往往会选择有过合作关系的公司。

妥善安排收购来的新员工，让他们继续发挥特长，才能拓展产品线，保持市场领先地位，但是很遗憾，多数公司没有处理好这个问题。

建议大家尝试以上的方法，帮助公司保持创新。德鲁克曾说过： “公司的核心竞争力在于创新。 ”我相信大公司一样可以创新，苹果公司是最好的例子。