虚拟化经营

第四节　虚拟化经营

所谓“虚拟化经营”，是指企业通过控制和凸现销售渠道、产品品牌等强项功能或关键资源的前提下，借助各种外力将其他弱项功能或次要资源进行整合和弥补，从而获得竞争优势。知识经济时代注重的是“利用”而不是“占有”，要求企业不仅认真“求实”，而且善于“务虚”；不仅经营“实实在在”的资源，而且更善于嫁接、假借和利用“形同虚设”的资源；不仅能够“借钱”、“集资”，而且善于“借脑”、“集智”，从而控制强项，虚拟弱项，虚实结合，内外联系，扩大资源优化配置的范围并实现整合聚变，加速企业发展和资源增值。虚拟化经营同样要遵循“80／20法则”，即企业要靠内部20%的核心能力、关键能力、基础能力和辅助能力及其优势，去吸引、整合和利用80%的最优外部资源。目前，世界上许多企业都进行“虚拟化经营”，都在不断放弃对生产过程的控制，甚至只有将“直接劳动”外包委托他人来做才能应付瞬息万变的市场需求。研究表明，发达国家工业企业中多数实行60%以上部件工艺加工的“外包”，少部分企业甚至达到100%的“外包”。现在有的经济学家将这种虚拟化经营方式称之为“非资本化”模式，即企业充分发挥具有核心竞争能力的无形资本，而无需巨大的有形资本。这种虚拟化经营直接导致了企业生产方式上的创新，即“超级工厂”、“虚拟工厂”或“无工厂经营”等崭新的生产形式开始崭露头角。可见，无形资源和核心能力是虚拟化经营成功制胜的两个重要条件。

现在，诸如耐克、锐步、思科、戴尔、微软、惠普、苹果和摩托罗拉等很多具有名牌产品的跨国公司，都不同程度地采取虚拟化经营方式。它们已不倾向于自设生产工厂，其“工厂”就是办公场所，其生产线已经“形同虚设”，它们正是依靠控制先进技术手段、信息快速传递、委托外包加工等经营创新，将那些增值较低、利润较小和固定资产比例较高的生产部门或制造工作转移到和转包给其他地方的优秀厂家，强化自己的创新设计能力、技术创新优势、市场营销能力、品牌宣传能力和全球网络管理，从而使自己保持着高增值和高利润。这种“外包化”倾向已经达到了空前的程度，这表明经营越好的企业，固定资产越少，而回报率和利润率就越高，甚至高到惊人的水准。全球最大运动鞋制造商耐克公司就是这种经营创新的行家。它在美国的总部只有近70人，本身没有一家生产工厂，而早已将做鞋的业务转移到一些交通便利、劳力廉价的地区和国家（目前韩国和中国是其最大的生产基地），但它之所以称霸全球世界运动鞋市场，是因为其所有资源就是“耐克”品牌及其产品设计、科技投入、品牌推广和市场营销能力。爱立信公司2001年初决定进行战略调整，不再经营手机生产业务，而重点保持其手机品牌、技术和营销业务。这种“以退为进”的调整策略，实际上并未停止手机生产、放弃手机市场，而只是转换了经营方式，使其今后在全球的直接投资将集中在基础研发、产品研发、技术应用和客户解决方案等业务上，争取在将来的竞争中抢占最有利的位置。思科系统公司正是“非资本化”模式的典型，其核心竞争优势是其技术和品牌，它在全球生产其产品的35家工厂中只拥有2家，大约90%的订单未曾经过人手而进入这家企业，其中52%是在没有企业任何雇员参与的情况下履行的。其总裁钱伯斯说：“在我的顾客看来，它好像一个大型的虚拟工厂，在那里我的供货商们和存货系统直接连接成一个生态系统，无论是在公司内还是在公司之间。懂得这一点的人将会占据巨大的竞争优势。”所以，虚拟化经营创新打破和摆脱了自给自足的传统经营方式和角色，使自己的强项功能或关键资源获得了惊人的增值和收益。